Sostenibilità e strategia aziendale: quali impatti e quali vantaggi per le imprese?

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1 Sostenibilità e strategia aziendale: quali impatti e quali vantaggi per le imprese? Prof.ssa Lucrezia Songini Università del Piemonte Orientale Dipartimento di Studi per l Economia e l Impresa Catena di fornitura della meccanica: creazione di valore, innovazione, due diligence, tracciabiità e trasparenza Bologna, 6 Aprile 2017

2 Agenda Corporate social responsibility e sostenibilità Le determinanti dell orientamento alla CSR/ sostenibilità Strategia sociale e strategia di business: i possibili approcci I vantaggi per le imprese Gli impatti della CSR/sostenibilità: le strategie di servitizzazione la misurazione delle performance per la comunicazione esterna la misurazione delle performance per la pianificazione e il controllo La misurazione delle performance di CSR/sostenibilità: luci ed ombre

3 Chi siamo ASAP Service Management Forum

4 ASAP SMF Sezione Automotive ASAP SMF Obiettivo Identificare le opportunità di miglioramento organizzativo e gestionale del dopo vendita nel settore automotive Motocicli Auto Veicoli Industriali Lavoriamo con: Produttori di parti e componenti Case costruttrici Distributori Centri di assistenza Carrozzerie Mezzi agricoli e macchine movimento terra

5 Creare cultura nel service Progetti di ricerca e di innovazione tecnologica e gestionale Pubblicazioni di tipo tecnico-scientifico e divulgativo Approfondimenti su aree tematiche cross-settoriali Formazione ad hoc Workshop convegni sul Service Management

6 Sostenibilità e strategia aziendale: definizioni, approcci e vantaggi per le imprese

7 La Corporate Social Responsibility La responsabilità sociale d impresa consiste nell integrazione volontaria delle dimensioni sociale ed ambientale nelle operazioni commerciali, nei processi decisionali e nei rapporti tra l azienda e i propri interlocutori (stakeholder). Libro Verde dell Unione Europea Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese - 18 luglio 2001 Comunicazione della Commissione Europea del luglio 2002: Responsabilità Sociale: un contributo delle imprese allo sviluppo sostenibile. CSR significa andare oltre la normativa La CSR è basata sulla volontarietà La CSR ha un forte legame con la sostenibilità: società migliore e ambiente più pulito

8 La sostenibilità L umanità ha la capacità di rendere sostenibile lo sviluppo - di garantire che esso soddisfi i bisogni del presente senza compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri bisogni Rapporto Commissione Bruntland Our Common Future, 1987

9 CSR e sostenibilità Lo stakeholder management approach Lo sviluppo sostenibile La Corporate Social Responsibility (CSR)

10 Le determinanti dell orientamento alla CSR/sostenibilità Driver esterni 1. Normative, direttive e raccomandazioni degli organi istituzionali (es. DL 30/12/2016 n. 254) 2. Pressioni della comunità e dei gruppi d opinione 3. Socially Responsible Investment Driver istituzionali 1. Stakeholder management approach 2. Orientamento di fondo, scelte strategiche, obiettivi perseguiti 3. Gestione del rischio

11 Strategia sociale e strategia di business: i possibili approcci La strategia sociale e gli obiettivi sociali sono strumentali e subordinati alla strategia di business e agli obiettivi competitivi ed economico-finanziari L impresa ha degli obblighi nei confronti degli stakeholder perchè deve seguire principi e comportamenti etici, ma la strategia sociale è distinta dalla strategia di business La CSR e la sostenibilità sono strettamente integrate nella missione e negli obiettivi aziendali, così da giungere a una convergenza nel MLT tra obiettivi economici, competitivi e sociali e tra strategia sociale e strategia di business.

12 I vantaggi della CSR/sostenibilità Contribuisce a creare e mantenere un elevato profilo aziendale e un immagine e reputazione positive Garantisce una forte coesione con gli stakeholder Crea un ambiente di lavoro migliore, più sicuro e più motivante Migliora l efficienza della gestione aziendale Protegge da azioni di boicottaggio Facilita l accesso al credito Permette di usufruire di vantaggi fiscali e semplificazioni amministrative Riduce il rischio di impresa Contribuisce ad aumentare il valore per gli azionisti nei mercati in cui sono applicati rating di tipo etico (e.g. Dow Jones Sustainability Indexes, Domini 400 Social Index, Ethical Index Euro ecc.) Etc.

13 Sostenibilità e strategia aziendale: quali impatti per le imprese?

14 Le strategie di servitizzazione Prodotto + servizi al prodotto/cliente Prodotto + servizi al prodotto Prodotto-Servizio Prodotto

15 Strategie di servitizzazione «green» Prodotto-Servizio Mobilità Mobilità verde Servizi al prodotto / cliente Corsi di guida Eco-driving Tagliando Manutenzione green Servizi al prodotto Ricambi Ricambi rigenerati

16 La misurazione delle performance per la comunicazione esterna: gli strumenti Annual report integrato con indicatori sociali e ambientali Bilancio ambientale Bilancio sociale Bilancio di sostenibilità Integrated reporting

17 La misurazione delle performance per la comunicazione esterna: gli standard Sustainability reporting Global Reporting Initiative GRI UN Global Compact Accountability AA1000 SIGMA Sustainability reporting Prince s Accounting for Sustainability Project - A4S International Integrated Reporting Council - IIRC Bilancio ambientale Institute fur Oekological Wirstchaft IOW Fondazione Enrico Mattei FEEM Bilancio sociale Gruppo sul bilancio sociale - GBS

18 L Integrated Reporting: principi guida ed elementi rilevanti

19 L Integrated Reporting: il framework 13

20 La misurazione delle performance per la pianificazione e controllo CSR e sustainability KPIs Comparative Business Scorecard Ethical Performance Scorecard Performance Prism SIGMA Sustainable Scorecard (Sigma Project ) Integral Framework for Performance Measurement Responsive Business Scorecard Thematic Balanced Scorecard Corporate Sustainability Performance Pyramid Dartboards and Clovers of Sustainability Model Sustainable Balanced Scorecard Etc.

21 SIGMA Sustainable Scorecard (Sigma Project ) Sustainability perspective Stakeholder perspective Internal perspective Knowledge and skills perspective Key issues Outcome indicators Performance driver indicators Targets Operational initiatives

22 La balanced scorecard sostenibile: opzioni 1 e 2 Opzione 1 Opzione 2 Kaplan & Norton, 2004

23 La balanced scorecard sostenibile: opzione 3 The business BSC The sustainability BSC

24 La balanced scorecard sostenibile: opzione 4

25 La misurazione delle performance di CSR/sostenibilità: luci ed ombre Luci Pro Orientamento Maggiore al credibilità lungo periodoe migliore Creazione qualitàe utilizzo delle di relazioni risorse intangibili con e gli inimitabili Altruismo, stakeholder: legami fiduciari, dal sostegno reciproco, Migliore liquidità dei titoli azionari sui mercati dall impegno finanziari profuso nell impresa Riduzione del costo del capitale Founder Maggiore effect attenzione da parte degli analisti finanziari e migliore qualità delle loro opinioni Relazione Minori più costi diretta per litigiosità tra rischio e responsabilità Maggiore capacità di attrarre e trattenere risorse e personale contributi di vario tipo. Maggiore Supporto capacità di reazione ai alle processi difficoltà e tensione decisionali reinvestimento del management: degli utili Minore burocrazia Ridefinizione degli e impersonalità obiettivi aziendali e conoscenza e delle del strategie business Nuovi criteri alla base delle scelte di pianificazione strategica, valutazione degli investimenti e allocazione delle risorse Nuove logiche di valutazione delle performance e incentivazione del management Strumento di governance a supporto delle decisioni del CdA Anticipare in modo proattivo l orientamento delle istituzioni /legislatore Ombre Contro Problematiche Commitment legate al ricambio e leadership generazionale del Chiusura topal management contributo di non famigliari al governo e alla gestione dell azienda Difficoltà Difficoltà a delegare a manager ad professionisti integrare e il avversione contributo al rischio ed delle eccessiva diverse prudenzaunità Volontà organizzative dei familiari di mantenere e funzioni il controllo, (es. anche a costo CSR/sostenibilità di indebitare l azienda e AFC) Commistione tra famiglia e impresa e organizzazione confusa Ruolo della corporate Possibili governance comportamenti opportunistici di alcuni membri familiari, nepotismo, litigi fra familiari Investimenti in IT Costi associati alla rilevazione, elaborazione, comunicazione delle informazioni e audit Rischi di diffusione di informazioni dalle quali i concorrenti possono trarre vantaggio 25

26 Grazie per l attenzione!! Prof.ssa Lucrezia Songini Università degli Studi del Piemonte lucrezia.songini@uniupo.it +39 (0321)