ALLEANZE STRATEGICHE E NON

ALLEANZE E ACCORDI CONTRATTUALI PROF. ANDREA QUINTILIANI

Indice 1 ALLEANZE STRATEGICHE E NON ------------------------------------------------------------------------------------ 3 2 JOINT VENTURE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 3 VENTURE CAPITALISM --------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 4 LICENSING E FRANCHISING -------------------------------------------------------------------------------------------- 9 BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 2 di 13

1 Alleanze strategiche e non Abbiamo visto che la diversificazione può distruggere valore anziché crearlo, perché i costi di coordinamento tra le nuove unità (costi di organizzazione) e i costi dell integrazione possono essere superiori ai benefici derivanti dalla diversificazione. Un modo per creare valore attraverso la diversificazione senza sostenere costi di organizzazione è stringere un accordo con un altra impresa, un alleanza strategica, per avviare e sviluppare una determinata attività. Un alleanza strategica è un accordo basato sulla reciprocità tra imprese che mantengono la rispettiva indipendenza e che spesso sono concorrenti in altri campi, infatti si usa anche l espressione alleanza competitiva. I partner conferiscono prodotti complementari, attrezzature, capacità del management e tecnologie. In questo contesto, l alleanza è un accordo tra due o più imprese per ripartire i costi, rischi e vantaggi derivanti dallo sviluppo di un attività (opportunità, o altro). In letteratura, si distinguono/configurano due tipi di alleanze: quelle basate su transazioni e quelle strategiche. Le alleanze basate su transazioni hanno le seguenti caratteristiche: Durata inferiore ai 5 anni. I partner non mettono in comune le loro migliori capacità e risorse. Le relazioni tra i partner sono di tipo contrattuale. Le alleanze strategiche vere e proprie, si caratterizzano per: Durata superiore ai 10 anni. Tra i partner il legame è basato sul conferimento di capitale o sull apporto di risorse e capacità. I partner condividono obiettivi e strategie. 3 di 13

L alleanza crea vantaggi competitivi sui rivali. Esiste la volontà di creare e condividere core competencies. L alleanza strategica sembra essere particolarmente consigliabile quando un impresa intende creare valore trasferendo competenze o combinando risorse (con altre imprese), al fine di realizzare economie di scopo. Questo tipo di accordi si riscontrano più frequentemente nel settore manifatturiero, ma di recente hanno avuto un ampio sviluppo anche nei servizi, nei settori delle risorse naturali e nella distribuzione. Esiste però anche il rovescio della medaglia: «I profitti devono essere divisi con i partner e il know-how trasferito potrebbe essere utilizzato in futuro dal partner per competere». I VANTAGGI che un impresa si propone di ottenere mediante un alleanza strategica sono molteplici e tra i più frequenti vi sono i seguenti: Acquisire posizioni di leadership nel mercato. Unendo tra loro le forze, due o più imprese possono ottenere posizioni di vantaggio sui concorrenti. Ad esempio Toshiba, Siemens e IBM collaborarono per progettare un nuovo tipo di chip, il 25-Mega-bit D-RAM. Fronteggiare una minaccia competitiva. Di fronte a rivali più forti la ricerca di alleati è la strategia più frequente. Ad esempio IBM, Motorola e Apple unirono le rispettive tecnologie per competere nei sistemi operativi per computer e nei microprocessori, rispondendo così all alleanza Microsoft-Intel. Costruire una posizione di insider nei principali mercati. L alleanza strategica è un arma efficace per entrare rapidamente nei mercati più importanti. Fissare standard mondiali di prodotto. La storia recente è ricca di esempi di imprese che, pur avendo un prodotto innovativo, hanno dovuto abbandonarlo perché non sono riuscite a costruire una quota di mercato sufficiente (massa critica) a sostenerlo. Le alleanze strategiche possono creare le condizioni affinché due o più imprese avvino programmi comuni nella definizione di uno standard di prodotto che possa essere accettato nei mercati mondiali. Ad esempio, nel 2005, si assisteva all ingresso sul mercato di una nuova generazione di DVD al alta definizione. Sony e Toshiba disponevano di due tecnologie diverse. Decisero di cooperare e proporne una sola (ossia si indirizzarono 4 di 13

verso uno standard mondiale di prodotto). La decisione esprimeva la preoccupazione crescente circa i danni che un mercato diviso (tra più tecnologie) avrebbe avuto sulla propensione dei consumatori verso una nuova tecnologia e in ultima analisi verso lo sviluppo della domanda nel settore. Era un classico esempio di Dilemma del Prigioniero (Teoria dei giochi). Da un lato i vantaggi per il vincitore sarebbero stati più alti se fosse emerso un solido standard (il proprio). Dall altro i contendenti avrebbero avuto modesti vantaggi dalla cooperazione. Più importante però, era che continuando a ostacolarsi entrambi avrebbero perso in misura considerevole. Se Sony (tecnologia Blue-ray discs) e Toshiba (HD-DVD) si fossero affrontate per il dominio del mercato emergente la contesa sarebbe stata lunga e logorante. Nessuna delle due poteva permetterselo in un settore (elettronica di consumo) nel quale i prezzi scendevano, i cicli di prodotto si accorciavano e la redditività era bassa. Ridurre i costi di Ricerca e Sviluppo (R&S). Il cambiamento delle tecnologie è molto rapido e per farvi fronte è necessario investire forti risorse e disporre di capacità che una sola impresa non sempre possiede o non ha convenienza a mettere in campo. Nel settore delle macchine fotografiche, per esempio, quando la tecnologia digitale ha cominciato a minacciare la pellicola tradizionale, Eastman Kodak ha cercato di innovare radicalmente con le proprie risorse. Dopo vari tentativi senza esito e dopo aver riconosciuto di non avere né la tecnologia né il potere di mercato necessari a imporre nuovi prodotti, strinse un alleanza con il suo rivale più accanito, Fuji Photo Film, e con tre costruttori di macchine fotografiche: Canon, Minolta e Nikon. Assieme, investendo miliardi di dollari, crearono Advanced Photo System (APS) ossia un sistema di fotografia analogica basato su un formato di pellicola a tecnologia ibrida (immagine chimica + informazioni magnetiche). 5 di 13

2 Joint Venture Il connotato fondamentale della joint venture è l accordo tra le parti che la compongono. I partner, oltre a conferire il capitale, si accordano su altri tipi di conferimenti (tecnologie produttive, organizzazione delle vendite, ricerca e sviluppo), su come gestire la joint venture, come reinvestire gli utili, come realizzare la pianificazione di breve e medio periodo). Alcuni studiosi distinguono le alleanze strategiche dalle joint venture in base ai rapporti di forza. Nella joint venture spesso esistono un partner forte e uno debole : il primo può disporre della tecnologia, o di una quota di mercato o delle risorse finanziarie di cui il secondo ha necessità per entrare in un nuovo business o in un mercato geografico. Le alleanze strategiche si realizzano invece tra partner sullo stesso piano, sono cioè accordi tra eguali. La join venture offre diversi VANTAGGI di ordine economico e organizzativo: Integra le risorse e le capacità distintive dei partner. Consente a un impresa di inserirsi immediatamente in un nuovo business mediante l accordo con un impresa che già vi opera. Rispetto allo sviluppo per linee interne, permette di entrare in nuovi business in minor tempo. Si pensi a CarPoint, il website di Microsoft, che vende auto direttamente al consumatore e ai dealer, e nel quale Ford ha acquistato una partecipazione di minoranza: l e-commerce ha sfidato i modi tradizionali di vendere, spingendo alla cooperazione imprese high-tech (new economy) e imprese di settori maturi (old economy). Ford usa così la tecnologia Microsoft per creare un sistema di produzione su ordinazione, che dovrebbe dare ai compratori la possibilità di scegliere colori, interni e optional secondo i propri gusti. Con la joint venture l impresa può realizzare una politica di diversificazione con minor fabbisogno di capitale rispetto a una politica basata sul controllo maggioritario; a parità di altre condizioni, infatti, può essere presente in un numero maggiore di business. La joint venture può presentare una seri di SVANTAGGI: 6 di 13

Difficoltà tecniche di gestione. Gestire una JV è tecnicamente difficile. Le occasioni di conflitto tra i partner sono infatti numerose e nella fase iniziale emergono frequentemente disparità di vedute circa il piano degli investimenti e le tecniche di valutazione dei risultati. Alcune di queste disparità possono essere risolte nel corso della negoziazione che prelude l accordo, ma diventa difficile gestire i conflitti che emergono successivamente, a causa di fatti non previsti. Delicatezza dell equilibrio tra costi e benefici derivanti dalla JV. L equilibrio tra quanto un partner conferisce alla joint venture e quanto riceve in cambio non dura a lungo, specie se si tratta di un settore fortemente dinamico; di qui le richieste di negoziare l accordo su nuove basi. Infine, se l impresa ha nel suo marchio e nella qualità dei prodotti i suoi punti di forza, il ricorso a una JV può indebolire la sua immagine/posizione nei mercati vecchi e nuovi. Infatti, se i prodotti o i servizi di una joint venture non rispondono alle attese, ciò va a svantaggio non solo dell immagine del prodotto, ma anche delle imprese partner. 7 di 13

3 Venture Capitalism Questa forma di alleanza consente di entrare in un nuovo business con capitale esterno all impresa che diversifica e con un basso livello di coinvolgimento da parte del management. È una diversificazione utilizzata frequentemente per aprire una finestra sulla tecnologia. Anziché investire in R&S al proprio interno, si preferisce investire in piccole imprese che promettono un rapido sviluppo nel campo delle nuove tecnologie, e che saranno acquisite se avranno successo. Alcune ricerche hanno dimostrato che gli investimenti in venture capital possono dare risultati soddisfacenti e talvolta portare anche ad elevati profitti, purché siano adeguatamente gestiti. Gli insuccessi sono spesso spiegati con le difficoltà derivanti da: Mancanza di adeguate capacità nei dirigenti della venture. Obiettivi divergenti tra l impresa che investe e il management della venture. Problemi legali. Orizzonti temporali non adeguati alla complessità. 8 di 13

4 Licensing e franchising In alternativa all acquisto, stipulando un contratto di licensing un impresa ottiene da un altra organizzazione il diritto di utilizzare, in cambio del pagamento di una royalty:1 Un brevetto industriale; Un marchio: Un know-how. In sostanza un produttore (licenziante o licensor) cede i diritti su una proprietà intellettuale a un altro produttore (licenziatario o licensee). Con il contratto di licensing il licensee paga al licensor una somma (royalty) in una data proporzione ai profitti conseguiti attraverso l uso della proprietà intellettuale o in proporzione alle vendite. Principali VANTAGGI per il licensee: Il principale vantaggio per il licensee sta nel fatto che le caratteristiche del bene in licenza vengono associate ai suoi prodotti fornendogli così notorietà. Il produttore risparmia quindi parecchi costi associati alla costruzione del marchio aziendale: basti pensare alle campagne pubblicitarie e al tempo necessari per la costruzione di un immagine di brand affermato e presente nella mente dei consumatori. Spesso i produttori prendono in licenza marchi per inserire i propri prodotti sul mercato: brand conosciuti possono essere più facilmente associati, per esempio, ad uno stile di vita insito in determinate tipologie di consumatori. 1 La principale forma di pagamento per un contratto di licensing è la royalty. In linea generale, la royalty è una percentuale sulle vendite (esiste anche, ma è meno diffusa, la percentuale sui profitti). Generalmente, la percentuale di royalty oscilla tra il 4% ed il 12% ma può scendere anche all 1% o salire al 20% a seconda degli obiettivi prefissati da licensor e licensee. La royalty minima garantita, o, appunto, garanzia, è l importo minimo che il licensee accetta di pagare al licensor per la durata del contratto; corrisponde a circa il 50% delle vendite previste durante il periodo contrattuale. Al licensee viene di solito chiesto anche un acconto, che corrisponde a circa il 25% della garanzia del primo anno e che, solitamente, viene versato alla stipula del contratto. 9 di 13

Altro vantaggio deriva dal fatto che tutti i prodotti associati ad un bene in licenza favoriscono le vendite di altri prodotti: in questo modo la pubblicizzazione dei prodotti diviene meno difficoltosa e meno dispendiosa. Principali SVANTAGGI/RISCHI per il licensee: Ovviamente, il principale rischio per il licencee è di natura finanziaria. Come tutti i produttori, devono investire ingenti quantità di denaro per impianti, attrezzature, attività di ricerca e sviluppo e quant altro, spese recuperabili solo se il progetto rispecchia le previsioni effettuate. Inoltre bisogna considerare la garanzia dovuta al licensor, nonché le royalties sulle vendite. È importante sottolineare che se il bene in quanto tale è un successo, non è assicurato il successo di un prodotto a cui è associato tale bene in licenza: il licensee deve assicurare un prodotto in linea con le aspettative che il consumatore associa a quello stesso bene. Un altro aspetto a cui il licensee deve prestare particolare attenzione riguarda la soddisfazione tempestiva del cliente. Un contratto di licensing può portare ad un rapido aumento delle vendite che il produttore deve riuscire a gestire al meglio senza protrarre i tempi di attesa; questo infatti avrebbe un influenza negativa sull immagine del bene concesso. Ma non devono nemmeno esserci prodotti invenduti o il profitto effettivo subirà una riduzione non indifferente. Infine è necessario porre attenzione all opinione pubblica: il giudizio negativo su un prodotto può portare a perdite del goodwill catastrofiche e conseguentemente ad un declino delle vendite dei prodotti associati al bene. Lato licensor, ci sono varie ragioni che spingono il proprietario di un bene immateriale a concederlo in licenza. VANTAGGI per il licensor: Modesto impiego di capitali. Qualche forma di controllo sulle attività produttive del licensee. Redditi cospicui legati all incasso delle royalties. 10 di 13

I prodotti in licenza possono contribuire al marketing stesso. Il licensor può concedere il bene al licensee perché non dispone, ad esempio, dei canali distributivi adatti o delle competenze tecniche produttive ma vuole comunque che il marchio sia esteso a prodotti diversi da quello di base. Se l entrata proveniente dalle royalties supera i costi di produzione interna, è ovvio che il proprietario del bene preferirà un contratto di licenza alla produzione interna. Infine, questa è una delle strategie attuate per rilanciare un brand o per raggiungere altre posizioni di mercato di cui non si hanno particolari conoscenze riguardo, ad esempio la tipologia di consumatori. Il licensor deve però valutare anche i possibili SVANTAGGI che derivano dalla concessione del bene di cui è proprietario: Controllo parziale sulle attività di produzione. Spartizione dei profitti con il licensee. Rischio di imitazione. Al fine di contenere i rischi, critica si rivela, nel licensor, la scelta del licensee: Deve essere in linea con la filosofia e le aspettative del licensor. Per esempio, se il proprietario di un marchio di alta moda lo cede in licenza ad un produttore noto per la scarsa qualità dei suoi prodotti, il valore del marchio ne risentirà e per i clienti finali quel determinato brand perderà il suo significato. Per lo stesso motivo, il licensor deve avere sotto controllo l operato del licensee per quanto riguarda tutta la catena del valore, dalle materie prime utilizzate, alla produzione, ai canali distributivi; solo in questo modo il proprietario manterrà l immagine del bene che desidera evitando che il suo valore, o goodwill, diminuisca. Veniamo ora all altra tipologia di contratto atipico, il franchising, o rapporto di affiliazione. Il franchising è concettualmente simile al licensing con la differenza che il franchisor (affiliante) cede al franchisee (affiliato): Una configurazione di prodotto o servizio. La business idea. 11 di 13

La marca. Un sistema di produrre sperimentato. Il franchisee mantiene, o dovrebbe mantenere, la stessa configurazione di prodotto o di servizio del franchisor. Il franchising dà i migliori risultati nella distribuzione al dettaglio e nelle catene multiple come fast food, hotel e noleggio auto. Dal punto di vista del franchisor i principali VANTAGGI sono: Modesto impiego di capitali. Qualche forma di controllo sulle attività di produzione. Sfrutta l esistenza di iniziativa imprenditoriale. Dal punto di vista del franchisor i principali SVANTAGGI sono: Modesti contatti con i clienti. Nessuna o poche possibilità di controllo delle attività. Spartizione dei profitti con il franchisee. 12 di 13

Bibliografia FONTANA F., CAROLI M., Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, Milano, Quarta edizione, 2013 PELLICELLI G., Strategie d impresa, UBE, Milano, 2005 13 di 13