Università del SALENTO - Facoltà di INGEGNERIA Corso di Laurea in Ingegneria Civile A.A. 2016/2017 Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #7.2 «Il Progetto e i Legami con la Gestione d'impresa» Dott. Alessandro MARGHERITA, PhD
IMPRESA Entità organizzata che ottiene risorse finanziarie dai suoi proprietari e/o da terzi, converte queste risorse finanziarie in fattori di produzione e questi ultimi in prodotti/servizi vendibili. Ogni impresa ha tre requisiti fondamentali, ossia la presenza di un organizzazione, lo svolgimento di attività e la finalità del profitto. PROGETTO Insieme più o meno complesso di attività, svolte con precisi vincoli di tempo, costo e qualità e finalizzate al raggiungimento di un obiettivo realizzativo specifico attraverso il coordinamento e l integrazione di risorse fisiche, conoscenze e competenze.
Connessioni Logiche tra Progetto e Impresa 1 L IMPRESA può essere vista come un PROGETTO in senso lato 2 L impresa può essere «composta» da un INSIEME di PROGETTI INTEGRATI 3 L impresa può essere ORGANIZZATA e funzionare per PROGETTI 4 Un progetto complesso è (quasi) sempre REALIZZATO da un IMPRESA ESTESA 5 Il progetto fornisce un MODELLO INTERPRETATIVO SISTEMICO per l analisi/gestione d impresa
L IMPRESA può essere vista come un PROGETTO in senso lato creata per raggiungere un obiettivo attraverso attività correlate con risorse assegnate
attraverso iniziative collegate che formano un insieme sinergico di attività finalizzate ad uno specifico goal L impresa può essere «composta» da un INSIEME di PROGETTI INTEGRATI IMPRESA Es. azienda che produce elicotteri ad uso civile e militare Es. insieme di tutti i programmi relativi alla produzione di elicotteri civili Es. programma «x» per la costruzione di un nuovo modello di elicottero civile «y» Es. progetto per la creazione di una struttura in carbonio per utilizzo nella produzione dell elicottero civile «y»
L impresa può essere ORGANIZZATA e funzionare per PROGETTI organigramma a progetto e non «funzionale» risorse umane gestite per progetti gestione per obiettivi specifici
molte imprese partecipanti complementari e sinergiche che realizzano l obiettivo Un progetto complesso è (quasi) sempre REALIZZATO da un IMPRESA ESTESA
Il progetto fornisce un MODELLO INTERPRETATIVO SISTEMICO per l analisi/gestione d impresa sistema come insieme organico di elementi il progetto è per definizione un sistema impresa come sistema aperto socio-tecnico Sotto- SISTEMA #4 Sotto- SISTEMA #3 SISTEMA IMPRESA Sotto- SISTEMA #1 Sotto- SISTEMA #2
Le AFFINITÀ TRA PROGETTO E IMPRESA possono essere identificate relativamente a quattro dimensioni, ossia le caratteristiche, le aree di gestione, le fasi ed i vincoli. CARATTERISTICHE AREE di GESTIONE FASI VINCOLI
CARATTERI STICHE Il PROGETTO ha cinque caratteristiche-chiave che possono anche essere «identificate» all interno dell IMPRESA in generale. Nel PROGETTO parliamo di Obiettivo creazione valore (es. produzione nuovo smartphone) Assegnazione risorse /team (es. 5 ingegneri, 1 informatico, etc.) Attività correlate (es. design, sviluppo, produzione, etc.) Coordinamento generale (es. Project Manager «x») Orizzonte temporale limitato (es. 3 anni) Nell IMPRESA parliamo di Value proposition dell impresa Gestione delle risorse umane dell impresa Catena del valore e processi Management aziendale di alto, medio e basso livello Cicli di gestione ed «esercizi» amministrativi
TIPI ATTIVITÀ La vita di un generico PROGETTO richiede l esecuzione di cinque diverse tipologie di attività che possono anche essere «identificate» all interno della vita di un IMPRESA. Nel PROGETTO parliamo di Avvio Pianificazione Esecuzione Chiusura Monitoraggio e controllo Nell IMPRESA parliamo di Start-up (creazione) Pianificazione strategica Gestione operation e processi aziendali Rendicontazione e reporting Controllo di gestione
Lo svolgimento di un generico PROGETTO si scontra con una serie di vincoli che possono anche essere presenti nel funzionamento dell IMPRESA in generale. VINCOLI Nel PROGETTO parliamo di Costi di progetto Qualità del progetto Rischi del progetto Risorse del progetto Scopo del progetto Tempi del progetto Valore creato dal progetto Nell IMPRESA parliamo di Budget economico Qualità gestione e processi Rischio di business e di mercato Risorse e asset dell impresa Mission aziendale Tempi del mercato/settore Valore per shareholder/stakeholder
AREE di GESTIONE La gestione di un PROGETTO include dieci aree di attività che possono anche essere «identificate» all interno dell IMPRESA in generale. Nel PROGETTO parliamo di Gestione degli stakeholder Gestione dell ambito Gestione della comunicazione Gestione dei costi Gestione delle forniture Gestione dell integrazione Gestione della qualità Gestione dei rischi Gestione delle risorse umane Gestione dei tempi Nell IMPRESA parliamo di Stakeholder management Strategia corporate Bilanci, report e comunicazioni Contabilità industriale Supply chain management Business process management Total quality management Risk assessment Gestione delle risorse umane Pianificazione di dettaglio
Quando un impresa deve DECIDERE se REALIZZARE o MENO un CERTO PROGETTO, dovrà valutare la «convenienza» del progetto stesso, inclusa eventualmente la sua capacità di generare reddito che superi il valore del costo/investimento da sostenere. Esistono diverse tecniche ed indicatori a supporto di tale valutazione: VAN - Valore Attuale Netto (o NPV Net Present Value o DCF Discounted Cash Flow) TIR - Tasso Interno di Rendimento (o IRR Internal Rate of Return) PBP Payback Period (o periodo di recupero del capitale) ROI - Return on Investment (metodo della redditività dell investimento)
L investimento di capitali in un progetto ha un costo iniziale e determina flussi di cassa (entrate ed uscite) distribuiti nel tempo di durata del progetto. Il Valore Attuale Netto (VAN) rappresenta la somma algebrica di tutti i flussi di cassa generati dal progetto nel tempo e del costo iniziale dell investimento. VAN n Ck (1 i) k 1 k C 0 FC FC2 FC3 FCn VAN... C 2 3 n 0 1 i (1 i) (1 i) (1 i) 1 0 C 0 FC 1 FC 2 FC 3 FC n-1 FC n t 0 t 1 t 2 t 3.. t n-1 t n Come si usa: Il segno (positivo o negativo) e l ammontare del VAN danno informazioni sulla convenienza o meno della decisione di investimento (anche confrontata con altri investimenti alternativi). Tra due progetti, a parità delle altre condizioni, scelgo quello con VAN maggiore.
Il TIR - Tasso Interno di Rendimento fa parte della famiglia dei tassi di rendimento (es. TAEG e TAN applicati in operazioni di prestito personale e credito al consumo) e rappresenta l indice di REDDITIVITÀ di un investimento. Un progetto andrebbe perseguito quando il TIR è maggiore del costo del finanziamento o un tasso minimo di rendimento (hurdle rate). Matematicamente, è definito come il tasso di attualizzazione che rende il VAN pari a zero e si calcola quindi risolvendo l equazione del VAN con i tale che il valore del VAN sia pari a zero. Il CALCOLO è fatto per tentativi e approssimazioni successive, attraverso il metodo delle bisezioni o di Newton. Per tassi i<tir il VAN>0 e per tassi i>tir il VAN<0. Tra due progetti, a parità delle altre condizioni, scelgo quindi quello con TIR maggiore.
Il Payback Period è il periodo di tempo necessario ad un progetto/investimento per recuperare il capitale impiegato. Tra due progetti/investimenti alternativi scelgo, a parità di condizioni, quello con Payback Period minore. Il PBP è quindi quel particolare t (numero di periodi) tale che: FC t 0 Anno Flussi di Cassa (FC) Flusso Cumulato 1-130.000-130.000 2 +35.000-95.000 3 +15.000-80.000 4 +74.000-6.000 5 +27.000 +21.000 Es. il PBP per la struttura finanziaria di progetto rappresentata è pari a 5 anni (il progetto va quindi a pareggio in questo caso in utile - al quinto anno). IlReturn on Investment (ROI) si può applicare, oltre che per l impresa in generale, per valutare la redditività di un suo specifico progetto. In tal caso il ROI sarà calcolato rapportando il risultato economico generato dal progetto per l investimento complessivo che il progetto stesso ha richiesto.
Per la realizzazione di un progetto che richiede importanti investimenti iniziali e che ha il potenziale di generare profitti (es. avvio di una nuova impresa, ampliamento di una già esistente, avvio di una nuova linea produttiva) è necessaria la realizzazione di un cosiddetto Business Plan: Documento strutturato secondo uno schema preciso che sintetizza le caratteristiche del progetto Strumento utile per valutare i punti di forza e le opportunità, ma anche i punti di debolezza e i rischi, di un progetto Vademecum che si basa anche su stime e dati statistici (es. previsioni di aumenti delle vendite di un certo prodotto) Strumento fondamentale per ottenere il consenso di investitori o finanziatori (es. banche, business angel, venture capitalist)
Un elemento importante in un progetto d impresa è rappresentato dal modello di business che l impresa stessa dovrà avere. Il MODELLO DI BUSINESS è la modalità strategicooperativa attraverso la quale l impresa produce e realizza i profitti. Le componenti del modello di business sono 3. Vediamole in relazione all impresa Ryanair. MODELLO STRATEGICO Cosa si offre sul mercato? Come si compete con la concorrenza? Voli aerei in Europa e Nord-Africa a prezzi bassi e con grande varietà dell offerta MODELLO di REVENUE Cosa si vende? Da quali fonti si ottengono i ricavi? Voli e pacchetti complementari; Prodotti alimentari e bevande a pagamento a bordo; Servizi accessori a pagamento quali imbarco prioritario, check-in in aeroporto, assicurazione, bagagli MODELLO OPERATIVO Come si realizza il prodotto/servizio? Come si concretizza il modello strategico e di revenue? Prenotazioni solo on-line; Training piloti e manutenzione semplificati su aerei dello stesso tipo; Scali in aeroporti secondari
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