PMO: così fanno le grandi aziende Tutte le grandi aziende hanno al loro interno un PMO - Project Management Office che si occupa di coordinare tutti i progetti e i programmi aziendali. In Italia il project management Institute ha istituito un osservatorio del PMO: come è strutturato, quali obiettivi persegue, quale lezione può arrivare dall organizzazione del PMO alla piccola impresa? di Sara Baroni - Oxigenio Management Consulting - baroni@oxigenio.it Negli ultimi dieci anni si è assistito al riconoscimento a livello internazionale dei benefici del Project Management: migliori risultati di progetti; aumento di produttività; miglior relazione con il cliente; miglior identificazione di rischio e soluzione di problemi; aumento di qualità; miglioramento nella condivisione di risorse; incremento di business e competitività; capacità dell azienda di diventare un fornitore di soluzioni. A livello internazionale è stato dimostrato come i successi delle aziende che hanno raggiunto la maturità nel Project Management siano strettamente collegate alla capacità dell azienda stessa di gestire il cambiamento attraverso un approccio rigoroso agli aspetti umani organizzativi oltre a quelli relativi ai processi e alle tecnologie. Ma chi si occupa di project management nelle aziende? Nelle grandi aziende è il PMO - Project Management Office, nelle piccole e medie imprese è più semplicemente chiamato Area di pianificazione e controllo, ma concettualmente non vi sono grandi differenze. Si definisce PMO «un unità organizzativa che consente di centralizzare e coordinare la gestione di iniziative progettuali sotto il suo raggio d azione». Il PMO facilita e garantisce i risultati, lo sviluppo ed il miglioramento continuo dei processi di project management e di conseguenza dei risultati di progetti, programmi e processi aziendali supportando le strategie. Un PMO può assumere varie denominazioni, in funzione di specifici contesti aziendali o settori Industriali, di seguito sono elencate le definizioni più comuni: Program Management Office, Ufficio di Progetto, Ufficio di Programma, Segreteria Progetti, Ufficio Pianificazione e Reporting, Servizio Coordinamento Progetti, Project Controlling, Ufficio Supporto Protetti, Ufficio Tecnico, Monitoraggio Progetti, IT Demand Management, IT Relationship Management. Il PMO sovrintende alla gestione di progetti, focalizzando la sua attenzione sulla pianificazione coordinata, sulle priorità delle iniziative e sull esecuzione di progetti e sottoprogetti collegati agli obiettivi aziendali complessivi della struttura organizzativa principale o del cliente. I PMO possono operare come un continuum e la loro attività spazia dalla fornitura di funzioni di supporto al Project Management sotto forma di formazione, software, regole standardizzate e procedure fino alla gestione diretta ed alla responsabilità insita nel raggiungimento degli obiettivi di progetto. Un PMO specifico può essere delegato e debitamente autorizzato ad agire in qualità di stakeholder integrato nel processo di avvio del progetto ed essere responsabile chiave dell assunzione di decisioni durante tale processo; può inoltre individuare nuovi investimenti o proporre la chiusura di progetti per garantire l uniformità degli obiettivi aziendali, fornendo tali indicazioni al Management che ha la responsabilità finale di tali decisioni. Il PMO può inoltre venire coinvolto nella selezione, nella gestione e nella riassegnazione, se necessario, di personale di progetto condiviso e, ove possibile, di personale di progetto dedicato. Come fanno le grandi aziende Nella Tavola 1 si riportano le principali funzioni del PMO, seguendo la clasificazione fornita da J. Kent Crawford: la Funzione di Supporto alla Direzione è tipica dello Strategic Project Office e comprende prin- 28
TAVOLA 1 - CLASSIFICAZIONE DELLE FUNZIONI DEL PMO cipalmente le attività di selezione dei progetti di identificazione e gestione del Portafoglio dei progetti; la Funzione di Supporto ai Progetti comprende principalmente le attività di pianificazione e monitoraggio dei progetti; la Funzione di Centro di Competenza comprende principalmente le attività relative ai processi, metodologia e formazione. Per implementare con successo il PMO si deve identificare con chiarezza il livello di maturità nel Project Management, la collocazione organizzativa, la missione, le funzioni, e valutarne attentamente l impatto culturale e di cambiamento e di conseguenza è necessario: ottenere una forte sponsorizzazione del progetto e mantenere il coinvolgimento degli stakeholder; definire l approccio da adottare, calandolo nel contesto ambientale ed organizzativo, tenendo conto del livello di maturità del Project Management; definire un PMO come entità organizzativa nell azienda; comunicare definendo un piano di comunicazione per rendere noto il progetto agli stakeholder e all azienda; valutare attentamente i rischi collegati alle principali attività del PMO. Il segreto del successo 1) Partire a piccoli passi e in modo semplice identificando i bisogni fondamentali, sviluppando le parti essenziali, aiutando i team e soprattutto non cercando di affrontare tutti gli aspetti del project management. 2) Comunicare spiegando gli obiettivi del PMO, fissando i messaggi da dare per i vari livelli, comunicando i risultati e i successi. 3) Assicurarsi che le aspettative e gli obiettivi siano condivisi. 4) Focalizzarsi sul lavoro determinando le problematiche pressanti, concentrarsi sulle necessità prioritarie. 5) Supportare i Project Manager fornendo supporto, assistenza, mentoring nello sviluppo dei piani, la schedulazione delle attività, la realizzazione dei report, e la gestione delle riunioni. 6) Dedicare tempo a capire i problemi organizzativi da vari punti di vista facendo attenzione alle problematiche e alle sfide che riguardano le diverse funzioni o divisioni. 7) Condurre i progetti pilota e poi raffinare i processi e le metodologie con le lessons learned. 8) Coinvolgere le persone giuste, partendo dall Executive sponsor: senza sponsorizzazione il progetto è destinato fallire. Si deve comprendere chi ha interessi, chi sarà impattato, chi prende le decisioni (fornitori, clienti, partner, ecc.). 9) Pianificare per fasi e con diversi livelli di informazioni le iniziative di breve, le iniziative di medio e lungo termine, i progetti pilota, e la formazione. 29
Che cosa non fare mai 1) Dimenticare gli stakeholder: si devono tenere coinvolti e allineati tutti gli stakeholder. 2) Chiedere prima di fornire: il PMO deve essere visto come un unità che fornisce servizi per semplificare la gestione e per facilitare best practices. 3) Bruciare le tappe compromettendo i processi. 4) Rimandare: quando viene presa la decisione di implementare il PMO, partire immediatamente. Non si deve esitare e si deve supportare l idea. TAVOLA 2 - PROCESSI E LIVELLO DI AUTORITÀ Fatturato e numero di dipendenti del campione di aziende analizzato Fonte: Project Management Institute - Northern Italy Chapter. PMO: dove siamo. Vimodrone, 16 novembre 2007 - www.pmi-nic.org 30
5) Lavorare in isolamento: l approccio di team vince. Il PMO deve servire molteplici clienti che hanno esperienze personali e conoscenze da condividere e per questo deve coinvolgere e rendere partecipi le persone. Le esperienze accumulate a livello internazionale dimostrano come il PMO che dà valore e risultati all azienda debba avere il sostegno e l impegno del top management, avere obiettivi precisi a breve, medio e lungo termine, essere integrato e riconosciuto nell organizzazione, deve fornire servizi a tutti i livelli aziendali per la gestione del portafoglio, dei programmi e dei progetti e deve riuscire a coinvolgere in modo proattivo tutti gli attori per condividere e crescere. PMO in Italia Nel 2006 il Project Management Institute Northern Italy Chapter (PMI-NIC) ha costituito il primo Osservatorio nazionale permanente dedicato al monitoraggio dei Project Management Office (PMO) in Italia, con l obiettivo di: 1) Monitorare lo stato dell arte e l evoluzione del PMO nelle aziende italiane. 2) Approfondire le tematiche del PMO nella realtà italiana. 3) Confrontare i risultati italiani con l andamento internazionale, analizzandone le tipicità e le similitudini. 4) Coinvolgere attivamente i soci e gli amici nelle iniziative del PMI-NIC. 5) Consolidare il ruolo del PMI-NIC come punto di riferimento qualificato nel Project Management, grazie alla professionalità dei soci, al supporto del PMI, delle aziende, delle organizzazioni e delle istituzioni. Dall analisi delle aziende italiane che hanno aderito al questionario di ricerca preparato dal PMI-NIC e che presentano già all interno della loro struttura un PMO è facile evincere ciò che segue: I PMO sono stati storicamente costituiti per indirizzare la gestione dei progetti, si sono poi evoluti verso iniziative più strategiche. I PMO più recenti nascono già con un orientamento verso la gestione di portafoglio progetti e programmi. Si occupano principalmente di sviluppi software, gestiscono meno di 30 iniziative con un budget medio superiore ai 100.000 euro. Hanno potere decisionale sui processi di formazione e coaching dei PM e dei team di progetto, selezione/gestione/sviluppo di strumenti, definizione di metodologia, mentre su altri processi giocano un ruolo di supporto. Nel 59% dei casi hanno al loro interno meno del 25% dei PM. Il primo iniziatore e sostenitore è il Top Management, che si aspetta un miglioramento dei risultati delle iniziative. Si rileva una bassa percentuale dei PM fra i sostenitori. Il principale fattore critico di successo consiste «Project management» La «gestione dei progetti» è oggi una vera e propria «disciplina», oggetto di studio nelle più importanti Università americane (il «project management») e che nel nostro Paese sta divenendo materia di docenza soprattutto nei master postlaurea. In realtà questa disciplina non é altro che l insieme delle capacità manageriali necessarie per la gestione di una organizzazione attraverso una progettazione efficace ed efficiente dei suoi processi e delle sue attività. Tali capacità sono frutto di una serie di aree di conoscenza che, se approfondite opportunamente, possono dotare l imprenditore di nuovi strumenti per l ottimizzazione dei processi interni all azienda e, quindi, per una migliore gestione del «business». In questo ambito, oggi l associazione maggiormente diffusa nel mondo è il Project Management Institute americano. In Italia il PMI è attivo in diverse sedi, denominate branch, la cui missione è la diffusione del project management e la certificazione di un ruolo che è sempre più richiesto, quello del project manager, soprattutto nella piccola e media impresa. Al di là del gioco di parole, la rubrica «Project management» si propone di mantenere informati i lettori sull evoluzione di questa disciplina attraverso gli input più significativi provenienti dal mondo del project management. Oxigenio Management Consulting (www.oxigenio.it) sviluppa e coordina progetti di riorganizzazione aziendale secondo il modello della Teoria dei Vincoli. Con sede a Brescia e dopo meno di cinque anni dalla sua fondazione è partner di gruppi aziendali e imprese di piccole e medie dimensioni nella realizzazione di progetti strategici. L innovazione portata nelle area del project management è alla base del successo dello staff di Oxigenio che ha messo a punto e implementato in molte PMI un modello di pianificazione e controllo delle commesse che garantisce un controllo costante ed efficace delle attività in pochissimi mesi. Riconosciuti a livello mondiale per l insegnamento della Teoria dei Vincoli e soci del PMI, Project Management Institute, offrono corsi seminari e workshop sui diversi temi di gestione aziendale. Da quattro anni collaborano con la rivista Pmi. 31
nel comprendere le priorità delle iniziative e fornire risultati concreti e immediati. Il principale fattore critico di insuccesso consiste nel mancato coinvolgimento di tutti gli stakeholder. Nella maggior parte dei casi le risorse del team di PMO hanno elevata scolarizzazione e un anzianità lavorativa compresa fra i 5 e i 10 anni. Le aziende dichiarano di essere abbastanza soddisfatte dei risultati dei PMO e il 55% degli intervistati ha dichiarato di aver ottenuto un aumento significativo delle probabilità di successo delle iniziative. Si evidenziano comunque margini di miglioramento. Nell 89% dei casi le aziende continueranno ad investire nei PMO e il numero di attività loro assegnate è in aumento. Gli interventi futuri di miglioramento dei PMO sono concentrati su Formazione e Coaching dei PM e dei Team e sulla Gestione Tempi. Il 79% degli intervistati ritiene che il PMI1 - NIC possa giocare un ruolo importante nello sviluppo dei PMO. 32