NO AGILE MINDSET? NO DIGITAL TRANSFORMATION!! Milano, 14 maggio 2019 Abstract del workshop
Il cambiamento digitale sta portando a un profondo e importante cambio di obiettivi: non è più sufficiente continuare a ottimizzare l esistente, occorre esplorare, scoprire, sperimentare e inventare il nuovo!! 2
PREDIZIONE & CONTROLLO AUTONOMIA CONDIVISA DA A Profitto Scopo PUSH PULL Controllo REATTIVO PER PROGETTI Economia di scala Accentrato - Top Down Autonomia ADATTIVO - CONTINUO Economie di flusso Decentrato - Reciproco adattamento www.agile-school.com
BEING AGILE VS DOING AGILE
Road Map per la Business Agility New Mindset New Skillset New Behaviours New Practices Reinvent Process Technologies AGILE PRINCIPLES AGILE VALUE Agile è un Mindset, non solo un insieme di metodologie. Aiutiamo le persone ad adottare un Agile Mindset per apprendere ed impiegare le competenze che servono per entrare nell Era della Business Agility. Processi e tecnologie interagiscono tra loro in rapide timeboxed interazioni con i clienti. La nuova era della collaborazione ibrida uomomacchina comporta anche una caratteristica fondamentale: saper apprendere. ACT Le Persone prima Nuove pratiche HR Customer-centricità Tecnologie e persone sono entrambi parti critiche del sistema il cui risultato deve essere la migliore customer experience possibile. Creare e mantenere un ambiente dove apprendimento e sperimentazione sono largamente voluti è il fattore chiave per il successo. Strategie Omnicanale È un dato di fatto che se non si adotta un Mindset Agile è molto difficile avere un vantaggio concreto dalle tecnologie: no agile acceleration - no digital transformation. www.agile-school.com
Un Mindset Agile Prevalenza del cambiamento del mindset delle persone rispetto alla semplice adozione di nuove tecnologie 6
1) Saggezza digitale 2) Intelligenza emotiva 3) Accettazione del fallimento 4) Cambiamento del linguaggio 7
1) La saggezza digitale Il pensiero di molte persone su ciò che la tecnologia è in grado di fare è spesso tremendamente obsoleto E necessario integrare le tecnologie dei nostri tempi nel nostro sistema di pensiero e nell adozione delle decisioni, facendolo in modo saggio (comprensione dei benefici e dei rischi) e condividendo i risultati 8
2) L intelligenza Deriva dal latino (intus-legere) che vuol dire saper leggere le situazioni, trovare collegamenti e relazioni, usare le proprie conoscenze per produrne di nuove E più del sapere 9
3) Accettazione del fallimento Se si vuole sopravvivere come persone (e anche come organizzazioni) occorre reinventare se stessi continuamente, imparare a fallire Sviluppare un sereno rapporto con i propri errori e fallimenti per trasformarli in una fonte di energia e in un proprio punto di forza 10
4) Cambiamento del linguaggio Le tavole delle competenze sono stupende. Ma hanno un difetto: fotografano il passato e presumono che per avere successo nel futuro basterà ripetere l esperienza passata colmando i gap Competenze Potenzialità 11
Ruoli e responsabilità in un organizzazione agile Una trasformazione agile implica la ristrutturazione della forza lavoro di un'azienda in una rete di team interfunzionali e flessibili delegati a gestire le proprie attività e a prendere le decisioni quotidiane La maggior parte delle tradizionali responsabilità del manager, come la pianificazione di progetti, l'assegnazione di attività, la documentazione dei progressi e la valutazione dei dipendenti, vengono assorbite da altri ruoli 12
Quali prospettive per i manager di un azienda agile Nelle organizzazioni (o nelle sottostrutture) agile, composte da team che si autogestiscono, diventa fondamentale posizionare le persone in ruoli di leadership, che comportano opportunità e responsabilità che le imprese convenzionali normalmente riservano ai top executive 13
Una dinamica cultura di leadership per l era digitale Il mondo molecolare non è statico, ma intrinsecamente dinamico, dove molti processi si intersecano e interagiscono. Con il termine leadership molecolare esprimiamo la capacità di elaborare l enorme mole di dati disponibili e le varie caratteristiche richieste per creare le molteplici combinazioni possibili 14
La leadership molecolare e il Molecoleader La cultura di leadership di un azienda può essere misurata utilizzando il nostro modello I leader, per essere in grado di «accogliere» e gestire la sfida del digitale, devono possedere: Consapevolezze Attitudini Talenti 15
La leadership molecolare e il Molecoleader potenziamento mente velocità esponenziale disequilibri da gestire Consapevolezze percorso, non traguardo risultato a breve è un ostacolo modelli organizzativi «tradizionali» da superare sperimentazioni e verifiche valore delle diversità 16
La leadership molecolare e il Molecoleader Attitudini predisposizione alle tecnologie digitali apprendimento continuo e multidisciplinare accettazione rischio ed errore mettersi in gioco sviluppo talenti delle persone accettazione di non essere sempre il leader attitudine ad operare in sistemi complessi 17
La leadership molecolare e il Molecoleader ascolto creatività gestione paure e ansie Talenti fonte di ispirazione collaborazione attiva alimentazione fiducia attenzione ai risultati apertura mentale pensiero critico 18
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