Innovazioni in sanità Nuove partnership tra pubblico e privato

S E S S I O N E Innovazioni in sanità Nuove partnership tra pubblico e privato nell ambito del Forum Risk Management in Sanità 2011 - Sala Redi Centro Fiere di Arezzo 24 25 novembre 2011 IL MERCATO DEI SERVIZI ALBERGHIERI E DI SUPPORTO NEL SETTORE SANITARIO Federico Spandonaro MARKETING ETICO TRA PUBBLICO E PRIVATO Marzia Sandroni COME CAMBIA LA SANITÀ IN EUROPA TRA PUBBLICO E PRIVATO Alberto Mingardi IMPATTO ECONOMICO DEL SISTEMA FARMACEUTICO TRA PUBBLICO E PRIVATO Marco Ratti D I S C U S S A N T Marco Campari Adriano Quagliotti Diego Bravar Massimo Del Vita Simone Tasso Antonella Valeri

Sanità: sostenibilità vs crescita Federico Spandonaro Univ. di Roma Tor Vergata F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 1 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Obiettivi endogeni Controllo della spesa Qualità dell assistenza Sviluppo industriale Competitività Innovazione F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 2 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Vincoli esogeni Debito pubblico Bassa crescita Mercati globalizzati F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 3 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Controllo della spesa Spesa sanitaria totale (Numeri indice) 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1990 1995 2000 2005 2007 France Germ any Japan Spain United Kingdom United States Italy F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 4 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Controllo della spesa 120 Italia SSN - Spesa corrente e finanziamento (Mld. ) 100 80 60 40 Spesa Finanziam ento 20 0 F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 5 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Controllo della spesa F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 6 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Debito pubblico Debito Pubblico - % del PIL 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 Belgio Francia Germ ania Grecia Italia Spagna Regno Unito 0,0 1995 2000 2005 2009 F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 7 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Scarsa crescita Crescita del PIL in termini reali - Numeri indice 160 150 140 130 120 110 100 90 1995 2000 2005 2009 Germ any Spain France Italy United Kingdom United States Japan F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 8 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita L impoverimento 0,10 Diff. PIL Procapite Italia verso principali "competitors" 0,05 0,00-0,05 1990 1995 2000 2005 2008-0,10-0,15-0,20-0,25 Diff. del PIL ITA verso BIG EU Diff. del PIL ITA verso BIG EU+USA+J F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 9 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Sintesi 1 Il controllo della spesa ha funzionato è il Paese che non cresce Non è possibile pensare alla Sanità come avulsa dal contesto Ma che Sanità ci potremo permettere? Possiamo compensare la mancata crescita con i recuperi di efficienza? F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 10 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita L inefficienza F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 11 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita I tagli F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 12 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Sintesi 2 E difficile misurare il livello di inefficienza forse siamo più inefficienti allocativamente che tecnicamente Mantenere i livelli attuali è difficile anche per Invecchiamento Aspettative Impoverimento F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 13 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Sanità e Sviluppo Creazione di capitale umano Coesione sociale Sviluppo di mercati. F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 14 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 15 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 16 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Crescita Siamo troppo esposti sui mercati in cui la concorrenza dei Paesi emergenti è forte Non siamo presenti sui mercati in crescita. F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 17 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Politica Industriale Su quali settori vogliamo puntare? Scienze della vita è fra questi?. F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 18 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita 3 buoni motivi per investire nell innovazione nei settori delle scienze della vita Perché sono settori ad alte intensità di ricerca e quindi non si compete sul prezzo Perché siamo un buon laboratorio Epidemiologico (aspettativa di vita, invecchiamento, ) Economico (disponibilità di dati amministrativi completi) Perché non è più un settore solo per imprese di grandi dimensioni F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 19 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Cosa fare Favorevoli condizioni di business Stabilità e certezza di regole Vd. tagli dei prezzi Networking Efficienza della regolamentazione Salvaguardia della proprietà intellettuale Competizione trasparente Investimenti pubblici F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 20 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Il caso: L innovazione nel settore farmaceutico Problemi di accesso Molti modi per indagare la questione Delay regolatorio nazionale Delay regolatorio regionale Percentuale di pazienti trattati.. F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 21 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Quote pazienti trattati F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 22 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Quota farmaci innovativi 12 innovazioni riconosciute dal 2008 a Gennaio 2011 Di queste solo 4 importanti Funziona l algoritmo AIFA? Privilegia la severità della malattia e non il beneficio sociale ottenibile F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 23 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Funziona? Una normativa apparentemente incentivante Premium price Sterilizzazione del payback Ma efficace? F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 24 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Spesa farmaceutica F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 25 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Prezzo medio farmaci F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 26 / 31

Austria Germania Danimarca Spagna Sanita: sosteniblità vs crescita Finlandia Francia Regno Unito Grecia Irlanda Italia Paesi Bassi Portogallo Svezia USA Svizzera Giappone Sviluppo industriale Saldo Bilancia Commerciale Farmaceutica (% del valore di Imp+Esp) 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% 1996 2009 F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 27 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Sintesi 3 Le politiche per l innovazione non sembrano efficaci Manca un contesto favorevole all innovazione Ha prevalso il contenimento della spesa Si vedono tracce di degrado del mercato farmaceutico F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 28 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Riassumendo Risorse che crescono più lentamente degli altri Paesi Costi crescenti (almeno nel breve) a causa dell invecchiamento Presumibilmente per garantire la sostenibilità diminuirà la quota dell intervento pubblico saranno penalizzati gli investimenti si prioritarizzerà F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 29 / 31

Sanita: sosteniblità vs crescita Riassumendo L innovazione comincia da un ripensamento di alcune regole e di alcuni comportamenti e della cultura della contrapposizione fra controllo della spesa e politica industriale ovvero fra pubblico e privato. F. Spandonaro (Univ. di Roma Tor Vergata Forum RM Arezzo 24.11.2011 30 / 31

Federico Spandonaro Federico.spandonaro@uniroma2.it 31 / 31

Progetti condivisi di responsabilità sociale Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 Comunicazione e Marketing Sociale Dr.ssa Marzia Sandroni Forum Risk Management Arezzo 24 novembre 2011

Il PPP nella normativa italiana Concessione di lavori pubblici CONTRATTUALE Contratto di sponsorizzazione Accordo di collaborazione Concessione di servizi PARTENARIATO PUBBLICO PRIVATO Locazione finanziaria (leasing) SpA miste pubblicoprivate- STU ISTITUZIONALIZZATO Passaggio a controllo privato di un impresa pubblica esistente

Contratto di sponsorizzazione o accordo di collaborazione Contratto di sponsorizzazione contratto atipico a titolo oneroso mediante il quale la Azienda USL 8 (sponsee) si obbliga nei confronti di un terzo (sponsor), che corrisponde denaro, beni o servizi, a promuoverne, quale prestazione corrispettiva, il nome o la ragione sociale, il logo o marchio o altro segno distintivo, i prodotti, i servizi e le prestazioni o offerte (in conformità alle previsione di legge eventualmente applicabili), nell ambito di un evento, manifestazione, iniziativa, pubblicazione, attività o progetto istituzionale dell azienda USL 8. Regolamento Azienda Usl 8 Arezzo

Contratto di sponsorizzazione o accordo di collaborazione Accordo di collaborazione contratto atipico a titolo oneroso mediante il quale la Azienda USL 8 si obbliga nei confronti di un terzo che corrisponde denaro, beni, servizi o prestazioni, anche per il tramite di soggetti terzi, a determinate prestazioni corrispettive che si concretizzano nel coinvolgimento del partner privato o pubblico nella ideazione e/o realizzazione di iniziative e progetti di interesse pubblico e corrispondenti ai fini istituzionali, nelle quali la promozione del nome diventa un effetto indiretto o aggiuntivo rispetto ad altri corrispettivi come la comproprietà di dati o di diritti relativi ad una ricerca, pubblicazione ecc. Regolamento Azienda Usl 8 Arezzo

Altre forme di Fund raising normate dal Regolamento Contratti a titolo gratuito nei quali nessun corrispettivo da parte dell azienda è dovuto al terzo: Somme in denaro erogate a titolo di liberalità Patrocini a sostegno dell attività istituzionale condotta dall Azienda USL 8 di Arezzo. Legati, ovvero disposizioni testamentarie che consistono in attribuzioni patrimoniali relative a determinati beni che comporta un beneficio economico per l azienda sanitaria in qualità di legataria. Beni in visione o in prova DGRT 11 giugno 2001, n. 617; agli artt. 114 e 119 l.r. Toscana n. 40 del 2005 e s.m.i.;

Sponsorizzazioni e accordi di collaborazione Legge 449/97 art. 43 «1. Al fine di favorire l'innovazione dell'organizzazione amministrativa e di realizzare maggiori economie, nonche una migliore qualità dei servizi prestati, le pubbliche amministrazioni possono stipulare contratti di sponsorizzazione ed accordi di collaborazione con soggetti privati ed associazioni, senza fini di lucro, costituite con atto notarile. 2. Le iniziative di cui al comma 1 devono essere dirette al perseguimento di interessi pubblici, devono escludere forme di conflitto di interesse tra l'attività pubblica e quella privata e devono comportare risparmi di spesa rispetto agli stanziamenti disposti» Legge 488/99 Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 Art. 119 del d.lgs. n. 267/2000 «In applicazione dell'articolo 43 della legge 27 dicembre 1997, n. 449, al fine di favorire una migliore qualità dei servizi prestati, i comuni, le province e gli altri enti locali nel presente testo unico possono stipulare contratti di sponsorizzazione ed accordi di collaborazione, nonche convenzioni con soggetti pubblici o privati diretti a fornire consulenze o servizi aggiuntivi»

Il conflitto di interesse Definizioni Il Conflitto di interessi è la condizione in cui un professionista occupa due ruoli differenti contemporaneamente, con possibilità di interferenza di un ruolo sull altro. Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Il Conflitto d interessi in sanità è la condizione in cui il giudizio professionale, per sua natura improntato alla deontologia e finalizzato alla tutela della salute dell individuo, può essere influenzato da un interesse secondario sia esso economico, personale o d altra natura. Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

Il conflitto di interesse Nella sostanza Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 La legge è la regola dei comportamenti esteriori e l etica è la legge della coscienza, la regola delle intenzioni e delle motivazioni che stanno alla base di quei comportamenti, li arricchiscono di un contenuto psicologico che oltrepassa la stretta osservanza e li qualificano secondo criteri di valore. E quindi, la legge positiva, approvata dallo Stato, incontra la giustizia, è, cioè, una legge giusta, soltanto se essa è conforme all etica e trova in questa la sua radice profonda, una sublimazione che, in un certo senso, la trasforma in una sorta di legge naturale, letta nella stessa natura dell uomo e da essa desunta. (Codice Etico Assobiomedica maggio 2010)

novità del D.l. 78 del 2010 Sponsorizzazioni attive patrocini e spese di rappresentanza Art. 6 co. 8 «A decorrere dall anno 2011 le amministrazioni pubbliche inserite nel conto economico consolidato della pubblica amministrazione, come individuate dall Istituto nazionale di statistica (ISTAT) ai sensi del comma 3 dell art. 1 della legge 31 dicembre 2009, n. 196, incluse le autorità indipendenti, non possono effettuare spese per sponsorizzazioni» Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 Art. 6 co. 9 «A decorrere dall anno 2011 le amministrazioni pubbliche inserite nel conto economico consolidato della pubblica amministrazione, come individuate dall Istituto nazionale di statistica (ISTAT) ai sensi del comme 3 dell art. 1 della legge 31 dicembre 2009, n. 196, incluse le autorità indipendenti, non possono effettuare spese per relazioni pubbliche, convegni, mostre, pubblicità e di rappresentanza, per un ammontare superiore al 20 per cento della spesa sostenuta nella anno 2009 per le medesime finalità»

Spese di rappresentanza La nozione «per spese di rappresentanza si intendono quelle sostenute dall impresa per offrire al pubblico un immagine positiva di se stessa e della propria attivita in termini di floridezza, efficienza (...); è questa certamente la caratteristica principale di tali spese, alla quale si aggiunge di norma quella della loro "gratuità", vale a dire la mancanza di un corrispettivo o di una specifica controprestazione da parte dei destinatari, cioè di un obbligo di "dare" o "facere» Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 L elaborazione della Corte dei Conti CdC Liguria 7/2011 Il combinato disposto degli artt. 1/21/9 L. 7.06.2000 n. 150 rappresenta una disciplina di settore che si deve ritenere non toccata dalle innovazioni previste dal D.L. 78/2010.

D.l. 78/2010 non è in discussione la comunicazione dell esistenza e della modalità di fruizione dei servizi L elaborazione della Corte dei Conti CdC Lombardia 1076/2010 Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 I limiti ex art. 6 comma 8 d.l. n. 78/2010 afferenti «le spese per relazioni pubbliche, convegni, mostre, pubblicità e di rappresentanza»non ricomprendono gli oneri a carico dell Amministrazione funzionali a promuovere la conoscenza dell esistenza e delle modalita di fruizione dei servizi pubblici da parte della collettività. Infatti, l efficace erogazione di un servizio presuppone ex se un adeguata divulgazione del medesimo, al fine di consentirne l effettivo esercizio da parte dei cittadini.

D.l. 78/2010 Rispetto al tetto di spesa ex art. 6 comma 8 d.l. n. 78/2010 Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sezioni Riunite in sede di controllo, nella delibera n.7/contr/2011 del 7 febbraio 2011, con riferimento alle spese di cui al comma 7 hanno affermato il principio di diritto per il quale...debbano escludersi dal computo gli oneri coperti mediante finanziamenti aggiuntivi e specifici trasferiti da altri soggetti pubblici o privati.... Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

La scelta dello sponsor 3. A mente di quanto stabilito dall articolo 26, comma 1, d. lgs. 12 aprile 2006, n. 163, nei contratti di sponsorizzazione aventi ad oggetto lavori, servizi e forniture oggetto di disciplina del codice stesso, acquisiti o realizzati a cura e spese dello sponsor, si applicano i principi del Trattato per la scelta dello sponsor e quindi il rispetto dei principi di non discriminazione ed imparzialità, parità di trattamento, economicità, efficacia, proporzionalità e trasparenza a garanzia della concorrenza del mercato. Per le stesse fattispecie si applicano le disposizioni del Codice dei Contratti Pubblici in materia di requisiti di qualificazione dei progettisti e degli esecutori del contratto. Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 4. In tutti i casi la scelta del contraente è effettuata con procedura comparativa con pubblicazione di apposito avviso. Regolamento Azienda Usl 8 Arezzo

Dalla sponsorizzazione alla partnership Marketing sociale La condivisione con i nostri partner di processi e percorsi a supporto di iniziative ad elevato contenuto sociale nasce nel 1982 quando Jerry Welsh responsabile commerciale dell'american Express Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 accettò di versare 5 centesimi di dollaro agli artisti di San Francisco ogni volta che veniva utilizzata la carta. L'iniziativa si estese presto a tutto il Paese e l'amex aumentò il suo fatturato del 28% sullo stesso periodo dell'anno precedente

Uno strumento strategico il c.d. Cause related marketing o marketing sociale è «l'utilizzo delle strategie e delle tecniche del marketing per influenzare un gruppo definito ad accettare, modificare o abbandonare un comportamento in modo volontario, al fine di ottenere un vantaggio per i singoli individui o la società nel suo complesso» (Philip Kotler) nella prevenzione e promozione della salute Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 educazione all'appropriatezza

L interesse delle Pharma Companies ad investire nel cause related marketing Le aziende farmaceutiche, poste di fronte alla scadenza di molti brevetti, si trovano a dover ricercare nuove soluzioni strategiche e organizzative per rimanere competitive sul mercato. Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

Come è cambiato l atteggiamento delle Pharma Companies Nel passato l informazione muscolare da parte degli informatori scientifici delle imprese farmaceutiche era garanzia di prescrizione dei farmaci. Ma l ambiente in cui operano tali imprese è cambiato Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo La sensibilità per il controllo della spesa è aumentata ed è sempre più centrale il valore aggiunto, la reputazione delle aziende di farmaci e dispositivi, sempre più legata alla loro capacità di intervenire nelle logiche del mercato sanitario Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

Come è cambiato l atteggiamento delle Pharma Companies Si è reso necessario ridefinire l approccio di accesso al mercato, creando nuove forme di dialogo con i vari interlocutori non clinici, anche a livello locale, attraverso strumenti utili a dimostrare il valore terapeutico, economico e sociale del proprio prodotto e le modalità in cui si inserisce nelle politiche sanitarie Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

Nuovi interlocutori per progetti sociali Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

A new pubblic administration Affermare nei fatti un modo innovativo di concepire la Pubblica Amministrazione ricercando nuove soluzioni organizzative, nuove alleanze per rispondere al diverso scenario in una logica integrata patient driven attraverso la promozione di iniziative e l attivazione di partnership che promuovano l'integrazione istituzionale, gestionale, professionale, comunitaria Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo STRATEGIA DELLE ALLEANZE Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

L Azienda Usl 8 di Arezzo Identità Popolazione pesata: 360.000 Posti letto: 1.963 (Presidi, RSA, Privato Accreditato, Hospice) Visite specialistiche: 570.000 Accessi al PS 150.000 Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo (anno 2009) Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

La costruzione di una partnership La programmazione aziendale I Progetti che hanno bisogno di alleanze I valori I destinatari Le caratteristiche comunicazionali La scelta dei partner Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 Il Comitato Etico L Internal Audit

L Azienda Usl 8 di Arezzo I valori Appropriatezza Efficienza Equità Innovazione Produttività Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 Sicurezza Qualità L analisi delle caratteristiche valoriali aiuta lo sponsor a valutare l appetibilita del progetto.

L obiettivo Customer ed employee satisfaction Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

I partner Il marketing sociale Oltre il semplice filantropismo e il mecenatismo d impresa vogliamo individuare attori che affianchino naturalmente e nel tempo l approccio sociale a quello economico Inteso come valore aggiunto per sé e per la società parte integrante della cultura di impresa e del suo modo di operare Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 opportunità per l azienda in termini di conoscenza reciproca e innovazione per essere insieme protagonisti di un nuovo welfare di comunità

L opportunità per il partner di investire In un settore come quello della a maggior coinvolgimento emotivo 68 % Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 AMBIENTE 44% EDUCAZIONE 52% DISABILITA 41% POVERTA 37% DIPENDENZE 30%

Per una percezione migliore del Sistema qualità Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 In termini di Customer - Qualità delle cure, dei percorsi e dei servizi - Accoglienza -Empowerment ed employee satisfaction - Umanizzazione e qualità della vita in ospedale - Ammodernamento tecnologico - Competenza - Produttività Aver chiaro l ambito di intervento rafforza per lo sponsor l appetibilità del progetto

Quali gli elementi di interesse nell Azienda Usl 8 Si tratta di un Sistema di Comunicazione che coinvolge oltre 20.000 persone al giorno che fa riferimento ad un medium forte come il SSN con un target ampio ma caratterizzato e raggiungibile: Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 Operatori Pazienti Volontari Studenti Pazienti ambulatoriali Familiari/visitatori Target mirato e sensibile

Con professionisti qualificati Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

Gli strumenti L impegno di contribuire in maniera determinante alla tutela di un bene assolutamente primario, la salute dei cittadini, e, quindi, al miglioramento del sistema sanitario ed allo sviluppo della società civile. (Codice Etico Assobiomedica maggio 2010) Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

Il Regolamento Asl8 in tema di Sponsorizzazioni e collaborazioni È volto a offrire opportunità in termini di progettazione, ricerca miglioramento e sviluppo salvaguardando l azienda ed i partner offrendo garanzie di trasparenza e di indipendenza ma anche ampie possibilità di collaborazione Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo per migliorare insieme il sistema salute Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551

Il Regolamento cosa esclude Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 sponsorizzazione di eventi formativi aziendali; sponsorizzazione di eventi formativi individuali; patrocinio su specifiche iniziative inserite nel piano annuale di formazione dell Azienda Sanitaria; sperimentazioni cliniche e farmacologiche; protocolli chirurgici, diagnostici e terapeutici innovativi; sperimentazioni clinica di dispositivi medici nuovi o utilizzati con nuove modalità; gli studi epidemiologici osservazionali; ogni procedura che implichi l uso di organi e tessuti umani a scopi scientifici; attività professionali richiesta a pagamento da terzi all azienda; l attività extraistituzionale (extraimpiego) dei dipendenti e convenzionati.

Il regolamento in tema di Sponsorizzazioni e collaborazioni Nasce esso stesso dalla co-progettazione con gli stakeholder mettendo insieme le indicazioni della Legge 231 sulla Responsabilità di Impresa (Reati in tema di erogazioni pubbliche) con le normative che orientano l operato della Pubblica Amministrazione Regione Toscana Azienda USL 8 Arezzo Sede legale e Centro Direzionale Via Curtatone, 54 52100 Arezzo Telefono 0575 2551 rappresenta la premessa di una nuova base di co-operazione strutturata tra organizzazioni differenti che condividono gli stessi percorsi e obiettivi Supera gli ostruzionismi tipici della P.A. per favorire il perseguimento degli obiettivi prefissati

EPPUR SI MUOVE COME CAMBIA LA SANITÀ IN EUROPA, FRA PUBBLICO E PRIVATO www.brunoleoni.it a cura di Gabriele Pelissero e Alberto Mingardi prefazione di Giampaolo Galli Contributi di Gabriele Pelissero Valentin Petkantchin Günter Neubauer & Andreas Beivers Alberto Mingardi Alphonse Crespo Milton Friedman Giuseppe Rotelli

Dopo Beveridge e Bismarck Quale futuro per la sanità europea? 6 Forum Risk Management in Sanità 22-25 novembre 2011 Arezzo

L impero britannico, l impero prussiano Pagatore Unico Regionale, ma funzionalmente Pagatore Unico Pagatori multipli non in concorrenza Pagatori in concorrenza

Il modello Bismarck Sistema sanitario basato sul concetto di assicurazione sociale. Introdotto in Germania nel periodo 1883-1889, con un sistema di casse sociali locali finanziate per 2/3 dai lavoratori e per 1/3 dai datori di lavoro. Sistema finanziato con contributi sociali (da lavoratori e datori di lavoro). Pluricentrico sul piano del finanziamento. Lo stato viene visto precipuamente come regolatore, ma partecipa attivamente sul versante dell offerta dei servizi sanitari. Austria, Francia, Germania Lussembrugo hanno scelto un modello Bismarck. Una versione fortemente innovativa e riformata è in vigore nei Paesi Bassi.

Il modello Beveridge Sistema sanitario nazionale. Concepito da Lord Beveridge nel 1942 e attuato in Gran Bretagna nel 1948 (NHS). Monocentrico sul piano del finanziamento: il single-payer è lo stato. I servizi sono offerti di norma da strutture pubbliche e raramente affidati a ospedali privati. Lo stato è il pagatore e il finanziatore del sistema. Il sistema Beveridge è attualmente in vigore in Danimarca, Finlandia, Regno Unito, Grecia, Irlanda, Islanda, Italia, Norvegia, Portogallo, Spagna, Svezia.

Modello diverso, problemi comuni Il diverso punto di finanziamento non è il fattore chiave della gran parte dei sistemi sanitari della UE: l assicurazione sociale obbligatoria viene considerata dagli stessi lavoratori pressoché identica alla tassazione. Il modello Bismarck, in pratica, copre il 100% della popolazione, esattamente come il NHS. L Opt out è impossibile o fortemente disincentivato da entrambi i sistemi. I problemi primari dei due modelli sono: raggiungere la sostenibilità finanziaria; venire alle prese con la complessità.

Complessità e sostenibilità L intrinseca complessità della sanità è connessa agli ostacoli incontrati da tutti i sistemi sanitari nel tentativo di essere realmente sostenibili. A partire dagli anni 60 e 70, la sanità ha raggiunto la sua fase industriale. L innovazione si è fatta onnipresente: farmaci, cure, diagnosi. L innovazione è costosa, mentre i bilanci statali si stanno riducendo in virtù dei costi elevati del modello sociale europeo. In considerazione della riduzione dei fondi pubblici e della popolazione, Il ricorso al debito pubblico non è più una possibilità per sostenere i sistemi di welfare. Il settore privato unisce all apertura nei confronti dell innovazione una considerevole efficienza gestionale. Il suo ruolo può essere quello di contribuire a razionalizzare il sistema: approccio più appropriato verso le cure innovative, capacità gestionali migliori del welfare state.

Tutti i paesi europei hanno realizzato una copertura sanitaria universale o quasi Spesa sanitaria come percentuale del PIL, Paesi OCSE, 2009 Fonte: OECD Health Data 2011, OCSE (http://www.oecd.org/health/healthdata).

Lo stato è il principale pagatore dei servizi sanitari Spesa sanitaria pro capite, pubblica e privata, Paesi OCSE, 2009 Nota 1: Per la componente della spesa sanitaria relativa agli nvestimenti, nei Paesi Bassi non è possibile distinguere chiaramente la componente pubblica da quella privata. Nota 2: Spesa complessiva escludendo gli investimenti. Fonte: OECD Health Data 2011, OECD (http://www.oecd.org/health/healthdata).

Quale futuro per lo Stato sociale? Struttura della popolazione: Europa occidentale 2010 rispetto a 2040 (proiezioni) Note: Western Europe here defined as EU-15 plus UK, CH, NO and small adjacent islands and territories. Nota: per Europa occidentale Source: US CENSUS si intendono IDB, available gli UE-15, at http://www.census.gov/population/international/data/idb/informationgateway.php oltre a Regno Unito, Svizzera, Norvegia e isole e territori adiacenti Fonte: US Census Bureau International Database, accessibile a http://www.census.gov/population/international/data/idb/informationgateway.php

La maledizione demografica Maschi Italia 1991 Femmine Maschi Italia 2011 Femmine Popolazione (milioni) Popolazione (milioni) Maschi Italia 2031 Femmine Popolazione (milioni) Fonte: US Census Bureau International Database

Il fantasma del Natale passato Debito Pubblico complessivo come percentuale del PIL e Popolazione over-65 come percentuale del totale, Paesi OCSE, 2010 Fon$: United Na$ons Popula$on Division. World Popula$on Prospects: The 2008 Revision Popula$on Database, disponibile a hap://esa.un.org/unpp/index.asp; OCSE. OECD Economic Outlook No. 87 Annex Tables, disponibile a hap://www.oecd.org/dataoecd/5/51/2483816.xls. Nota: Il grafico si riferisce esclusivamente ai paesi OCSE più abbien$.

Le riforme in Europa Il ruolo del settore privato nella sanità sta crescendo: come contractor o partner con diversi sistemi sanitari. Modello Beveridge: evoluzione verso il ricorso a provider privati come benchmark razionalizzante. Esperienze quasi di mercato con un sistema single payer (Lombardia). Modello Bismarck: evoluzione verso un modello di pagatori plurali, le assicurazioni diventano acquirenti privati (con forti incentivi a spendere bene), sia pure parzialmente sussidiate dallo stato (Paesi Bassi).

Modelli in evoluzione Concorrenza solo sull offerta Italia (Lombardia) Livelli di soddisfazione più elevati che in un sistema di SSN puro; Libertà di scelta tra ospedali; Ostilità a contribuire ad un migliore finanziamento tramite tassazione. Concorrenza su offerta e finanziamento Paesi Bassi #1 Euro Health Consumer Index, 2008 e 2009; Libertà di scelta tra choosers ; Consumatori aperti alla possibilità di contribuire ad un migliore finanziamento con assicurazione migliore o spendendo di tasca propria.

La riforma olandese Paesi Bassi: 16 milioni di abitanti, 100 ospedali, 28 assicuratori, spesa sanitaria al 10% del PIL; Situazione di partenza: sistema multipilastro, assicurazione sociale 60% della popolazione, assicurazione privata totalmente libera 30%, programmi speciali governativi, crescenti problemi di cost-containment; Caratteri salienti della riforma: RC sanità; Authority ad hoc per liberalizzazione contratti e prezzi (2009: 34% delle prestazioni); Mobilità del mercato (possibilità di cambiare assicuratore una volta all anno); Ad oggi: ampio gradimento (70% olandesi), centralità del paziente (Health Consumer Index), consolidamento mercato (90% per 4 assicurazioni).

La nuova sanità olandese La riforma non ha interessato semplicemente il lato assicurativo: Possibilità di movimento: Libertà di contratto (assicuratore fornitore di servizi sanitari); Libertà di negoziare il prezzo (2009: 34% delle cure ospedaliere); Libertà di investimenti in conto capitale (costi conto capitale in ROD). Cambiamento di incentivi e responsabilità: Da budgeting a prezzi output/p4p; Assicuratori e fornitori sono in concorrenza per attirare clienti; Indicatori di qualità per ospedali e trattamenti ambulatoriali; Aumento del rischio per assicuratori e fornitori; Dovere di assistenza per assicurazioni sanitari. Chiare salvaguardie pubbliche: Accessibilità (dell assistenza sanitaria e assicurazione sanitaria); Economicità (dell assistenza sanitaria e sussidi per i redditi più bassi); Qualità (dell assistenza sanitaria); Ispettorato Assistenza Sanitaria (qualità delle cure); Autorità Assistenza Sanitaria (sviluppo del mercato, regolazione dei prezzi); Commissione Assicurazione Sanitaria (pacchetto di diritti acquisiti, equalizzazione del rischio).

Uno scenario instabile Il futuro dei sistemi sanitari europei deve ancora essere scritto. Una migliore cooperazione tra il settore pubblico e il privato potrebbe contribuire a: sostenibilità, gestire l innovazione, offrire una sanità incentrata sul consumatore. Vi sono ancora importanti domande senza risposta: in che modo l integrazione europe influirà sui servizi sanitari? vedremo un aumento del turismo sanitario, con effetti sulle preferenze individuali? in che modo l invecchiamento della popolazione influirà sulla domanda politica di sanità?

GRAZIE PER LA VOSTRA ATTENZIONE Alberto Mingardi Direttore Generale Istituto Bruno Leoni alberto.mingardi@brunoleoni.it www.brunoleoni.it

Innovazione e sicurezza nei percorsi territorio ospedale 24 novembre Arezzo Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Marco Ratti Health Economist and Pricing Manager

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Premessa Evoluzione tecnologica Opportunità terapeutiche Risorse limitate Analisi di costo efficacia Opportunità di crescita per il sistema 2

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Secondo Confindustria la filiera della salute è intesa come: fabbricazione di prodotti farmaceutici, chimici e botanici per usi medicinali; fabbricazioni di apparecchi medicali, chirurgici, ortopedici, di lenti e occhiali da vista; commercio all ingrosso di prodotti farmaceutici, strumenti e apparecchi sanitari; commercio al dettaglio di farmaci, medicinali, apparecchi e materiale terapeutico; servizi ospedalieri; prestazioni ambulatoriali. +4% 73,5 mld annuo 1994 2004 3

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Specializzazione produttiva Valutazione della capacità competitiva, in termini di posizionamento della specializzazione produttiva dell industria Italiana rispetto agli altri paesi Europei Indice di Balassa Indice di Lafay 4

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato L indice di Balassa è un indice di vantaggio comparato rivelato. L indice si configura come un rapporto fra il peso delle esportazioni del settore in oggetto (settore industriale farmaceutico o dei dispositivi medici) sul totale dell export nazionale e lo stesso peso, calcolato però sull intero complesso dei Paesi considerati. 5

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Specializzazione produttiva del settore farmaceutico - Indice di Balassa - anno 2007 Fonte:Elaborazione su dati eurostat Marco Ratti 6

Impatto del sistema industriale sanitario sull economia Specializzazione produttiva settore dispositivi medici - Indice di Balassa- anno 2007 Fonte:Elaborazione su dati eurostat 7

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato L indice di Lafay indica la specializzazione di un settore industriale di un Paese che viene determinata in base alle esportazioni nette, ovvero alla differenza fra esportazioni ed importazioni. Tale differenza viene poi posta a rapporto con la somma di entrambe le grandezze per il settore analizzato; si ottiene in tal modo una misura che è funzione della differenza percentuale fra export e import 8

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Specializzazione produttiva del settore farmaceutico - Indice di Lafay - anno 2007 9

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Specializzazione produttiva settore dispositivi medici - Indice di Lafay- anno 2007 10

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Industria farmaceutica L'industria farmaceutica mondiale a valori è nel nel 2010 circa $ 797,6 mld. 11

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Classifica dei primi 10 mercati farmaceutici mondiali Fonte: IMS 12

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Spesa farmaceutica totale pro-capite (pubblica e privata) (canale farmacia, prezzo al pubblico, in euro) Fonte: Indicatore farmaceutico, 2011 Marco Ratti 13

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Spesa farmaceutica pubblica pro-capite totale (territoriale + ospedaliera, indice Paesi Big Ue 5=100) Fonte: Indicatore farmaceutico, 2011 Marco Ratti 15

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Variazione numero occupati nell industria farmaceutica 2008/2007 Marco Ratti 16

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Marco Ratti 17

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Bilancia commerciale Fonte: Indicatore Farmaceutico 2011 Marco Ratti 18

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Rapporto dimensione media di impresa e produttività 650 600 D a n im a rca 550 Irla n d a 500 S vizze ra M edia occupati per azienda 450 400 350 300 G re cia Fin la n d ia P a ea si u stria B a ssi S ve zia Fra n cia R e g n o U n ito G e rm a n ia 250 200 150 U S A Ita lia S p a g n a G ia p p o P n o e rto g a llo 100-15,24-4,27-0,89 3,41 7,89 14,70 B ila n cia Fa rm a ce u tica (M ld ) Marco Ratti 19

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato..industria farmaceutica Composizione e quota del valore della produzione della R&S Fonte: EU Industrial R&S Investment Scoreboard, Joint Research Centre, Directorate General Research, European Commission Marco Ratti 20

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato La R&S farmaceutica: un processo lungo, complesso e costoso 10-15 anni di studi e sperimentazioni Probabilità di successo 1 su 5-10 mila Costi che da diverse decine di milioni, possono anche arrivare a superare il miliardo di euro Dossier articolati e particolareggiati Solo 2 farmaci su 10 ammortizzano i costi Il percorso per la nascita di un nuovo farmaco Fonte: efpia Marco Ratti 21

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Distribuzione degli investimenti in R&S 27,3 Pre-umana/Pre-clinica 7,4 Phase I 49,0 13,1 Phase II Trials clinici 28,5 Phase III 5,1 Approvazione 13,4 Pharmacovigilanza (Phase IV) 5,2 Non classificato Fonte: Efpia Marco Ratti 22

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Cash flow dei prodotti farmaceutici Marco Ratti 23

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Spesa farmaceutica in R&S Marco Ratti 24

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Nuove molecole lanciate sul mercato mondiale Marco Ratti 25

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Spesa per R&S in Italia Fonte: Farmindustria 2011 Marco Ratti 26

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Fonte: Farmindustria 2011 Marco Ratti 27

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Valore aggiunto principali aziende prime 13 aziende che rappresentano il 46,57% del fatturato ex factory totale 2004 nel nostro Paese e che sono dislocate su gran parte del territorio italiano nel 2004 (ultimo anno di osservazione): 29 centri amministrativi, 17 centri di ricerca e 20 stabilimenti produttivi. per ognuna delle aziende analizzate (che verranno indicate con le lettere dell alfabeto dalla A alla O), sono state suddivise le poste di bilancio evidenziando quelle che sono espressione della capacità dell azienda di creare ricchezza. sono stati quindi evidenziati i principali valori espressi in bilancio tra queste aziende per fatturato nel periodo che va Marco Ratti dal 1995 al 2004. 28

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Valore aggiunto principali aziende Lo schema di riclassificazione per valore aggiunto si propone di evidenziare la ricchezza effettivamente prodotta e distribuita dall impresa tra vari fattori produttivi: i lavoratori, in forma di salari, stipendi, contributi, indennità di fine rapporto; lo Stato, in forma di imposte; i finanziatori, in forma di interessi; i finanziatori di capitale di rischio, in forma di utili distribuiti; 29 l autofinanziamento (improprio e proprio) in forma di accantonamenti nei fondi di ammortamento e nei fondi di riserva. Marco Ratti

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Valore aggiunto delle principali aziende farmaceutiche, anni 1994 2004 (mln. ) Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 30

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Imposte versate all erario delle principali aziende farmaceutiche, anni 1994 2004 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Imposte versate (mgl ) Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 31

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Ripartizione delle imposte versate all erario dalle principali aziende farmaceutiche, anni 1994 2004 (mgl ) 200.000 180.000 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 A B C D E F G H I L M N O 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 32

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Personale occupato nelle principali aziende farmaceutiche,anni 1994 2004 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000-1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Personale medio occupato Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 33

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Investimento in attività di ricerca delle principali aziende farmaceutiche, anni 1994 2004 200.000 150.000 100.000 50.000-1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Investimenti in attività di ricerca (mgl ) Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 34

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Costo unitario del personale medio occupato nelle principali aziende farmaceutiche, anni 1994 2004 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Costo unitario personale Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 35

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Utilizzando, per un periodo ristretto di osservazione che va dal 2000 al 2004, cinque indicatori si è tentato di quantificare la categoria dei benefici cosiddetti indotti. Gli indicatori utilizzati sono: la spesa del personale sulla spesa netta; investimenti in attività e ricerca su totale personale; la capacità contributiva sulla spesa netta; incidenza della spesa per ricerca e studi clinici sulla spesa netta; la quota di spesa per i servizi esterni sulla spesa netta. Marco Ratti 36

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Spesa media del personale sulla spesa netta delle principali aziende farmaceutiche, anni 2000 2004 ( ) 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 2000 2001 2002 2003 2004 Spesa media del personale sulla spesa netta Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 37

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Spesa del personale sulla spesa netta delle principali aziende farmaceutiche, anni 2000 2004 500.000 450.000 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 A B C D E F G H I L M N O 2000 2001 2002 2003 2004 Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 38

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Media della capacità contributiva sulla spesa netta delle principali aziende farmaceutiche, anni 2000 2004 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 2000 2001 2002 2003 2004 Var media delle Imposte sulla Spesa Netta Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 39

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Media delle spese per ricerca sulla spesa netta delle principali aziende farmaceutiche 2000 2004 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 2000 2001 2002 2003 2004 Fonte: Rapporto CEIS 2009 media delle spese per ricerca sulla spesa netta Marco Ratti 40

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Media delle spese per servizi sulla spesa netta delle principali aziende farmaceutiche, anni 2000 2004 33,00% 31,00% 29,00% 27,00% 25,00% 23,00% 2000 2001 2002 2003 2004 Media Spese per servizi su Spesa Netta Fonte: Rapporto CEIS 2009 Marco Ratti 41

Impatto economico del sistema farmaceutico tra pubblico e privato Conclusioni Evoluzione tecnologica Opportunità di crescita per il sistema economico (valore aggiunto) Perdita di competitività Contrazione del mercato Marco Ratti 42

www.pwc.com Crisi e Sanità: pericolo o opportunità? Marco Campari Senior Advisor PwC Arezzo, 24 novembre 2011

Scenario Profonda crisi economico-finanziaria (e politica) Globale Italia Previsioni di incremento PIL estremamente contenuto Limitazione nella crescita / riduzione dei Fondi per Welfare e Sanità Conto gestione Conto capitale CONTEMPORANEAMENTE PwC 2

Scenario (segue) L innovazione in Sanità spinge l offerta (farmaci, tecnologie, procedure medico chirurgiche, ecc.) La ricerca di salute spinge la domanda Incremento numero anziani Incremento numero cronici Incremento consumi sanitari Incremento spesa pro-capite l offerta crea la propria domanda (Legge di Say o degli sbocchi) domanda offerta PwC 3

Profonde modifiche del SSN: spostamento del centro di riferimento offerta (ospedale/territorio) domanda (paziente) Tipico esempio = sperimentazione CREG in Lombardia (in 5 ASL) DRG della cronicità percorso di diagnosi/cura su misura continuità assistenziale dei cronici Il MMG guida il percorso del paziente ed è coinvolto nei costi La Sanità centrata sul paziente richiede: Adeguati flussi informativi: - Trasparenza dei dati raccolti a tutti i livelli - Verifica dei vincoli imposti dal garante Capacità organizzativo/gestionali nel percorso del paziente Governance integrata della domanda (Regioni, ASL, Comuni) PwC 4

Limitatezza dei finanziamenti pubblici quantitative metologie Necessità di bilanciamento economico finanziario/lea per i prossimi anni: Valorizzazione costi/procapite del percorso paziente Costi standard Domanda Finanziamento domanda soddisfatta Offerta Finanziamento costi dei servizi erogati bilanciamento PwC 5

Finanziamento domanda soddisfatta Valutazione dell appropriatezza Domanda soddisfatta - LEA Accelerare lo sviluppo delle metodologie di appropriatezza Costo/procapite - ASL PwC 6

Tra le maggiori sfide della nostra Sanità, quali ritenete siano quelle prioritarie: 1. La ricerca e la sperimentazione clinica 10% 2. Il market access 3. L integrazione ospedale territorio 4. I costi ed i fabbisogni standard 10% 5. L appropriatezza 20% 28% 32% 0 5 10 15 20 25 30 35 Fonte: Il sistema sanitario e le nuove frontiere del market access 2 Summit sulla Sanità in Italia PwC 7

Finanziamento offerta Prestazioni da erogare Ottimizzazione processo produttivo Razionalizz. costi di produzione Utilizzare maggiormente le metodologie di efficientamento disponibili Costo prestazioni ospedale-territorio PwC 8

Competizione su Outcome Misura dell efficacia medica sul paziente Trasparenza dei dati Migliorare le metodologie e diffondere le misure dell outcome Operatori Cittadini PwC 9

Il mantenimento di un corretto equilibrio tra aumento della domanda di salute e sostenibilità economica si può ottenere con maggiore efficienza attraverso 1. Razionalizzazione della sola spesa farmaceutica 2% 2. Razionalizzazione della spesa sanitaria non farmaceutica 20% 3. Taglio dei Costi dei farmaci 1% 4. Prevenzione e territorializzazione nella gestione del paziente 33% 5. Focalizzazione sugli outcome e sull appropriatezza 44% 0 10 20 30 40 50 Fonte: Il sistema sanitario e le nuove frontiere del market access 2 Summit sulla Sanità in Italia PwC 10

Quale sostenibilità dei costi prospettici? Giuliano Amato (Sole24Ore 16/10/2011) e se in futuro non sarà il caso di ripensare ai servizi che ci costano di più, limitando ad esempio l assistenza sanitaria per chi ha la mia età a manutenzione e messa a punto e rinunciando a quei più costosi interventi che sarà bene riservare ai più giovani PwC 11

La sostenibilità pretende un Nuovo Privato Quale ruolo del Nuovo Privato? 1. Semplice fornitore di prodotti/servizi (oggi) 2. Corresponsabile dell appropriatezza dell uso dei prodotti/servizi 3. Corresponsabile dell efficienza del loro utilizzo 4. Corresponsabile dell outcome 5. Partner finanziatore 6. Ruoli 2) 5) contemporaneamente da Competitor a Partner PwC 12

Su quale parametro pensate debba soprattutto essere basato un rapporto di collaborazione tra Pubblico (Istituzioni) e Privati (Aziende Farmaceutiche e di Servizi) 1. Partnership economica (finanziamento) 4% 2. Condivisione di responsabilità 7% 3. Fornitura di servizi di qualità 5% 4. Condivisione di responsabilità e di obiettivi (outcome) 5. Lavoro congiunto su HTA e dimostrazione del valore dei farmaci 14% 70% 0 10 20 30 40 50 60 70 Fonte: Il sistema sanitario e le nuove frontiere del market access 2 Summit sulla Sanità in Italia PwC 13

Nuova Concezione della PPP (Partnership Pubblico Privato) Principi fondatori Trasparenza dei dati di qualunque natura Misurabilità degli obiettivi e dei risultati Responsabilità dei ruoli con sanzioni adeguate Obiettivi - domanda appropriata - efficienza nei costi - competizione nell outcome Adozione di rigorose metodologie di misura condivise come base contrattuale PwC 14

PPP : Governance Ruoli - Finanziamento Governance Integrata Regione Comuni Privati Fornitori di beni e servizi Erogatori accreditati Ruoli Programmazione = condivisa tra i partner, ruolo prevalente Regione Gestione/erogazione = condivisa tra i partner, ruolo prevalente Pr/Pu strumenti privatistici Controllo = condivisa tra Regione e Comuni, ruolo prevalente della Regione. Strumenti di controllo quantitativi Finanziamento Conto gestione = Quota capitaria pesata sulla tipologia misurabile della domanda soddisfatta; parte della quota per domanda da soddisfare Conto capitale = investimenti da inserire nel bilancio aziendale con adeguati ammortamenti PwC 15

Libro Bianco su PPP (2007) La Commissione, istituita presso l AGENAS, ha ritenuto che per promuovere il PPP nel settore sanitario fosse necessario: Individuare regole e percorsi procedurali che le pubbliche amministrazioni ed i privati dovranno rigorosamente seguire sia nella fase di progettazione che nella fase di attuazione delle PPP. Mettere a punto strumenti di supporto per le pubbliche amministrazioni che permettano di programmare, valutare e tenere sotto controllo le iniziative di PPP utilizzando criteri omogenei. Organizzare un attività sistematica di monitoraggio delle PPP nel settore, per rilevare le esperienze positive e negative, ai fini di individuare l eventuale necessità di correttivi. È urgente una normativa nazionale sul PPP in Sanità come stimolo e guida agli sviluppi regionali PwC 16

Conclusioni Le parole di Paolo Savona (se la ricerca è al Servizio della Salute Sole24Ore Sabato 17 settembre 2011 ) La spesa sanitaria è destinata quanto meno ad affiancarsi alla spesa alimentare, fino a superarla, quale motore della crescita del reddito e dell occupazione Dobbiamo cogliere questa grande opportunità in un periodo di profonde trasformazioni PwC 17

Nuove Partnership tra pubblico e privato Adriano Quagliotti Medtronic Italia

LO SCENARIO Aging della popolazione Aumento delle NCD, malattie croniche Spesa in crescita che mette potenzialmente in crisi i sistemi sanitari in ogni parte del pianeta

I DRIVER DELLA RICERCA E DELLA PRODUZIONE, IERI Ricerca su innovazioni tecnologiche Valutazione dell efficacia clinica Produzione di nuovi Devices

I DRIVER DELLA RICERCA E DELLA PRODUZIONE, OGGI Introduzione del concetto di Value Proposition Ricerca su innovazioni tecnologiche Valutazione dell efficacia clinica ed economica Produzione di nuovi Devices/Terapie innovative e costo efficaci

Il sistema permette: ai pazienti di inviare i dati dell ICD da casa, al medico di visionare i dati tramite internet UN ESEMPIO: IL FOLLOW UP DI PM & ICD Ambulatoriale Il paziente si presenta in ambulatorio ai controlli programmati. In caso di allarmi o malesseri chiama o si presenta in ospedale per un controllo aggiuntivo HRS/EHRA Expert Consensus (2008): Ogni 3-6 mesi Remoto HRS/EHRA Expert Consensus (2008): In alternativa a in-person visit

IL CONTROLLO REMOTO DI PM & ICD: Validato da trials internazionali Validato dalle linee guida Standard negli US 10% pz in Italia già monitorati 5000 Pz in Lombardia già monitorati Non ancora rimborsato

LO STUDIO Pensato e realizzato in collaborazione con Ministero della Sanità e Regione Lombardia Obiettivi Valutare la riduzione delle visite ospedaliere urgenti e non pianificate per cause cardiache o relative al dispositivo, ottenuta tramite Remote Follow-Up rispetto alla gestione standard Valutare il profilo di costo-efficacia della gestione in remoto e i possibili meccanismi di tariffazione delle prestazioni ospedaliere ad essa associati Dimensione dello Studio 200 pazienti affetti da scompenso portatori di ICD/CRT-D 16 mesi di follow-up Centri Partecipanti IRCCS Istituto Auxologico Italiano, Milano IRCCS Policlinico San Matteo, Pavia AO Niguarda Ca Granda, Milano AO Spedali Civili, Brescia AO S. Carlo Borromeo, Milano

Follow-up Randomizzazione Multicenter Prospective 200 pazienti arruolati e randomizzati Randomized 1:1 remote features on (remote arm) vs. remote features-off (standard arm) 200 patients implanted with Conexus-enabled CRT- D or ICD 16-months follow-up 99 randomizzati nel Braccio Remoto 101 randomizzati nel Braccio Standard 7 decessi 3 usciti dallo studio 8 decessi 6 usciti dallo studio 89 pazienti a fine studio 87 pazienti a fine studio

EVOLVO, I RISULTATI: Il protocollo Evolvo di gestione in remoto dei pazienti ha consentito una riduzione del 25% del costo annuo di accesso rispetto alla modalità standard. 9

EVOLVO, I RISULTATI: La gestione remota dei pazienti NON comporta un maggiore consumo di risorse per il sistema sanitario 10

CONCLUSIONI IMPEGNO DELLE ISTITUZIONI VALIDAZIONE CLINICA E DI SOSTENIBILITA RUOLO DELLA RICERCA E SVILUPPO

Innovazione in Sanità Nuove partnership tra pubblico e privato Diego Bravar Presidente e CEO di TBS Group S.p.A Arezzo, 24 novembre 2011

Tecnologie biomediche - Definizioni Tecnologie biomediche* Teleassistenza e Telemedicina Dispositivi medici (Informatica medica) Informatica ospedaliera Apparecchia - ture mediche Convergenza di Apparecchiature mediche e Medical IT. Covergenza di Medical It e Teleassistenza Tecnologie biomediche Servizi corrispondenti di gestione delle tecnologie biomediche: Dispositivi medici (incluse apparecchiature mediche). Medical IT (inclusi Hospital IT). Sistemi di teleassistenza Servizi di Ingegneria Clinica. Servizi di e-health (Medical IT, Teleassistenza e Telemedicina) Primi nei servizi integrati di ingegneria clinica. * Servizi di Ingegneria Clinica: la gestione sicura ed efficiente delle tecnologie e delle applicazioni di ingegneria medica in ambito clinico, per l avanzamento della salute (Fonte: IFMBE - Clinical Engineering Division). * La definizione OECD di EMT corrisponde Medical Devices expenditure, mentre Medical IT e Telehealthcare non sono contabilizzati. 2

TBS Group: Offerta integrata ed innovativa di prodotti e servizi in outsourcing Tecnologie Servizi / Prodotti Cliente Convergenza tecnologica Rilevante componente di software nelle apparecchiature biomediche Dati, segnali ed immagini output delle app. biomediche e/o di altri sistemi e/o soluzioni informatiche della Sanità e della PAL Rilevante componente hardware nelle soluzioni e nei sistemi informatici della Sanità e della PAL Soluzioni e sistemi IT a supporto dei servizi di Ing. Clinica, Informatica Medica, Telemedicina e Teleassistenza Network di tecnici per l erogazione di serivizi integrati di Ingegneria clinica, e-health & e- Government Oltre 1.000 ospedali attualmente clienti dei servizi di Ingegneria clinica in outsourcing ed oltre 1.000 comuni e/o altre Amministrazioni locali dei servizi di e-health & e- Government CONVERGENZA App. e dispositivi medici Servizi e sistemi di e-health&e- Government Ingegneria clinica CONVERGENZA Informatica medica Telemedicina Teleassistenza e-government Strutture ospedaliere pubbliche e private Strutture sociosanitarie pubbliche e private CONVERGENZA Pubblica amministrazione locale 3

La nascita di TBS Group: dai progetti del CNR alla leadership di mercato di un azienda quotata Fondata nel 1987 a valle di un progetto di ricerca sull Ingegneria Clinica del CNR Istituto di Fisiologia clinica di Pisa denominato ACMAGEST (1983 1987) Ha come principali azionisti nei primi 10 anni della fondazione IRI e Friulia (51% delle quote) Partecipa al Progetto di Ricerca SPERIGEST con l Istituto di Fisiologia Clinica sui servizi di Ingegneria Clinica in outsourcing sull informatica medica e su altri servizi non core (1995 1997) Ha la sede centrale presso l AREA Science Park di Trieste dal 1995 Avvia un innovativa attività industriale in Italia nei primi anni 90 (con una leadership di settore dei servizi in outsourcing di ingegneria clinica, teleassistenza e telemedicina) Inizia un espansione europea nei primi anni del 2000 (con una leadership nel settore dell ingegneria clinica in outsourcing in UK e Francia e dell informatica medica in Austria) Si quota in Borsa Italiana (dicembre 2009) sul segmento AIM A partire dal 2010 inizia ad operare anche nei mercati asiatici (India e Cina) 4

Partnership pubblico/privato: l outsourcing L outsourcing e la sua diffusione hanno rappresentato un grande terreno di partnership finalizzato al trasferimento del rischio da cui sono derivate efficienza, sicurezza, qualità e risparmio, in particolare nella gestione integrata delle apparecchiature biomediche (servizi di Ingegneria Clinica) I servizi di Ingegneria Clinica potranno generare ulteriori efficienze, risparmi e sicurezza se saranno capaci di estendere la loro area di attività tanto verso le tecnologie biomediche più complesse (Diagnostic Imaging) che verso quelle più distribuite sul territorio (ausili, ecc.). 5

Partnership pubblico/privato: più outsourcing L innovazione si dovrà anche muovere nella direzione della gestione integrata di tutte le tecnologie biomediche, informatiche, di teleassistenza e telemedicina presenti negli ospedali e sul territorio per essere in grado di portare ulteriore efficienza, qualità, risparmio e sicurezza nei servizi socio-sanitari. 6

Percorsi innovativi nella partnership Sul terreno dell innovazione sono stati proposti e realizzati altri modelli di partnership: Sotto il profilo finanziario: il Sales & Lease back delle apparecchiature biomediche (CNR) Sotto il profilo dell integrazione informatica: tutte le informazioni cliniche ospedaliere a disposizione della Medicina di Base (Progetto Doge Regione Veneto) Sul tema dell assistenza socio-sanitaria: la collaborazione con le Assicurazione e le Casse Mutue Sul percorso ospedale/territorio e di una domiciliarità aperta al sociale: il progetto 7

Il rapporto con le università e gli enti di ricerca TBS ha realizzato diverse partnership con università italiane sul terreno dell innovazione e della formazione (Politecnico di Milano, Bocconi, Istituto S. Anna di Pisa, Università di Trieste) Le collaborazioni con le Università e gli Istituti di Ricerca rappresentano una continua opportunità per accelerare sul terreno: degli spin off del seed e del venture capital 8

Altri scenari di partnership L evoluzione può e deve essere portata anche sul terreno della Governance. Occorre partecipare alla definizione e alla gestione delle informazioni indispensabili al governo di una sanità moderna: promuovendo più efficacemente l Health Technology Assessment, a partire dagli Osservatori sulle Tecnologie regionali e nazionali, anche per proiettarsi verso una gestione pluriennale degli investimenti costruendo una rinnovata capacità di analisi di una corretta gestione contabile, anche in condivisione con la cultura e le competenze di società specializzate nella definizione dei processi aziendali. 9

TBS Group: network internazionale PCS GmbH www.pcs.at TBS BE Telematic & Biomedical Services Bvba www.tbsbe.com TBS FR Telematic & Biomedical Services Sarl www.tbsfr.com Subitec GmbH www.subitec.de MSI MedServ International Deutschland GmbH www.medservinternational.com TBS Group S.p.A. www.tbsgroup.com EBM Srl www.ebm.it TeSAN S.p.A. www.tesan.it CRIMO Italia Srl www.crimo.it Caribel Programazione srl www.caribel.it SLT srl www.slt.eu.com Surgical Technologies BV www.surgical.nl TBS PT (STB Serviços Telemáticos e Biomédicos Unipessoal LDA) www.tbspt.com TBS G.B. Telematic & Biomedical Services Ltd www.tbsgb.com TBS ES (Telematic & Biomedical Services SL) www.tbses.com Arabian Health Care TBS Saudi TBS India Telematic&Biomedical Services Private Ltd. www.mneindia.com) TBS Group, Area Science Park, Trieste Sinopharm TBS (China) 10

Innovazioni in Sanità Nuove partnership tra pubblico e privato Arezzo 24 Novembre 2011

Siamo al servizio della società La nostra battaglia contro l HIV/AIDS La prevenzione materno-fetale, accesso esteso ai farmaci antiretrovirali per i Paesi in via di sviluppo con politiche di prezzo differenziato e rinuncia ai diritti di brevetto. Collaborazioni Le nostre attività spaziano su molte aree, inclusa la protezione dei bambini, i progetti nell ambito della salute, programmi educazionali, protezione ambientale Siamo orientati a sviluppare il benessere economico e sociale nei Paesi e nelle comunità dove abbiamo il nostro business Le nostre attività partono dalle nostre unità operative nei Paesi e poi coinvolgono i pazienti, le comunità limitrofe e la società nel suo insieme. Il capitale umano, la vera ricchezza dell azienda Esempi di nostre attività in Italia: Asilo nido e progetti di accompagnamento al rientro dalla maternità Programma annuale di prevenzione oncologica con visite gratuite Ausilia: servizio di assistenza sociale in azienda Oltre 14.000 ore di formazione all anno a tutti i livelli di inquadramento 29 November 2011 2

Corporate Social Responsibility Making more health Imprenditoria sociale Making more health è un alleanza a livello mondiale tra Ashoka e Boehringer Ingelheim Lo scopo è quello di accelerare e moltiplicare l innovazione sociale nel settore della salute Siamo qui per rendere possibile l innovazione sociale e l imprenditoria per offrire alla società una salute maggiore Mettendo insieme le nostre capacità, vogliamo inventare nuovi modi per creare più salute, Making more health Making more health descrive quello che noi vogliamo portare al mondo 29 November 2011 3

Il valore aggiunto della nostra ricerca clinica Il focus è sul benessere dei pazienti e sui benefici dei nostri farmaci 1.320 studi clinici, che hanno coinvolto circa 1 milione di pazienti, sono stati condotti negli ultimi dieci anni in tutte le regioni del mondo Vantiamo una grande esperienza in programmi clinici su larga scala 29 November 2011 4

Focus sulla ricerca clinica Tipo di studio N. di protocolli Fase I 424 Fase II 143 Fase III 182 Fase IV 68 Studi post-registrativi (Post Marketing Surveillance) 208 Consumer health care 39 Altri (ad esempio studi metodologici) Studi co-sponsorizzati 215 Gli studi hanno coinvolto circa 1 milione di pazienti negli ultimi dieci anni, di cui 370.000 nelle fasi I-IV e circa 600.000 negli studi post-registrativi. 41 29 November 2011 5

Sperimentazioni Cliniche L esperienza con la Regione Toscana

Il tavolo di discussione Criticità emerse: Tempi di approvazione etica Modalità e tempi per rilascio autorizzazione amministrativa e firma di contratto Variabilità delle richieste dei Comitati Etici Boehringer Ingelheim S.p.A. 7

Boehringer Ingelheim S.p.A. 8

Delibera n. 788 30/10/2006 - Obiettivi Istituzione di finanziamenti per incentivare i centri sperimentali virtuosi Impegno dei Direttori Generali al rispetto dei tempi per le Sperimentazioni Cliniche Istituzione di un tavolo di lavoro per la modulistica Approvazione Schema di protocollo tra Regione Toscana e Azienda farmaceutica Istituzione di un Osservatorio regionale sulla sperimentazione clinica Istituzione di una consulta permanente per le sperimentazioni cliniche Boehringer Ingelheim S.p.A. 9

Tempi autorizzativi (Pre e Post accordo bilaterale) Mediana gg dalla richiesta di autorizzazione al contratto 140 Totalità centri coinvolti su territorio regionale 120 100 80 60 approv. etica autorizz. contratto 40 20 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Boehringer Ingelheim S.p.A.. 10

Non fare autogol gioca d attacco contro il cancro : La campagna nazionale itinerante La campagna si è proposta di educare alla prevenzione gli adolescenti sui principali fattori di rischio oncologico: Sono stati affrontati i 7 più pericolosi comportamenti a rischio dei giovani (alimentazione scorretta, scarso movimento fisico, sessualità non protetta, fumo, alcol, esposizione alle lampade solari e doping); 8 grandi giocatori di serie A (Pato-Legrottaglie, Miccoli, Gilardino, Palombo, De Sanctis, Chiellini, Sculli, Perrotta) sono saliti in cattedra, come testimonial, a fianco degli oncologi per mettere in guardia i giovani da questi autogol ; in un tour che ha toccato 7 città (Milano, Palermo, Firenze, Genova, Napoli, Torino, Roma), dal 16 marzo al 23 maggio, in altrettanti istituti di istruzione secondaria superiore ; La campagna, promossa da AIOM in collaborazione con il Ministero dell Istruzione Università e Ricerca, ha ricevuto il patrocinio della Presidenza del Consiglio dei Ministri, del CONI, della Federazione Italiana Gioco Calcio e della Federazione Medico Sportiva Italiana. Il progetto è stato interamente supportato da Boehringer Ingelheim Italia. 29 November 2011 11

Non fare autogol gioca d attacco contro il cancro : i risultati presentati al congresso AIOM I risultati della campagna sono stati presentati al congresso AIOM a Bologna il 6 novembre 2011. 2000 studenti hanno preso parte agli incontri formativi e diverse decine di migliaia hanno seguito la campagna su www.nonfareautogol.it Oltre 2500 amici seguono la campagna su Facebook, dove è stato attivato un concorso che ha messo in palio le maglie autografate dai campioni. Dall indagine emerge che: Il 71% non ha mai ricevuto informazioni in proposito; Il 17% ne ha parlato in famiglia; Il 12% ne ha parlato a scuola. Inoltre il 94% dei ragazzi ha apprezzato l iniziativa e la metà circa ha ammesso, dopo la speciale lezione, che cambierà il proprio stile di vita e si augura che l appuntamento in classe con l oncologo possa diventare fisso. 29 November 2011 12

Regione del Veneto Tavola Rotonda Innovazioni in sanità : nuove partnership tra pubblico e privato Dr. Simone Tasso Dirigente Servizio Assistenza Ambulatoriale della Regione Veneto 6 Forum Risk Management in Sanità Arezzo 24.11.2011

IL NUOVO PIANO SOCIO SANITARIO 2012-2104 DISEGNO DI LEGGE 26.7.2011 SPECIFICA SEZIONE SUI PRIVATI - ACCREDITATI

Piano Socio Sanitario Regionale per il triennio 2012-2014 Capitolo 4.1.3 La Regione, al fine di garantire i LEA, eroga le prestazioni sanitarie avvalendosi di strutture accreditate. In questo quadro, per assicurare gli obiettivi di salute ed il funzionamento dei servizi, sono necessari i seguenti interventi:

Disegno di Legge Regionale 26.7.2011 Piano Socio Sanitario Regionale per il triennio 2012-2014 1) Completamento di una banca dati sulle strutture sanitarie autorizzate ed accreditate La Regione attraverso la ricognizione sistematica delle strutture sanitarie autorizzate e accreditate nonché dalle funzioni svolte dalle medesime, elabora la mappatura completa della loro distribuzione sul territorio e rende disponibile, attraverso lo sviluppo del sistema informativo, ogni elemento utile a conoscere la situazione aggiornata della offerta sanitaria

Integrazione pubblico privato 1) Messa a disposizione CUP aziendale 2) Pagamento rapido su agende accreditate 3) Accettazione prescrizione elettronica (no manipolazioni ) 4) Presa in carico del paziente: mirare al CUP clinico che gestisce i PDT 5) Fascicolo Sanitario Elettronico: non vincolo sede perché paziente sia seguito con i precedenti

Disegno di Legge Regionale 26.7.2011 Piano Socio Sanitario Regionale per il triennio 2012-2014 2) Diffusione degli standard qualitativi regionali su tutta l offerta pubblica e privata La Regione ha tra i suoi obiettivi strategici l innalzamento del livello qualitativo della offerta sanitaria, da realizzare attraverso la verifica periodica dell adeguamento agli standard da parte di tute le strutture

Lo studio della offerta Gli esempi della RMN e Eco TSA

RMN per 1000 residenti ANNO 2010

Anno 2010 - RMN ogni 1000 residenti 101.BELLUNO 62,8 102.FELTRE 64,7 103.BASSANO 56,6 104.THIENE 105.ARZIGNANO 106.VICENZA 57,6 64,8 72,7 Media : 81,6 107.PIEVE DI SOLIGO 108.ASOLO 109.TREVISO 110.S. DONA 112.VENEZIANA 113.MIRANO 48,9 66,1 71,6 83,0 84,6 111,1 Minimo : 48,9 Max :125,4 (var = +156,3 %) 114.CHIOGGIA 108,1 115.CITTADELLA 81,5 116.PADOVA 105,2 117.ESTE 104,5 118.ROVIGO 102,9 119.ADRIA 125,4 120.VERONA 87,1 121.LEGNAGO 69,5 122.BUSSOLENGO 84,8 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 140,0 9

Eco TSA per 1000 residenti ANNO 2010

107.PIEVE DI SOLIGO 110.S. DONA DI PIAVE 115.CITTADELLA 122.BUSSOLENGO Anno 2010 : Eco TSA per 1000 residenti 101.BELLUNO 102.FELTRE 103.BASSANO 104.THIENE 105.ARZIGNANO 106.VICENZA 108.ASOLO 109.TREVISO 112.VENEZIANA 113.MIRANO 114.CHIOGGIA 116.PADOVA 117.ESTE 118.ROVIGO 119.ADRIA 120.VERONA 121.LEGNAGO 21,8 20,1 23,0 22,4 27,1 26,7 26,4 26,5 11 31,5 30,2 29,9 32,1 31,7 34,3 34,0 33,5 34,8 42,5 41,3 41,7 44,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 Media : 31,2 Minimo : 20,1 Max : 44,0 (var min / max 118,8 %)

NUMERO DI PRESTAZIONI OGNI 1000 ABITANTI e % risposta ai Tempi Attesa 1 TRIMESTRE 2011 (sono escluse prestazioni erogate da Aziende Ospedaliere e IOV)

1 Trimestre 2011 (B + D + P) % RISPETTO TEMPI ATTESA PRESTAZIONI TRACCIANTI PER 1000 AB. Tasso Tracc /1000 res % RISPETTO (B+D+P) 101.BELLUNO 102.FELTRE 103.BASSANO DEL GRAPPA 104.THIENE 105.ARZIGNANO 106.VICENZA 107.PIEVE DI SOLIGO 108.ASOLO 109.TREVISO 110.S. DONA DI PIAVE 112.VENEZIANA 113.MIRANO 114.CHIOGGIA 115.CITTADELLA 116.PADOVA 117.ESTE 118.ROVIGO 119.ADRIA 120.VERONA 121.LEGNAGO 122.BUSSOLENGO 101.BELLUNO 102.FELTRE 103.BASSANO DEL GRAPPA 104.THIENE 105.ARZIGNANO 106.VICENZA 107.PIEVE DI SOLIGO 108.ASOLO 109.TREVISO 110.S. DONA DI PIAVE 112.VENEZIANA 113.MIRANO 114.CHIOGGIA 115.CITTADELLA 116.PADOVA 117.ESTE 118.ROVIGO 119.ADRIA 120.VERONA 121.LEGNAGO 122.BUSSOLENGO 0 20 40 60 80 100 120 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Disegno di Legge Regionale 26.7.2011 Piano Socio Sanitario Regionale per il triennio 2012-2014 3) Semplificazione del procedimento di autoriz - zazione e di accreditamento con eventuale revisione della disciplina regionale procedere all analisi sull adeguatezza dei livelli di governo coinvolti nei procedimenti; svolgere una analisi sulla attualità dei requisiti previsti nella disciplina attuativa ai fini di una eventuale revisione.

Disegno di Legge Regionale 26.7.2011 Piano Socio Sanitario Regionale per il triennio 2012-2014 4) Definizione dei criteri per l individuazione delle strutture accreditate con le quali stipulare gli accordi contrattuali D.Lgs 502/92 e s.m.i. : art 8 : A A A

LE SFIDE FUTURE D. G. R. 863 DEL 21.6.2011 Recepimento Piano Nazionale Governo Liste attesa

LA SFIDA PIU IMPORTANTE Risorse sempre più limitate!

Regione del Veneto T I M E del 22 Agosto 2011

Regione del Veneto

Regione del Veneto FINE

Partenariato Pubblico Privato e Project Finance Dr.ssa Antonella Valeri Direttore Amministrativo AUSL 11 Empoli 29/11/2011 1

Partenariato Pubblico Privato e Project Finance Gli elementi generali e l intervento per il completamento dell Ospedale San Giuseppe di Empoli 29/11/2011 2

Partenariato Pubblico Privato e Project Finance PPP PF MODELLI OPERATIVI Il Partenariato Pubblico Privato è ogni forma di cooperazione tra pubblico e privato in cui le rispettive competenze e risorse si integrano per realizzare e gestire opere infrastrutturali in funzione delle diverse responsabilità e obiettivi. Il Project Finance è una tecnica di finanziamento strutturato che può essere utilizzato per finanziare progetti infrastrutturali diretto a: - Società Pubbliche di scopo (Modello Pubblico); - Società Private o Pubblico-Private di scopo costituite in un operazione di Partenariato Pubblico Privato (Modello PPP); - Società Private di scopo (Modello Privato). PUBBLICO PARTENARIATO PUBBLICO PRIVATO PRIVATO PPP istituzionale PPP contrattuale Società Pubblica Società Pubblica /Privata Società Privata Società Privata PF PF PF PF 29/11/2011 FONTE: Unità Tecnica Finanza di Progetto 3

Partenariato Pubblico Privato e Project Finance PROJECT FINANCE DEFINIZIONI E CARATTERISTICHE GENERALI Il PF è il finanziamento di una specifica unità economica mediante un operazione in cui il finanziatore considera il flusso di cassa e gli utili di progetto come garanzia per il rimborso del debito e le attività dell unità economica come garanzia collaterale. (P. Nevitt, 1998). I flussi di cassa sviluppati dalla gestione funzionale ed economica dell opera realizzata generano nel tempo le risorse finanziarie necessarie a restituire il capitale di debito ed a remunerare in modo adeguato il rischio imprenditoriale assunto dai privati con l iniziativa. Elemento caratterizzante di tale tecnica è l isolamento del progetto dalle altre iniziative dei suoi promotori (cd. ring fence), realizzato attraverso la costituzione, con versamento del capitale proprio a carico degli sponsors, di una società di progetto, che ha come esclusivo oggetto sociale la realizzazione del progetto stesso ed il suo sfruttamento economico, ed alla quale fanno riferimento tutti i diritti e gli obblighi relativi all operazione. L investimento viene valutato da banche e azionisti principalmente (ma non esclusivamente) per le sue capacità di generare flussi di cassa; I flussi di cassa connessi alla gestione delle opere realizzate costituiscono la fonte primaria per il servizio del debito e per la remunerazione del capitale investito; La fase di gestione dell opera costituisce elemento di primaria importanza (al pari della sua costruzione), in quanto soltanto una gestione efficace e qualitativamente elevata consente di generare i flussi di cassa necessari a soddisfare banche e azionisti; L iniziativa economica viene realizzata dai promotori attraverso la costituzione di una Società di Progetto, che consente la separazione economica e giuridica dell investimento. 29/11/2011 4

Partenariato Pubblico Privato e Project Finance TIPOLOGIA DI OPERE E SUPPORTO FINANZIARIO DELL AMMINISTRAZIONE Tipologia di opera Tariffa Settore di applicazione Supporto finanziario Tariffa sufficiente a garantire l'equilibrio economico finanziario Termovalorizzatori Cimiteri Energie rinnovabili (Autostrade a pedaggio) Nessuno Opere a tariffazione sull'utenza Tariffa non sufficiente a garantire l'equilibrio economico finanziario Parcheggi Impianti sportivi Tunnel Funicolari Strutture ricettive Depuratori Acquedotti Asili nido Centri diurni per anziani Integrazione di Ricavi Contributo finanziario Cessione immobili Trasferimento DR Valore di subentro Opere a tariffazione sulla PA Tariffa principalmente a carico dell'amministrazione Ospedali Edifici Pubblici Scuole Carceri Canone di disponibilità Canone di servizi Contributo finanziario Trasferimento DR 29/11/2011 5

Partenariato Pubblico Privato e Project Finance MODELLI OPERATIVI EUROPEI FONTE: Guidelines for successful Public Private Partnership - European Commission - March 2003 29/11/2011 6