Stato dell arte e tendenze evolutive dei call center bancari in Italia

L indagine condotta dal Consorzio ABI Lab e dal Centro Studi e Ricerche dell ABI fotografa la situazione dei call center bancari rivelando un ruolo sempre più proattivo di questo canale nelle politiche di contatto con i clienti. Un'evoluzione che porta con sé elementi inattesi di efficienza ed efficacia del servizio, infondendo un clima positivo sullo sviluppo futuro dei call center verso una logica di servizio al cliente. Stato dell arte e tendenze evolutive dei call center bancari in Italia Daniela Vitolo ABI e Silvia Attanasio ABI - Lab NNati a metà degli anni 90 sulla scorta di esperienze maturate oltreoceano e successivamente sviluppatisi come strumento di supporto o di back up all Internet banking, i call center bancari richiedono oggi, alla luce delle positive esperienze maturate anche in attività diverse da quelle tradizionalmente ad essi affidate, una riflessione sul ruolo da attribuire al canale nella strategia di multicanalità adottata ormai prevalentemente dalle banche italiane. Passato il periodo di picco di attività, connesso al boom dei mercati finanziari, i call center bancari si sono cimentati nel tempo in una serie di attività diversificate, tra le quali primeggia quella delle chiamate in uscita a scopo commerciale (l outbound). Tale attività ha visto crescere nel tempo il coordinamento con la rete fisica, trasformando le campagne commerciali autonome in attività integrate di supporto all azione delle filiali tramite la pianificazione di appuntamenti con i gestori. L attività outbound è stata recentemente sfruttata a fini relazionali (raccolta e gestione dei reclami e indagini di soddisfazione sulla propria clientela) oltre che come raccolta di informazioni utili per scopi commerciali e di completamento delle anagrafiche. L accentramento presso il call center della gestione delle comunicazioni pervenute via e-mail completa questo quadro in cui il call center si qualifica sempre più come centro di dialogo e relazione a distanza con il cliente. Nel 2005 ABI Lab e il Centro Studi e Ricerche dell Associazione Bancaria Italiana hanno realizzato, nell ambito dell Osservatorio sui Call Center Bancari avviato da ABI Lab nel 2004, un indagine sul tema dell utilizzo del canale telefonico da parte delle banche, sotto il profilo organizzativo, di marketing e tecnologico. L analisi ha reso possibile raccogliere dati relativi a numerose aree di interesse per l attività svolta nei call center bancari: utenti serviti e servizi erogati, ruolo del canale nelle strategie di marketing della banca, volumi di attività e performance, dimensionamento e organizzazione, governance, processi interni, gestione degli operatori, sistemi informativi e tecnologie utilizzate. Nel seguito l attenzione verrà dedicata soprattutto agli aspetti che ben si prestano a dare un quadro di insieme dell evoluzione che il canale ha avuto e sta avendo nell ambito delle strategie di relazione con la clientela negli ultimi anni. I dati raccolti, attraverso un questionario on line, sono riferiti al 31 dicembre 2

2005. Le risposte sono state fornite, oltre che relativamente all insieme delle banche servite dal call center, anche a livello di singole banche. Salvo diversa indicazione, nell analisi si è assunta l identità tra call center rispondente e banca. Il modello di analisi Con l obiettivo di evidenziare i diversi modelli di servizio adottati nelle varie realtà sono state identificate cinque variabili rispetto alle quali sono stati interpretati i dati rilevati (fig. 1): complessità e ampiezza dei servizi erogati; numero di segmenti serviti (clientela mass, affluent, private, small business e corporate); numero di banche servite dal call center; I partecipanti all indagine Alla rilevazione hanno partecipato 28 call center di gruppi bancari che servono 74 banche, rappresentative del: 45% in termini di totale attivo; 57% in termini di sportelli. 58% in termini di numero di dipendenti; In termini di clientela potenzialmente e attualmente servita dai call center del campione, il campione risulta avere 9,9 milioni di clienti abilitati (che hanno cioè sottoscritto il servizio) e 1,6 milioni di clienti attivi (che hanno cioè utilizzato almeno una volta il servizio nel semestre di riferimento). I dati includono clienti, correntisti e non, di banche e operatori specializzati, la cui clientela, in ragione del posizionamento strategico sul mercato dell intermediario, del modello di servizio adottato e della tipologia di servizi forniti, ha verosimilmente rapporti anche con altri istituti di credito di tipo tradizionale. La numerosità citata dei clienti risente della multibancarizzazione che non è possibile estrapolare in modo puntuale. numero di operatori espresso in Full time equivalent (Fte) operanti nella struttura; chiamate per operatore come somma di chiamate in entrata (inbound) trasferite a operatore e chiamate in uscita (outbound) effettuate dalla struttura nel 2005, divise per il numero di operatori (Fte). Ciascun asse è da considerarsi discreto: sono stati infatti identificati dei valori soglia che identificano, per ogni variabile, tre fasce di riferimento, rispetto alle quali sono stati posizionati i soggetti rispondenti all indagine. Un analisi di dettaglio delle singole realtà ha consentito di identificare quattro cluster di call center omogenei sotto il profilo delle strategie di posizionamento adottate dalle banche utilizzatrici del canale stesso (fig. 2). Il modello CHIAMATE PER OPERATORE N OPERATORI COMPLESSITÀ DEI SERVIZI Livello elevato Livello intermedio Livello basso N BANCHE SERVITE fig. 1 N SEGMENTI Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche n. 4/2006 MK 3

I quattro cluster di call center fig. 2 COMPLESSITÀ DEI SERVIZI CHIAMATE PER OPERATORE N SEGMENTI N OPERATORI N BANCHE SERVITE Modello 1 - in evoluzione Modello 2 - di base Modello 3 - primario Modello 4 - evoluto Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche 1) Il canale di base A questo cluster appartengono i call center, che si caratterizzano per la bassa complessità dei servizi erogati: fanno capo a questo cluster ad esempio le strutture che offrono un servizio di puro help desk o di solo supporto informativo alla clientela. Si tratta di strutture di ridotte dimensioni, sulle quali ha prevalso la politica del must have rispetto a quella della differenziazione e della spinta del canale. I call center si caratterizzano per gli obiettivi assegnati loro dalla banca che li utilizza 2) Il canale in evoluzione A questo cluster appartengono call center che operano come canale complementare alla rete fisica, offrendo servizi abbastanza o molto complessi a un numero di segmenti di clientela generalmente medio o alto. Da un analisi più generale dei dati relativi a queste strutture, emerge che in queste realtà è stato svolto un importante lavoro di costruzione di un servizio articolato e in molti casi evoluto, ma che ancora non si è fatto il passo di completare la crescita del canale da call center di base a evoluto. A tendere, questo cluster dovrebbe veder sfumare i propri confini, evolvendo verso la forma equidistribuita (pentagonale) del modello evoluto, di seguito presentato. 3) Il canale evoluto Questo cluster comprende call center, che si caratterizzano per la peculiare forma pentagonale, che evidenzia valori generalmente medi o alti sui cinque assi del modello. Analizzando i dati nel loro complesso, emerge che queste sono 4

strutture su cui la banca ha investito, anche in termini di attribuzione al canale di un maggior numero di attività. 4) I call center primari I call center primari si caratterizzano per la particolare rilevanza assunta dal canale all interno della banca, che è evidenziata dagli elevati valori assunti da molti indicatori e dalla dimensione particolarmente rilevante delle strutture. In particolare, queste strutture offrono servizi abbastanza o molto complessi, con bassi o medi volumi di chiamate per operatore. Da un analisi complessiva, emerge che queste strutture sono spesso una roccaforte del dialogo con la clientela, supportando la rete di promotori o la rete fisica. Tali realtà si collocano generalmente in banche che hanno realizzato il paradigma della multicanalità e quindi raggiungono un buon grado di integrazione con gli altri canali della banca, che supportano e sostengono con la propria attività. Il posizionamento del canale L indagine ha verificato il posizionamento attribuito al call center nell ambito della strategia di canale delle banche servite. di sportelli fisici Per le banche prive Ne emerge un quadro coerente con la messa in atto di strategie di multicanalità che tutte le banche italiane perseguono o per specifici target di clientela il canale ormai da anni. L 89% dei call center oggetto di analisi ha infatti indicato che il canale è considerato un canale complementare agli altri esistenti nella banca, mentre solo l ha eviden- è un primario punto telefonico ziato che esso ha una propria clientela. Le banche che hanno di contatto dato tale risposta sono in generale banche prive del canale fisico dello sportello oppure realtà in cui il call center è dedica- con la banca to a uno specifico target di clientela. Esaminando il posizionamento organizzativo dei call center si registra un evoluzione rispetto alle soluzioni identificate nei primi anni di questa attività; attualmente infatti queste strutture sono prevalentemente posizionate nell ambito delle divisioni marketing e commerciale delle banche, con alcuni casi di inserimento nella divisione operations e pochi casi che esulano da queste soluzioni. Il ruolo attribuito al call center nella strategia di relazione con la clientela è stato esplorato nell indagine anche attraverso l analisi della mission del canale. Va preliminarmente osservato che solo la metà dei call center intervistati serve una sola banca, mentre la restante metà (14 call center) opera per più banche del gruppo di appartenenza, servendo nel complesso 60 banche. Con riferimento ai segmenti di clientela serviti, solo il 4% dei call center serve un solo segmento di clientela e oltre il 46% serve oltre tre segmenti differenti. In ragione di ciò, le risposte fornite alla domanda sulla mission del call center sono state per lo più multiple: solo il 18% ha indicato un solo obiettivo perseguito, mentre un terzo dei rispondenti ha indicato di perseguire oltre 3 dei 7 obiettivi proposti. Sono stati indicati obiettivi connessi sia alla maggiore efficienza della banca (erogare servizi a basso valore aggiunto, ridurre i costi di assistenza alla clientela), sia alla maggiore efficacia (assistere la rete fisica della banca, fornire assistenza ad altri canali remoti), sia alla vendita (sfruttare la capacità di relazione per supportare la n. 4/2006 MK 5

vendita presso lo sportello o per vendere direttamente prodotti e servizi della banca), sia infine all intenzione di rendere il call center un elemento di eccellenza e differenziazione della banca, obiettivo che risulta essere ricercato dal 61% dei call center. È interessante osservare che fra gli obiettivi citati da un quarto delle banche emerge anche la volontà di rendere il call center un centro di raccolta di dati e informazioni sulla clientela per supportare i processi di marketing della banca. Nell analisi per modelli di call center si evidenziano alcune differenze relative ai principali obiettivi che il canale si propone di raggiungere nell ambito della strategia multicanale: il modello di call center di base sembra privilegiare (60%) obiettivi di assistenza alla rete fisica della banca e, insieme, di erogazione di servizi a basso valore aggiunto (50%); il modello in evoluzione si concentra sull obiettivo di rendere maggiormente efficiente la banca con la volontà di erogare servizi a basso valore aggiunto e di ridurre i costi di assistenza alla clientela (75%); il modello di call center primario punta piuttosto a costituire un elemento di differenziazione della banca (83%) e di vendita diretta (50%); il modello evoluto vede una diffusa compresenza di numerosi obiettivi, ma si concentra in particolare sul rendere il canale un elemento di eccellenza (). La base clienti e la sua evoluzione nel tempo L analisi dello sviluppo della clientela attiva e potenziale dei call center è stata effettuata con riferimento al 2003, 2004 e 2005. In particolare sono stati richiesti i dati del totale della clientela della/delle banche servite dai call center, il numero di clienti abilitati al servizio (che hanno cioè sottoscritto un contratto per poter richiedere informazioni e fare disposizioni attraverso il canale) e il numero di clienti attivi (che hanno cioè avuto almeno un contatto nel semestre di riferimento). Per il calcolo dei tassi di sviluppo relativi ai tre dati citati sono stati considerati campioni costanti di rispondenti, che hanno cioè fornito i relativi dati per tutti gli anni citati. Va osservato che i dati includono anche i call center di banche specializzate nell erogazione di servizi di finanziamento, che si sono sviluppati sensibil- I clienti e il call center mente negli ultimi anni e la cui clientela ha in genere anche un rapporto dei clienti attivi al 31.12.2005 con altri istituti di credito di tipo Risposta singola generalista. Il trend di sviluppo tra il Totale non abilitati 2003 e il 2005 della clientela abilitata al servizio (per i 21 rispondenti che 71,2% hanno fornito il dato per tutti e tre gli anni) è stato di +40%, mentre la clientela attiva risulta cresciuta del 77%. L ampiezza dei due dati di sviluppo va letta tenendo conto della ridotta numerosità dell universo di clienti abilitati e attivi sul totale della clientela. Nella figura 3 si evidenzia che (consi- Domanda: Indicare il numero di clienti della banca o delle banche servite, il numero dei clienti che hanno sottoscritto il sevizio e il numero Attivi 6,4% 28,8% Abilitati non attivi 22,4% fig. 3 Base: 22 rispondenti. Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche n. 4/2006 MK 7

I segmenti di clientela serviti Risposte multiple mass market private affluent small business corporate 17% derando i 22 call center che hanno fornito i dati relativi al 31/12/2005) la clientela attiva rappresenta il 6,4% del totale dei clienti (correntisti e non) serviti dalle banche, mentre la clientela abilitata è pari a circa il del totale clienti. Ne emerge un quadro di un mercato tutto da sviluppare sia sulla clientela non ancora abilitata (oltre il 70%) sia sulla clientela abilitata che non risulta sfruttare il servizio attivamente. Per avere una visione più completa della clientela a cui il call center rivolge oggi i suoi servizi, è stato richiesto di evidenziare le diverse tipologie di clienti serviti potenzialmente. Ne è emerso un quadro vario e articolato di realtà diverse: nella figura 4 sono evidenziati i cinque segmenti di clientela che possono accedere ai servizi forniti dai call center, differenziati per i quattro diversi modelli individuati dall analisi. Sorprende scoprire che in media il dei call center offre servizi anche al segmento corporate che tradizionalmente viene seguito nella sua relazione con di crescita la banca in modo dedicato ; questo dato raggiunge il 38% nel modello di call center evoluto. Va tuttavia rilevato che la definizione di clientela corporate può non essere omogenea per tutte le realtà intervistate, per cui è ragionevole pensare che una parte dei rispondenti identifichi come segmento corporate un target di aziende che in altri contesti sarebbero considerate small business. Questa lettura si integra con l elevata per- fig. 4 centuale di call center che dichiara di offrire servizi alla clientela small business (60%): un segmento che chiede spesso alla banca di 93% riferimento una relazione completa, volta a coprire bisogni finan- 90% 88% ziari sia professionali che personali. L analisi per modelli di call cen- 79% 75% 90% ter mette in evidenza che il 50% 88% modello evoluto è particolarmente presente nel servizio a que- 75% 60% sto segmento di clientela con una 83% percentuale dell 88%. Dal rapporto fra i clienti abilitati e i clienti attivi e il totale dei clienti si desume che il call center ha un alto potenziale Domanda: Quali segmenti di clientela possono accedere ai servizi forniti dal call center? 33% 30% 38% 50% 61% 75% 75% 88% Totale 1 - in evoluzione 2 - di base 3 - primario 4 - evoluto Base: 28 rispondenti. Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche Il pricing Lo sviluppo della clientela sui diversi canali può essere in parte influenzato, oltre che dalla tendenza del cliente a utilizzare i canali disponibili, anche dal modello di pricing adottato dalla banca. A tal fine è stato esplorato il modello di pricing adottato dalle banche del campione 8

(questo è in genere identico per tutte le banche del gruppo e per tutti i segmenti di clientela servita; laddove questo non si verifica sono state considerate risposte multiple). Dai risultati emerge che, nel 74% dei casi, vi è una sostanziale assenza di canone mensile/annuale con applicazione di commissioni per le singole I servizi erogati tramite call center hanno commissioni spesso più basse rispetto a quelle dei canali fisici operazioni svolte. In particolare, sotto il profilo delle commissioni per le singole operazioni, va osservato che emerge una strategia di diversificazione del pricing tra i diversi canali utilizzati dal cliente. Le banche del campione posizionano infatti nella media le commissioni applicate ai servizi erogati attraverso il call center a un livello più basso rispetto ai canali fisici (sportello e promotore) e a un livello più alto rispetto al canale completamente virtuale (Internet), equiparando le commissioni con quelle applicate presso l ATM. Le dimensioni e le risorse coinvolte Per quanto attiene alla dimensione di queste strutture, osserviamo che i call center di maggiore dimensione appartengono al modello primario, che registra una media di 115 operatori (espressi in Fte Full time equivalent); segue il modello evoluto (con 42 operatori in media), quindi i modelli in evoluzione e di base con 10 operatori in ciascun gruppo. Nel triennio 2003 05 si è registrata una crescita dei call center di maggiori dimensioni tendenzialmente quelli con un numero di operatori superiore ai 50 Fte e una decrescita di quelli di dimensioni inferiori. La forte attenzione che i call center bancari riservano alle proprie risorse umane è testimoniata da una serie di indicatori relativi a quest area, primo fra tutti quello che fa riferimento alla formazione erogata, sia al momento di introdurre una nuova risorsa nella struttura (nei diversi modelli si rileva un minimo di 91 e un massimo di 217 ore di formazione di ingresso), sia come formazione continua di aggiornamento e crescita professionale (che varia, nei modelli considerati, da un minimo di 56 a un massimo di 141 ore). Una tale attenzione è premiata da un turn over talmente basso da essere considerato trascurabile: si va dallo 0% dei call center in evoluzione al 4% del modello evoluto. Un ulteriore indicazione di soddisfazione del personale viene dal tempo medio di permanenza al call center del personale a tempo indeterminato, che varia da 36 mesi nel modello primario a 49 mesi nei call center in evoluzione. Questo dato testimonia anche l elevata professionalità che un operatore di call center bancario acquisisce nell ambito della propria permanenza nella struttura, che rende questa esperienza un ottima palestra verso una crescita professionale all interno della banca. L attività outbound Il call center si è fortemente modificato negli ultimi anni alla luce di due fenomeni: la crescita di Internet e lo sviluppo di progetti di Crm. La maggiore propensione della clientela all utilizzo del canale Internet ha ridotto le occasioni 10

di dialogo de visu con questi clienti, che hanno trasferito le proprie operazioni bancarie di routine sul canale a distanza. Il call center è stato sempre più di aiuto nel colmare il bisogno di relazione del cliente accrescendo la sua attività di contatto e di dialogo con la clientela, ed è stato spinto verso attività di tipo commerciale, trasformando una considerevole parte della propria attività in modalità outbound. I call center bancari osservati hanno gestito complessivamente 22,3 milioni di chiamate in ingresso nel 2004 e 25,5 milioni nel 2005. Di queste il 67% viene gestito dall albero vocale, mentre il 33% viene trasferito all operatore. Considerando anche i volumi outbound, le chiamate complessivamente gestite dagli operatori ammontano a 9,1 milioni nel 2004 e 11,2 nel 2005. Il processo di arricchimento delle attività del call center con quella di contatto proattivo con la clientela (outbound) ha coinvolto il 78% dei call center rispondenti e in particolare tutti quelli del modello in evoluzione ed evoluto, l 80% di quelli con modello primario e solo il 50% di quelli con L attività di outbound modello di base (fig. 5). Domanda: Il call center svolge direttamente attività outbound di contatto con la clientela? Le performance rilevate La maggiore complessità gestita dai call center moderni non sembra 1 - in evoluzione 2 - di base riflettersi negativamente in termini TOTALE di minore efficienza ed efficacia del servizio erogato alla clientela: NO andando a esaminare i valori assunti dagli indicatori di performance 22% 50% 50% dei call center bancari troviamo infatti indicazioni molto positive. In particolare, il tasso medio di abbandono sulla coda dell operatore (esclusi i primi 5 secondi) è pari al 3 - primario 20% 80% SI 78% 4 - evoluto 7%, con un minimo del 2% raggiunto dal modello dei call center primari. SI NO Il tempo medio di abbando- Base: 21 rispondenti. Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche no da parte del cliente è abbastanza basso, pari a 67 secondi, che scendono addirittura a 30 nel caso del modello primario ; questo dato testimonia che i clienti dei call center bancari sono molto esigenti e non aspettano in media oltre un minuto. A questa esigenza rispondono bene i call center bancari, con un tempo medio di attesa di appena 18 secondi. La percentuale di chiamate cui viene data risposta entro i 20 secondi di attesa è pari all 80%. La durata media delle chiamate, infine, rivela una certa complessità delle attività svolte, essendo superiore ai tre minuti (187 secondi in media). fig. 5 n. 4/2006 MK 11

I buoni livelli di servizio offerti alla clientela, però, non sempre sono stati formalizzati: la presenza di Sla (Service level agreement) per l attività telefonica definiti all interno delle strutture è dichiarata dal dei call center evoluti, dall 83% di quelli primari, mentre tale valore è pari appena al 50% nel modello in evoluzione e al 42% nel modello di base. Tendenze evolutive Per uno sguardo al futuro dei call center è stato infine richiesto ai rispondenti un parere su una serie di affermazioni connesse al ruolo previsto per il call center, alle attività svolte e alla funzione dell operatore. È opinione comune (l 83% dei rispondenti è molto o abbastanza d accordo) che i call center si svilupperanno sempre più verso una logica di servizio al cliente e si focalizzeranno maggiormente sulle vendite dirette (il 57% dei rispondenti è molto o abbastanza d accordo), mentre è meno diffusa (il 43% dei rispondenti è molto o abbastanza d accordo) la previsione di far diventare il call center una Le previsioni di sviluppo fig. 6 Domanda: Indicare il grado di accordo con le seguenti affermazioni. Nel futuro la banca prevede di: Sviluppare il call center verso una logica di servizio 54% 0% 7% Aumentare il grado di autonomia degli operatori nella gestione della relazione con il cliente 36% 4% Sviluppare maggiormente le vendite dirette tramite il call center 32% 4% Specializzare gli operatori sulle operazioni a più alto valore aggiunto 18% Centralizzare maggiormente il servizio di call center Far diventare il call center una "tappa obbligata" nella relazione con il cliente Specializzare gli operatori per segmento di clientela Molto Abbastanza Poco Per niente Non risponde Base: 28 rispondenti Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche tappa obbligata nella relazione con il cliente. In termini di organizzazione delle attività realizzate dagli operatori, sembra essere prioritaria l esigenza di aumentare il grado di autonomia degli stessi nella gestione della relazione con il cliente, mentre poca enfasi viene data alla previsione di specializzare gli operatori per attività e/o per segmenti di clientela gestiti. Daniela Vitolo, Centro Studi e Ricerche - ABI Silvia Attanasio - ABI Lab. 12