GUIDA ALLA GESTIONE DEI PROGETTI DISPENSE DI SUPPORTO ALLO STUDIO CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA GESTIONALE DEI PROGETTI E DELLE INFRASTRUTTURE (PROF. ING. GUIDO CAPALDO, ING. ANTONELLO VOLPE) Capitolo V IL MONITORAGGIO E CONTROLLO DEL PROGETTO Dicembre 2010
5.0 IL MONITORAGGIO E CONTROLLO DEL PROGETTO Nei Capitoli precedenti abbiamo analizzato in dettaglio la Fase di Pianificazione del progetto. A conclusione, se pur parziale, di questa fase siamo in grado di avviare la Fase Esecutiva del progetto. Ovvero la fase in cui si realizzano gli obiettivi pianificati. Parallelamente a questa fase il team di progetto e il project manager saranno impegnati a tenere sotto controllo la progressione delle attività, dei tempi e costi rispetto alle baseline di scopo, tempi e costi pianificate. Questa fase va sotto il nome di Monitoraggio e Controllo.
5.1 Misurazione dell Avanzamento delle attività di progetto La misurazione dell avanzamento delle attività di progetto identifica un insieme di indicatori rivolti a tenere sotto controllo e prevedere l'andamento delle principali variabili critiche del progetto (i costi, i tempi, la qualità, le risorse, le variazioni di scopo, ecc.). Le metriche includono solitamente una serie di indicatori standard, ma possono essere estese con altri indicatori definiti ad hoc in base alla specifica natura del progetto. Lo scopo che si vuole perseguire è quello di tenere sotto controllo il programma generale e l'avanzamento del progetto, rilevando periodicamente e tempestivamente i dati a consuntivo, in termini di tempi e quantità, relativamente alle risorse previste. Il monitoraggio costituisce il momento di raccolta dei dati necessari per valutare e controllare l'avanzamento del progetto; esso precede il processo di controllo che, come fase successiva, ha lo scopo di verificare l'andamento del progetto. Si procede infatti a: raccogliere i dati di avanzamento in termini di tempi, quantità e costi; aggiornare il programma generale del progetto; identificare gli scostamenti rispetto al programma generale; affinare le stime a finire sulla base di estrapolazioni e simulazioni; elaborare indicatori di andamento parziali e globali; e quindi si passa a: individuare le azioni ed i mezzi necessari per il rispetto degli obiettivi prefissati; proporre azioni correttive per rientrare nei target temporali del progetto. Le rilevazioni effettuate in corso d opera permettono di costruire la curva che rappresenta l avanzamento del progetto nel tempo. L'efficacia del controllo, l'analisi e la ripianificazione del progetto dipendono dalla tempestività nella raccolta dei dati e dalla loro oggettività. Per ottenere un avanzamento realistico e utile al project manager per essere analizzato, si utilizzano dei semplici criteri di valutazione. L'avanzamento fisico, espresso in termini percentuali, delle attività, può essere valutato in diversi modi; in particolare si possono individuare alcuni criteri: Criterio Descrizione Applicazione L avanzamento fisico è calcolato in funzione del numero di unità completate rispetto al numero totale di unità. Viene individuato il totale delle attività espresso per quantità omogenee. Equivalent units (numero di unità finite) 0 100 (ON-OFF) L avanzamento fisico viene considerato 100% quando l attività Questo criterio è applicabile solo per attività misurabili in quantità numerabili: Produzione di documenti Implementazione di software Tale criterio è applicabile normalmente quando l attività ha
50 50 o(20-80) risulta completata. Altrimenti è = a zero. L avanzamento fisico si considera 50% (20%) se l attività è partita, 100% se è invece completata. In particolare si utilizza quando si vuol far risultare un utilizzo di massima di risorse per quell attività. una durata breve e si svolge in un solo periodo di controllo: Approvvigionamento materiali Review del progetto Tale criterio è applicabile normalmente quando l attività ha una durata medio-breve e normalmente si svolge in due periodi di controllo: Analisi ingegneristiche di breve durata Attività di prova Interim milestone L avanzamento fisico si calcola rispetto a milestone chiaramente definite. Percentuale di completamento L avanzamento fisico viene calcolato in funzione della percentuale di lavoro effettivamente realizzato mediante una stima soggettiva. E il criterio utilizzato quando ci sono in gioco diverse risorse. Apportioned effort Sono attività non misurabili fisicamente, ma l avanzamento fisico viene calcolato come da porzione dell impegno correlato a quello dei pacchetti di lavoro a cui sono collegate. Level of effort Output proporzionale all input L avanzamento fisico è pari al valore previsto nel preventivo, essendo le attività legate all evoluzione temporale del progetto. Tale criterio è applicabile per quelle attività non perfettamente misurabili. Viene individuata la quantità totale di unità necessarie all attività. La misura delle quantità consumate sul totale determina l avanzamento fisico dell attività. Tale criterio è applicabile normalmente quando l attività è pianificata su più periodi: Analisi/progettazione lunga durata. Definizione dei requisiti Stesura di documentazione Tale criterio è applicabile qualora non risulti possibile definire delle milestone intermedie: Studi di lunga durata. Attività operative di realizzazione dei task di progetto. Attività di controllo qualita' (raramente usato) E applicato ad attività di supporto o coordinamento che non producono un ben definito prodotto misurabile fisicamente: Management Project management Amministrazione Staff Applicato in prevalenza ad attività che fanno uso di materiali.
L avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio peso rispetto all intero progetto (avanzamento ponderato). L espressione da utilizzare: AP i = P i * AV i AP i = avanzamento ponderato attività i-esima P i = (costo previsto dell attività i-esima) AV i = percentuale di avanzamento attività i-esima L avanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) è dato dalla somma degli avanzamenti delle attività: AP tot = Ap i I criteri di misurazione dell Avanzamento delle attività di progetto devono essere definiti e concordati prima dell inizio del progetto. E introdotti nel project management plan. L'obiettivo da perseguire è controllare l'andamento dei costi sostenuti alla dati di controllo (timenow), e stimare quelli al completamento, per confrontare il nuovo budget aggiornato con il budget approvato del progetto. La programmazione ed il controllo dell'avanzamento sono i prerequisiti per la efficace gestione dei costi di progetto. Prendendo in esame gli elementi di costo, rilevando e valorizzando l'avanzamento fisico, sarà operato un confronto ad ogni periodo di avanzamento tra il costo aggiornato del progetto ed il budget approvato; questo al fine di rilevare eventuali scostamenti dei costi ed attuare le azioni di correzione in modo proattivo rispetto alla fine del progetto. Ad ogni avanzamento, in sincronia con la raccolta dei dati temporali e delle risorse, saranno rilevati: i dati consuntivi dell avanzamento delle attività in esecuzione; i costi a consuntivo, rilevati a livello di responsabilità/pacchetto di lavoro, secondo le voci di costo individuate nel budget, ed esprimono la spesa effettivamente sostenuta alla data dell'avanzamento; le stime a finire di quanto resta da fare; le stime di costo a finire; la stima al completamento, che può essere riferita ad un singolo pacchetto di lavoro, ad una o più attività, o all'intero progetto.
5.2 Metodo dell EARNED VALUE L Earned Value rappresenta uno dei sistemi più avanzati di controllo integrato dei tempi e dei costi, ossia delle due variabili che comportano sicuramente gli scostamenti più significativi tra risultati effettivi e risultati attesi. Il controllo separato dei costi sostenuti e dei tempi di realizzazione limita la possibilità di raggiungere l obiettivo preventivato; le aziende che lavorano su commessa, infatti, sempre più indirizzano l attenzione dei responsabili su un maggior controllo della variabile temporale, principale responsabile dell aumento dei costi. Come definire l Earned Value? È un metodo di analisi del progresso del progetto e della sua performance È la base per l analisi di performance di costo di un progetto e per la sua previsione a finire È l unità di misura del progresso di un progetto o di una sua parte Obiettivi dell Earned Value Misurare la performance basandosi su un gruppo oggettivo di criteri tecnici; Analizzare lo stato del progetto e le previsioni attraverso dati e non opinioni; Analizzare la spesa reale a fronte del lavoro effettivamente svolto; Quantificare i problemi tecnici (deviazioni dalla pianificazione iniziale) in termini di costi e tempi; Fornire indicazioni per realizzare una stima ragionevole e realistica di data di completamento e di costo finale; Fornire indicazioni per decidere azioni correttive; Mantenere il controllo disciplinato della baseline. Descrizione: fondamentalmente con Earned Value Analysis (o Method) si intende una tecnica che permette di controllare l avanzamento di un progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare lo scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget. L Earned Value serve a determinare il valore reale (valore guadagnato, dall inglese earned ) a fronte del lavoro effettivamente eseguito fino alla data di rilevamento dello stato del progetto, cioè del valore che tecnicamente si potrebbe fatturare al cliente sulla base del contratto di fornitura se si decidesse di interrompere il progetto di comune accordo. Esso, quindi, fornisce una comparazione in real time tra il lavoro fatto e la quantità di lavoro pianificato. Il metodo dell Earned Value consente di individuare le performance del progetto sulla base dell individuazione di alcuni parametri. Tale metodo prevede il calcolo di tre valori rispetto al momento i cui si fa la verifica (timenow): Acronimo Termine Descrizione PV Valore pianificato (Planned Value) o Esprime il valore a costo di budget del (BCWS) (Budgeted Cost for Work Scheduled) lavoro pianificato. Sono i costi pianificati, suddivisi per periodo, necessari per svolgere il progetto. E il budget assegnato alle attività, la cui somma definisce il budget totale. Il loro progressivo forma la curva S, definita
EV (BCWP) AC (ACWP) Earned Value o (Budgeted Cost for Work Performed) Actual Cost o (Actual Cost of Work Performed) anche baseline dei costi. Esprime il valore a costo di budget del lavoro effettivamente svolto. Sono i costi per le attività effettivamente realizzate fino al timenow (valorizzate a costi di budget). Rappresenta l avanzamento effettivo in termini di budget. Esprime il valore a costo di consuntivo del lavoro effettivamente svolto. Sono i costi sostenuti (consuntivi) per le attività eseguite fino al time now. Il calcolo dell EV per le singole attività viene calcolato come: EV i(attività) = BUDGET i(attività) X PPC i(attività) PPC i(attività) = percentuale di completamento dell attività calcolata con uno dei criteri di stima visti precedentmente. Che riferito al progetto : EV (progetto) = i=1-n (EV i(attività))
5.3 Analisi degli scostamenti L analisi degli scostamenti con il metodo dell EV si sviluppa in seguito al confronto tra questi tre parametri, a differenza del sistema tradizionale che prevede il solo confronto tra il costo sostenuto (l AC) ed il costo preventivato (il PV) per l esecuzione di un attività. Chi gestisce la commessa sa bene che in ogni momento del progetto è previsto un certo andamento dei costi (Planned Value, PV) ed i costi sostenuti sono rappresentati dalla curva reale (Actual Cost, AC), per cui la varianza tra le due curve indica lo stato del progetto in termini di costi. Rapportando tale varianza a quella ricavata tra la quantità di lavoro pianificato e la quantità di lavoro effettivamente svolto, si ricava la performance del progetto (Earned Value, EV). Si ottengono, così, degli indicatori utili a controllare costi, durata e impegno delle risorse. Eseguita, dunque, la rilevazione fisica dell attività siamo in grado di determinare l EV. Conosciamo già il PV e possiamo acquisire i consuntivi delle attività, attraverso un processo di monitoraggio periodico, che l azienda avrà messo in piedi. Da queste rilevazioni otteniamo il valore dell AC al timenow. Attraverso tali valori si ricavano una serie di indicatori indispensabili per analizzare le performance di progetto:
Acronimo Termine Formula Descrizione CV Cost Variance CV = EV - AC Differenza di costo (deviazione economica) tra quanto è stato effettivamente realizzato al valore di costo di budget e lo speso (consuntivato) alla data del time now. E una misura dell efficienza dei costi di progetto. Se il risultato è positivo significa che il costo previsto a budget per effettuare il lavoro realizzato (EV) era maggiore di quanto è stato realmente speso per la stessa quantità di lavoro eseguita (AC); se il risultato è negativo il progetto, al momento della verifica, potrebbe essere sovrabudget. SV Schedule Variance SV = EV - PV Differenza di costo tra quanto è stato effettivamente realizzato al valore di costo budget e quanto era previsto spendere alla data del time now. E una misura dell efficienza della schedulazione di progetto. Se il risultato è positivo vuol dire che, al momento del controllo, il progetto è più avanti rispetto alla schedulazione, e cioè è stato realizzato di più di quanto previsto; se il risultato è negativo il progetto risulta essere in ritardo rispetto alla schedulazione. CPI SPI Cost Performance Index (Indice di performance dei costi) Schedule Performance Index (Indice di performance dei tempi) CPI = EV / AC SPI = EV / PV Indice di Efficienza dei costi, rapporto tra EV e quanto realmente speso alla data del time now. Un valore CPI < di 1 indica che i costi consuntivati sono superiori a quelli preventivati, per cui il progetto sta sforando nei costi. Il progetto è sottobudget. Un valore > 1 è indice di efficienza dei costi, indica un risparmio di costi al timenow. Il progetto è sottobudget. Indice di Efficacia, indica quanto il progetto sia in anticipo o in ritardo rispetto allo schedulazione. Un valore SPI < di 1 indica che le attività completate sono inferiori a quelle pianificate. Il progetto è in ritardo. Un valore > 1 è indice di efficienza, indica che le attività completate sono maggiori di quelle pianificate alla data. Il progetto è in anticipo, ovvero sono state completate più attività di quelle pianificate al timenow.
Potrebbe essere molto interessante anche venire a conoscenza anticipatamente del costo finale del progetto e del tempo necessario al suo completamento, considerati gli andamenti definiti da SPI e da CPI, per questo vengono calcolati: Acronimo Termine Formula Descrizione BAC EAC ETC Budget al completamento (Budget at completion) Stima al completamento (Estimation at completion) Stima a finire (Estimation to complete) i=1-n (Costo i(attività)) EAC=AC + ETC ETC=BAC-EV ETC= (BAC EV)/CPI ETC= (BAC-EV)/ (CPI cumulato X SPI cumulato)) E l ammontare complessivo del valore pianificato per completare tutte le attività. La stima al completamento consiste nella somma dei consuntivi al timenow + una stima a finire (ETC) dei costi. E la stima a finire del lavoro pianificato. Ci sono diversi modi per calcolare l ETC: 1) semplicemente si ipotizza che per le attività future il costo sarà quello di budget. 2) al caso precedente, si rapporta un coefficiente che sarà pari all andamento del progetto fin ora dettato dal CPI. In questo modo il fattore sarà < o > di 1 e servirà a dare una stima più accurata e credibile dei costi a finire. 3) l ultimo criterio per l ETC è equivalente al 2) ma tiene in conto anche il SPI.
Vediamo di evidenziare i casi che si possono verificare nell analisi degli scostamenti: Caso Grafico Indice Effetti EV> PV > CV > 0 Tempi: anticipo AC SV > 0 Costi: sottobudget EV > AC > PV SPI > 1 CPI > 1 CV > 0 SV > 0 SPI > 1 CPI > 1 E il caso ideale L EV è maggiore sia del budget che dei consuntivi. Non solo ho realizzato di più, ma ho anche speso meno del budget. Tempi: anticipo Costi: sottobudget Anche questa è una situazione favorevole. La differenza rispetto al precedente è che evidentemente ci sono stati dei costi maggiori giustificati dal maggior numero di attività realizzate
AC > PV > EV CV < 0 SV < 0 SPI < 1 CPI < 1 Tempi: ritardo Costi: soprabudget E il caso peggiore AC > EV > PV PV > AC > EV PV > EV > AC CV < 0 SV > 0 SPI > 1 CPI < 1 CV < 0 SV < 0 SPI < 1 CPI < 1 CV > 0 SV < 0 SPI < 1 CPI > 1 Tempi: anticipo Costi: soprabudget Siamo in anticipo sui tempi, ma si è speso più di quanto budgettato per realizzare le attività. Tempi: ritardo Costi: soprabudget Siamo in ritardo sui tempi, e si è speso più di quanto budgettato per realizzare le attività. Tempi: ritardo Costi: sottobudget Siamo in ritardo sui tempi, ma si è speso meno di quanto budgettato per realizzare le attività. Questa metodologia permette un accurata analisi del progetto, analisi che fornisce il primo segnale di allarme se le cose cominciano ad andare male, consentendo di anticipare le azioni correttive a disposizione del project manager o di alzare il livello di attenzione sul progetto. È così possibile valutare le prestazioni anche di più progetti con un approccio omogeneo e senza affidarsi alla fantasia dei responsabili di commessa. Sono notevoli quindi i vantaggi riscontrabili nell implementazione di un sistema di controllo di gestione basato sulla tecnica dell Earned Value. Va comunque evidenziato che un limite nell applicazione dell Earned Value è rappresentato dal fatto che esso non prevede la gestione ed il controllo dei costi indiretti e dei costi diretti se non quelli di produzione; la gestione e il controllo di queste tipologie di costo, infatti, è prevalentemente affidata al conto economico.
Facciamo un semplice esempio per capire l importanza dell Earned Value Method: Attività 0 1 m 2 m 3 m 4 m 5 m 6 m 7 m 8 m 9 m A B C D Senza il calcolo dell'earned Value Attività Costi Budget totale PV AC A 150 150 150 150 BAC = 500 B 150 150 150 100 PV-AC = 340-310 = 30 C 200 200 40 60 Avremmo dovuto spendere 340, abbiamo speso 310 D 70 0 0 0 Non utilizzando l'ev, apparentemente il progetto 500 340 310 è sottobudget. Con il calcolo dell'earned Value Aggiungiamo il fattore avanzamento dei lavori Attività Costi BUDGET % avanzamento PV al timenow AC EV A 150 150 100% 150 150 150 BAC = 500 B 150 150 50% 150 100 75 CV = EV - AC = 305-310 = - 5 C 200 200 40% 40 60 80 SV = EV - PV = 305-340 = - 35 D 70 0 0% 0 0 0 CPI = EV / AC = 305 / 250 = 0,98 500 340 310 305 SPI = EV / PV = 305 / 340 = 0,89 Applicando l'ev notiamo che il progetto è sovrabudget e in ritardo.
E molto importante strutturare una adeguata reportistica che dia evidenza delle analisi degli scostamenti evidenziati con l EVM, al fine di apportare le necessarie azioni correttive al progetto. Esempio di Report con l Earned Value
Esercizi ricapitolativi Esercitazioni N. 1 Si consideri il seguente progetto di costruzione. ID Attività Precedenze Durata (week) PV (m ) 1 Progettazione 4 80 2 Scavi fondamenta 1 8 100 3 Costruzione struttura 2 13 150 4 Realizzazione impianti 3 20 200 5 Realizzazione opere murarie 4 15 150 6 Chiusura 5 2 10 Costruire il reticolo di progetto e calcolarne la durata totale. In corrispondenza del termine della 25a settimana si hanno a disposizione i seguenti dati di consuntivo parziale: ID Attività % completamento AC (m ) 1 Progettazione 100 % 70 2 Scavi fondamenta 100 % 120 3 Costruzione struttura 50 % 80 4 Realizzazione impianti 0 % 0 5 Realizzazione opere murarie 0 % 0 6 Chiusura 0 % 0 Calcolare gli indicatori di performance (CV, SV, CPI e SPI) al fine di determinare le performance raggiunte in corrispondenza della 25a settimana sia in termini di tempo che di costo. Calcolare le stime a finire (EAC), con un metodo a scelta più adeguato. In corrispondenza del termine della 60a settimana si hanno a disposizione i seguenti dati di consuntivo parziale: ID Attività % completamento AC (m ) 1 Progettazione 100 % 70 2 Scavi fondamenta 100 % 120 3 Costruzione struttura 100 % 170 4 Realizzazione impianti 100 % 210 5 Realizzazione opere murarie 75 % 110 6 Chiusura 0 % 0 Ri-Calcolare gli indicatori di performance (CV, SV, CPI e SPI) al fine di determinare le performance raggiunte in corrispondenza della 44a settimana sia in termini di tempo che di costo. Ri-Calcolare le stime a finire, con un metodo a scelta più adeguato. Come sta andando il progetto?
N.2- Si consideri lo stesso progetto di costruzione precedente, dove sono variate le logiche di precedenze delle attività: ID Attività Precedenze Durata (week) PV (m ) 1 Progettazione 4 80 2 Scavi fondamenta 1 8 100 3 Costruzione struttura 2 13 150 4 Realizzazione impianti 3 20 200 5 Realizzazione opere murarie 3 15 150 6 Chiusura 5 2 10 Costruire il reticolo di progetto e calcolarne la durata totale. In corrispondenza del termine della 25a settimana si hanno a disposizione i seguenti dati di consuntivo parziale: ID Attività % completamento AC (m ) 1 Progettazione 100 % 70 2 Scavi fondamenta 100 % 120 3 Costruzione struttura 50 % 80 4 Realizzazione impianti 0 % 0 5 Realizzazione opere murarie 0 % 0 6 Chiusura 0 % 0 Calcolare gli indicatori di performance (CV, SV, CPI e SPI) al fine di determinare le performance raggiunte in corrispondenza della 25a settimana sia in termini di tempo che di costo. Calcolare le stime a finire (EAC), con un metodo a scelta più adeguato. In corrispondenza del termine della 47a settimana si hanno a disposizione i seguenti dati di consuntivo parziale: ID Attività % completamento AC (m ) 1 Progettazione 100 % 70 2 Scavi fondamenta 100 % 120 3 Costruzione struttura 100 % 170 4 Realizzazione impianti 50 % 180 5 Realizzazione opere murarie 75 % 110 6 Chiusura 0 % 0 Ri-Calcolare gli indicatori di performance (CV, SV, CPI e SPI) al fine di determinare le performance raggiunte in corrispondenza della 47a settimana sia in termini di tempo che di costo. Ri-Calcolare le stime a finire, con un metodo a scelta più adeguato. Come sta andando il progetto?
N. 3 Si consideri il seguente progetto di costruzione di un autostrada: ID Attività Precedenze Durata (week) PV (M ) 1 Progettazione 20 80 2 Realizzazione blocco 1 1 40 100 3 Realizzazione blocco 2 1 30 150 4 Realizzazione blocco 3 1 50 200 5 Realizzazione blocco 4 1 45 90 6 Realizazzione collegamenti 2,3,4,5 6 10 blocchi 7 Realizzazione impianti 6 20 60 8 Realizzazione finiture stradali 7 25 70 Disegnare il diagramma reticolare. Calcolare la durata totale del progetto. In corrispondenza del termine della 70-mo mese si hanno a disposizione i seguenti dati di consuntivo parziale: ID Attività % completamento AC (m ) 1 Progettazione 100 % 70 2 Realizzazione blocco 1 100 % 120 3 Realizzazione blocco 2 75 % 80 4 Realizzazione blocco 3 60 % 5 5 Realizzazione blocco 4 0 % 0 6 Realizazzione collegamenti blocchi 0 % 0 7 Realizzazione impianti 8 Realizzazione finiture stradali Calcolare gli indicatori di performance (CV, SV, CPI e SPI) al fine di determinare le performance raggiunte in corrispondenza del 70-mo mese sia in termini di tempo che di costo. Calcolare le stime a finire, con un metodo a scelta più adeguato. Come sta andando il progetto? N.4 - La società di gestione delle autostrade ha deciso di realizzare una nuova galleria per migliorare la viabilità. La seguente tabella riporta alcune informazioni relative alle attività necessarie per sviluppare il progetto. ID Attività Precedenze Durata (mesi) PV (M ) 1 A - inizio - 0 0 2 B 1 2 40 3 C 2 8 160 4 D 2,3 5 100 5 E 2 10 200 6 F 3,4 4 120 7 G 4,5 7 120 8 H 6 3 60
9 I Fine 7,8 0 0 In base ai dati forniti si calcoli durata e cammino critico Si consideri il piano appena elaborato. Dopo 13 periodi dall inizio del progetto si rileva un costo a consuntivo pari a 385 mentre le attività effettivamente svolte fino a tale giorno hanno un costo a budget complessivo pari a 360. In base a tali indicazioni si valuti l andamento del progetto e si forniscano le stime a finire. N.5 - Le due tabelle seguenti riportano i dati di preventivo e di consuntivo di un progetto rispettivamente al periodo 50 e al periodo 95. Determinate, nelle due date, i valori delle metriche di progetto (BAC, PV, EV, CV%, SV%, CPI, SPI, Avanzamento%, EAC, ETC). Tra la prima e la seconda data la situazione è migliorata o peggiorata? Perché? In che termini? Per calcolare l Earned Value, utilizzate il criterio 20/80 Al periodo 50: ID Attività Precedenze Durata (week) Budget AC(M ) Status 1 Pianificazione 5 10 12 Completato 2 Progettazione di 1 10 25 28 Completato base 3 Progettazione di 2 20 35 35 Completato dettaglio 4 Realizzazione 3 15 45 20 In progress cantiere 5 Realizzazione area 1 4 25 200 Pianificato 6 Realizzazione area 2 4 25 200 Pianificato 7 Realizzazione 5,6 20 155 Pianificato impianti 8 Realizzazione 7 10 120 Pianificato finiture 9 Collaudi 8 5 10 Pianificato 10 Verifiche finali 9 2 10 Pianificato 11 Smontaggio cantiere 10 5 10 Pianificato Al periodo 105: ID Attività Precedenze Durata (week) Budget AC(M ) Status 1 Pianificazione 5 10 12 Completato 2 Progettazione di 1 10 25 Completato base 28 3 Progettazione di 2 20 35 Completato dettaglio 35 4 Realizzazione 3 15 45 Completato cantiere 50
5 Realizzazione area 1 4 25 200 210 Completato 6 Realizzazione area 2 4 25 200 220 Completato 7 Realizzazione 5,6 20 155 Completato impianti 160 8 Realizzazione 7 10 120 Completato finiture 116 9 Collaudi 8 5 10 5 In progress 10 Verifiche finali 9 2 10 Pianificato 11 Smontaggio cantiere 10 5 10 Pianificato N.6 - In uno Stato Avanzamento Progetto è riportata la seguente tabella che riporta i parametri di progetto in vari momenti del progetto stesso. Completate la tabella calcolando i valori corrispondenti di CV%, SV%, CPI e SPI in corrispondenza di ciascuna delle 4 date, commentando se e come è mutata nel tempo la situazione in cui si trova il progetto. La situazione è migliorata o peggiorata nel tempo? Valutate il costo a finire dell intero progetto calcolato al 30/12/2010, sapendo che il BAC iniziale era stimato in 1500 m. Se rimane il trend attuale, il progetto costerà di più o di meno rispetto alla stima iniziale e verrà completato in anticipo o in ritardo? Rilevazioni Data PV AC EV 1 01/01/09 810 820 780 2 10/07/09 980 970 960 3 30/10/09 1070 1140 1100 4 30/12/09 1290 1430 1340 N. 7 Aiuta il Project Manager del progetto EX a realizzare il seguente report (caselle celesti): Al periodo 80 si avrà la seguente situazione Attività Durata Budget % Avanzamento pianificato % avanzamento realizzato 1 5 80 100% 70 2 10 100 100% 120 3 15 200 100% 210 4 20 300 75% 295 5 20 120 80% 100 6 10 50 10% 5 7 15 40 0% 0 8 5 10 0% 0 TOTALE 100 900 800 706 BAC EAC = AC + ETC = AC + (BAC- EV)/CPI =? PV AC EV CV SV CPI SPI N.8 - La tabella seguenti riporta i dati di preventivo e di consuntivo di un progetto al periodo 75. Determinate i valori delle metriche di progetto (BAC, PV, EV, CV%, SV%, CPI, SPI, Avanzamento%, EAC,
ETC). Qual è lo stato del progetto? Per calcolare l Earned Value, è utilizzato il criterio percentuale di avanzamento fisico Al periodo 75: ID Attività Precedenze Durata (week) Budget AC(M ) Avanz. % 1 Pianificazione 5 10 12 100% 2 Progettazione di 1 10 25 100% base 23 3 Progettazione di 2 20 35 100% dettaglio 35 4 Realizzazione 3 15 45 100% cantiere 45 5 Realizzazione area 1 4 25 200 50 25% 6 Realizzazione area 2 4 25 200 90 45% 7 Realizzazione 5,6 20 155 0% impianti 8 Realizzazione 7 10 120 0% finiture 9 Collaudi 8 5 10 0% 10 Verifiche finali 9 2 10 0% 11 Smontaggio cantiere 10 5 10 0%