La storia del Lean Thinking

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1 La storia del Lean Thinking Per i manager che cambieranno il mondo Paolo Sganzerla Torino, 29 Marzo 2011

2 L anno scorso Si iniziava a vedere la luce in fondo al tunnel della crisi, ma ancora si cercava il modo per recuperare la competitività La metodologia Una novità per qualcuno. L approccio L obiettivo No cost cutting! L innovazione tecnologica non basta. 2

3 Quest anno La storia del Lean per i manager che cambieranno il mondo La soluzione LEAN non è più in discussione! Il tema è come applicare il Lean Management? Imparare dalla storia Per non commettere gli stessi errori Per capire a fondo come avere successo Approfondire la storia, per andare oltre le apparenze: Evitare l effetto Noi siamo diversi Capire cosa c è oltre gli aspetti di configurazione (i più evidenti) Confrontarsi con la storia di chi è più vicino a noi: Ascoltare testimonianze dirette Acquisire fiducia: si può fare! Il mondo non lo cambiano le macchine, ma le persone (prima di tutto i manager) 3

4 Non solo Toyota Giappone USA Europa Italia Torino Automotive Aziende manifatturiere Servizi 4

5 Perché Lean? Un solo motivo: risultati! Solo con risultati operativi fuori dal comune si possono affrontare le sfide dei mercati globalizzati. L applicazione del Lean Management diventa quindi un fattore strategico di sviluppo competitivo dell impresa. Il concetto Lean Growth Dati da presentazione 26/2/2010 5

6 Cosa significa Lean Management? Sistema di gestione Principi chiari Top Management Amministrazione Produzione CLIENTE Commerciale Progettazione Cambiamento delle persone Strumenti efficaci 5S Kanban JIT TPM PokaYoke 6

7 Elementi caratteristici del Lean Management + valore sprechi + flusso lotti e code organizzazione per processi processi standardizzati e stabili 7

8 Standardizzazione e miglioramento continuo Concetto giapponese di Standard: il miglior modo di svolgere un attività nelle condizioni attuali Performance ma come si fanno gli standard? e come si insegnano alle persone? e come si migliorano costantemente? 1. Riduzione della variabilità - Standardizzazione 2. Stabilizzazione delle performance al limite superiore Visualizzazione 3. Problem Solving 4. Kaizen Tempo

9 L anello mancante del Lean: TWI TWI (Training Within Industry) è un programma di formazione sviluppato dal Governo Americano (U.S. Departement of War War Manpower Commision) per aumentare la capacità produttiva dell industria bellica durante la seconda guerra mondiale. In totale si parla di 1.6 Milioni di lavoratori formati in oltre stabilimenti in 5 anni. Dati provenienti da circa 600 aziende monitorate durante la guerra attribuiscono questi risultati al programma TWI: 86% hanno aumentato la produzione più del 25% 88% hanno ridotto le ore lavorate più del 25% 55% hanno ridotto gli scarti più del 25% 100% anno ridotto i reclami più del 25% Dopo la guerra il programma venne dismesso, perché il miglioramento dell efficienza e della produttività e della qualità non era più una priorità nei mercati in forte espansione Sviluppo del sistema di Produzione di Massa 9

10 I 3 Training Within Industry Program Nel dopo guerra in Giappone sono stati ripresi i programmi di formazione di base che avevano fatto vincere gli Americani. Job Instruction Training (JI) come addestrare le persone a svolgere un lavoro in modo corretto e sicuro. Job Methods Training (JM) come migliorare continuamente il modo con cui è svolto un lavoro. Job Relations Training (JR) come gestire al meglio il rapporto con i lavoratori per prevenire i problemi. 10

11 Anche Toyota non è nata imparata! Per sostenere la propria trasformazione e la creazione di un nuovo sistema di gestione anche Toyota ha utilizzato dapprima consulenti e formatori esterni, poi ha sviluppato un proprio sistema di gestione e di addestramento delle persone. TWI JMA Pcourse di S. Shingo Manuali TPS e training interno Sviluppo sistema di suggerimenti Fonte: Toyota Kaizen Methods Di Art Smalley e Isao Kato 11

12 Il percorso per il cambiamento Formazione Lean Basic (consapevolezza) Formazione strumenti e metodologie (conoscenza) Pianificazione cambiamenti (Hoshin Kanri) Realizzazione cambiamenti (applicazione) Miglioramento continuo (Kaizen) 12

13 Punti di attenzione 1. Generare il bisogno del cambiamento a tutti i livelli (know why) 2. Fissare obiettivi chiari e condivisi (strategy deployment) 3. Coinvolgere il TOP Management (commitment) 4. Agire e sbagliare, ma agire (find the best way by doing) 5. Misurare e migliorare (sustainability) 6. Non innamorarsi degli strumenti e delle metodologie: trovate la vostra applicazione PAZIENZA e PERSEVERANZA 13

14 Siate creativi, ripensate il vostro modello di business 14

15 Grazie per l attenzione Paolo Sganzerla JMAC Europe Milano S.p.A. Via Fieno, Milano [email protected] HEADQUARTER: JMA Consultant Inc. Tokyo Japan 35 Fl., Shiroyama Trust Tower 3-1, Toranomon 4-chome Minato-Ku,