Open Day Lean Six Sigma 25 Giugno 2012, Milano Lean Six Sigma Dalla Teoria alla Pratica: criticità e opportunità Gabriele Arcidiacono g.arcidiacono@unimarconi.it All rights are strictly reserved A&C 2010 1
Profilo 2 Professore Associato presso l Università G. Marconi di Roma Ph. D. (1997) e Visiting Professor (2000) presso il MIT di Boston (USA) Membro Collegio dei Docenti del Dottorato di Ricerca: Ingegneria dell Innovazione e dello Sviluppo dei Prodotti e dei Processi Industriali Autore di 9 libri e oltre 85 memorie scientifiche Coordinatore Scientifico per l Innovazione e docente dei Master Gestione e Strategia d Impresa, Operations e Supply Chain Management, Project Management del Sole24Ore Coordinatore per la Commissione Tecnica UNI "Metodi statistici per la gestione dei processi" del Gruppo di Lavoro Six Sigma e metodi statistici a supporto dell Innovazione Tecnologica Membro di vari comitati scientifici di convegni internazionali e chairman/relatore a numerosi seminari e workshop organizzati da The Economist, Sole24Ore, Associazioni Industriali, etc. Master Black Belt e Fondatore di AISS (Accademia Italiana del Sei Sigma) Direttore del Master Lean Six Sigma della Festo Academy In qualità di Coordinatore Scientifico per Confindustria ha guidato missioni imprenditoriali all estero (USA 2007 e Giappone 2008) rispettivamente sui temi Six Sigma e Lean Manufacturing In qualità di Consulente e di Trainer ha implementato e sviluppato il primo programma Six Sigma in Italia (General Electric). Dal 1996 in tema di Lean Manufacturing, Lean Six Sigma, Design for Six Sigma, World Class Manufacturing è referente delle maggiori aziende (italiane e non), fra cui Ferrari, Fiat Auto, Toyota, Electrolux, Johnson&Johnson, Pfizer, Nestlè, Seat Pagine Gialle, Alstom, Ahlstrom, Solvay, Cementir E stato insignito da Genichi Taguchi del Robust Engineering Award 2002 (S.Diego, CA, USA) e il suo profilo biografico è inserito dal 2003 ad oggi in Who s Who in the World
La storia del Six Sigma 3 La metodologia è stata trasformata da General Electric (1995) in un modello manageriale con il quale gestire l intero business. Alcune aziende che hanno applicato il programma Six Sigma: Società Anno 1998 1996-1999 1998-2000 2001 1996-2001 2000-2002 Saving come % sul Fatturato 3.3 1.2 2.4 2.9 4.5 2.3 Source : Annual reports and public interviews Criticità: corsa su numero, stellette, Belt Opportunità:
Process Sigma vs. Costi della Non Qualità 4 Livello Sigma dei processi Difetti per Milione Costi di Non Qualità (stime) 2 308.537 Non applicabile 3 66.807 25-40% del fatturato 4 6.210 15-25% del fatturato 5 233 5-15% del fatturato 6 3,4 < 1% del fatturato 30 25 Costo dei difetti (% del fatturato) 20 15 10 5 Difetti per Milione (ppm) 0 3 233 6,210 66,807 308,537 500,000 Sigma : 6 5 4 3 2 1 Criticità: numeri economici certificati da Money Belt? Opportunità:
Implementazione del Lean Six Sigma 5 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q.. PREPARAZIONE Assessment iniziale Comunicazione e Integrazione Executive Training Piano d Implementazione (MP e PPM) PILOTA Training (1 Wave GB) Primi progetti e risultati Sponsor Meeting (pagelle) ESPANSIONE Replicazione Best Practices Altri progetti GB Nuove waves GB (più paesi, più plants) STABILIZZAZIONE Training BB Altri progetti GB Cultura Lean Six Sigma consolidata (LSS day) Primo Anno Secondo Anno Terzo Anno Criticità: Preparazione Wave, Sponsorship e progettualità Opportunità:
1) Il ruolo dello Sponsor 6 Lo Sponsor fa da ponte tra il management e i team di progetto Deve dimostrare il suo commitment partecipando al progetto e alle sue revisioni Ha un ruolo chiave PRIMA, DURANTE e DOPO il progetto
Il ruolo dello Sponsor 7 PRIMA del progetto: Sceglie i potenziali Project Leader Lavora con le Black Belt/Green Belt nella scelta del progetto e nella stesura del Project Charter (compresi i team member) DURANTE il progetto: Controlla lo stato di avanzamento del progetto Partecipa alle revisioni di progetto Se necessario interviene per rimuovere le barriere al successo Informa il Top Management Facilita il passaggio di responsabilità dal team all organizzazione durante l implementazione
Il ruolo dello Sponsor 8 DOPO il progetto: Assicura che i cambiamenti portati dal progetto siano effettivamente implementati Verifica che i risultati di progetto siano quantificati e documentati Supervisiona il monitoraggio continuo di processi chiave, misure e soluzioni
2) La scelta del Project Leader 9 Uno dei fattori di successo di un progetto Six Sigma è il Project Leader, in quanto è lui/lei che Lavorerà sul progetto Gestirà il team di progetto Formerà le eventuali Yellow Belts Farà da Coach per le Yellow Belts (dopo la sua certificazione)
Profilo ideale del Project Leader 10 La tabella elenca competenze, conoscenze e comportamenti che dovrebbero guidare la scelta dei potenziali Project Leader. Competenze, e comportamenti Livelli di Belt Yellow Belt Basic DMAIC Green Belt Intermediate DMAIC Black Belt Advanced DMAIC Conoscenza dei processi Iniziativa, entusiasmo, tenacia Focalizzazione sui risultati Capacità di lavorare in team multifunzionali Orientamento al cambiamento Capacità di guida e insegnamento Capacità di comunicare Capacità di analisi Capacità di gestire bene il tempo Competenze statistiche (Avanzate) Competenze informatiche (Excel) (Minitab) (Minitab)
3) Il processo di selezione dei progetti Lean Six Sigma 11 Iniziative strategiche Indicatori (KPI) Analisi delle perdite Meeting aziendali Voce del Cliente/Mercato Catturare Opportunità Processi &Target Criteri Definizione Priorità Fattibilità Priorità Selezione Progetti (PPM) Definizione Ambiti Scelta GB/BB e Team Ambiti Allocazione risorse Project Charter Avvio e Gestione Progetti
Problemi comuni nella selezione del progetto 12 Come individuare i progetti? Tra i potenziali progetti, qual è il progetto ottimale da implementare? Quali criteri possono guidare tale scelta? Come valutare la bontà di un progetto Lean Six Sigma?
Problemi comuni nella selezione del progetto 13 Il progetto non rilevante per il cliente o per i bisogni del business Il ring del progetto è troppo ampio I dati sono difficili da raccogliere Non è possibile definire una non conformità Il processo ha un tempo ciclo lungo Il processo non è stabile, può cambiare nel breve periodo PROJECT PORTFOLIO MATRIX (PrPoMx)
Valutazione dei progetti Lean Six Sigma 14 I progetti Lean Six Sigma sono valutati in base a cinque criteri principali, di eguale peso:
Data Correttezza e coerenza uso strumenti statistici e non 15 Individual Value Plot of Oper.A; Oper.B; Oper.C; Oper.D; Oper.E 18 17 16 15 14 13 12 11 Oper.A Oper.B Oper.C Oper.D Oper.E
Green Belt Certification Roadmap 16 Training : Corso Lean Six Sigma Green Belt Inizio Progetto durante il Training Sessioni di coaching durante il training (OJT) Esame scritto di fine corso
Green Belt Certification Roadmap 17 Completamento progetto Chiusura del progetto e presentazione finale
Scenario comune 18 Statisticamente un lavoratore viene interrotto dalla propria attività ogni 10,5 minuti per rispondere al telefono, leggere un'email, parlare con un collega, etc. Non essendoci né tempo né voglia di affrontare le cause vere si affrontano solo gli effetti Nella tua azienda quante persone lavorano per abitudine? Quante persone hanno già sprecato la propria occasione di cambiare le cose? Dobbiamo con orgoglio guardare al passato, ma soprattutto pensare in grande per il futuro
Il Lean Six Sigma nelle Aziende 19 per le Aziende con prodotti forti, già ben strutturate, con una strategia: è realmente uno strumento di miglioramento per le Aziende (90% del mercato Italia) con prodotti la cui domanda è calata, non ben strutturate e gestite, senza una chiara strategia, ma con il prodotto giusto o presenti in mercati protetti: cambiamento culturale, oltre a strumento di miglioramento prima di partire con i progetti DMAIC, è necessario preparare un cambiamento culturale (Change Management). Bisognerebbe mettere in piedi un Maturity Level Assessment, per fare un check-up aziendale, capire lo stato iniziale dell azienda e valutare quale scaletta di strumenti implementare. Periodicamente il Maturity Level Assessment dovrebbe essere rivisto per valutare la crescita culturale
Check-up: fase iniziale per la metodologia Lean Six Sigma 20 Il piano diagnostico è il punto di partenza per risanare le aziende Committment Cultura e competenze Gestione processi Integrazione Organizzazione Motivazione 0% 50% 100% 0% 50% 100%
Sommario e commenti conclusivi 21 CRITICITA Il ruolo dello Sponsor Pianificazione e Attuazione del Programma La scelta del Project Leader Il processo di selezione dei progetti Lean Six Sigma (PPM) OPPORTUNITA Cambiamento culturale ( LSS prima del Business, OJT, etc.) Check-up per personalizzare e integrare il Programma (esalta sinergie) Certificazione delle competenze e dei risultati (Cina-ISO)