I METODI DEL MIGLIORAMENTO

I METODI DEL MIGLIORAMENTO 1 Le macro-tipologie di intervento di miglioramento: Su base giornaliera: è un intervento che può essere applicato quando i processi rispondono agli obiettivi aziendali, ma possono essere migliorati con piccoli interventi che consentono di renderli più efficaci ed efficienti; Breakthrough: questo intervento comporta un cambiamento radicale che permette di realizzare un miglioramento delle prestazioni di uno o più processi. 2 La reingegnerizzazione del sistema: questo tipo di intervento si rende necessario quando l intero paradigma organizzativo non è più adeguato a garantire il conseguimento degli obiettivi strategici aziendali. Esso determina una vera e propria innovazione organizzativa. 3 1

La scelta della tipologia di intervento deriva da un analisi organizzativa che permetta di stabilire quale sia lo stato dei processi aziendali in un determinato momento. Il risultato della valutazione deve essere posto in relazione con gli obiettivi strategici che il management intende conseguire nel medio lungo termine e con il posizionamento dell impresa rispetto alla concorrenza. 4 Per ogni processo e sottoprocesso si valuta l impatto, cioè il contributo che esso offre al sistema organizzativo per il conseguimento dei risultati pianificati e la qualità, cioè i risultati di performance rilevabili attraverso gli indicatori di efficacia e di efficienza. E opportuno studiare queste informazioni anche in relazione al mercato nel quale si opera confrontando i propri risultati con quelli ottenuti dai propri concorrenti. 5 Il modello Lean E una filosofia manageriale che mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli ed ha l obiettivo di creare valore utilizzando solo le risorse essenziali nell ottica del miglioramento continuo. La semplificazione delle procedure operative e l eliminazione delle attività inutili favoriscono il raggiungimento della qualità del prodotto e 6 2

consentono da un lato di aumentare il livello di soddisfazione del cliente, riducendo i reclami ed i tempi d attesa e dall altro di migliorare la soddisfazione delle risorse umane ottimizzando l utilizzo degli spazi di lavoro, riducendo il numero delle ore lavorate, di errori e rilavorazioni. Il modello Leansi diffonde in Giappone a partire dagli anni 50, con particolare riferimento al Toyota P. S. 7 Negli anni 90 il LeanThinkingè stato introdotto nel mondo occidentale. In particolare, il termine Lean Production è stato coniato da Womack e Jones. Nel 2004, il LeanService Summit di Amsterdam ne ha esteso ufficialmente l applicabilità anche al settore dei servizi. 8 Lean Organization Si parla di organizzazione snella nel momento in cui vi è l estensione di tutti i suddetti principi dall ambito produttivo a tutti i processi aziendali. La LeanOrganizationrisulta essere uno dei più efficaci modelli organizzativi per gestire un organizzazione e prevede che le attività vengano gestite secondo il flusso di creazione del valore per la caccia agli sprechi. 9 3

Implementare il Modello Lean I presupposti del modello Lean sono i seguenti: - Il cliente al primo posto; - La qualità del prodotto finale; - La gestione per processi; - L eccellenza delle prestazioni ed il miglioramento continuo; - Il coinvolgimento delle risorse umane. 10 Principi e fasi di un approccio di tipo Lean Definire il valore per il cliente; Identificare il flusso di creazione del valore. L organizzazione deve analizzare il flusso del processo, classificando le attività in tre principali tipologie: attività che creano valore per il cliente, attività che non creano valore per il cliente ma che non possono essere eliminate, attività che non creano valore per il cliente e che possono essere eliminate; 11 Far scorrere il flusso di valore, recuperando efficienza, ove possibile, attraverso l eliminazione di barriere tra management e livello operativi, di sovrastrutture organizzative e di attività burocratizzate; Permettere al cliente di tirare il processo (logica di tipo pull); Ricercare la perfezione: qualsiasi standard nel tempo, se non vengono effettuate azioni di miglioramento, tende a deteriorarsi generando sprechi. 12 4

Il concetto di spreco Il concetto di valore dal punto di vista dell organizzazione si riferisce al rapporto tra la prestazione erogata ed i costi sostenuti dalla stessa. Lo spreco è l impegno di risorse ed energie che non aggiunge valore all output finale e quindi al cliente. 13 I setti sprechi di Ohno 1) spreco per eccessiva produzione (realizzare prodotti non richiesti dai clienti, produrli in un periodo dell anno in cui non verranno utilizzati etc); 2) spreco dovuto alle scorte (scortedi sicurezza eccessive, macchine o attrezzature non utilizzate etc); 3) spreco per tempi di attesa (aspettare il completamento di un operazione prima di iniziare quella successiva, ritardi causati da materiali o attrezzature non disponibili etc); 14 4) spreco per movimenti (eccessivi movimenti tra due posizioni di lavoro etc.); 5) spreco per trasporti (prendere pezzi da edifici diversi per realizzare un certo prodotto etc.); 6) spreco per difettosità (rilavorazioni, sostituzioni di prodotti difettosi prima della spedizione o restituiti dai clienti, materie prime o semilavorati difettosi); 15 5

7) sprechi dovuti a processi inutilmente costosi (richiedere firme di approvazione multiple da persone la cui autorizzazione è superflua etc.). Questi sette sprechi sono tipicamente da ricondursi ad un modello produttivo manifatturiero, anche se possono essere ricondotti anche al settore dei servizi. 16 Il miglioramento rapido e concentrato Il modello dell organizzazione snella presenta un approccio di tipo concentrato che si compie nella settimana di miglioramento rapido. La settimana di miglioramento rapido consiste nello svolgimento di un progetto di miglioramento condotto da un gruppo di persone, composto dal personale appartenente all ambito di intervento e dalla direzione dell organizzazione sotto la guida di un coordinatore. 17 La settimana ha durata di cinque giornate dal lunedì al venerdì e l intervento si focalizza su un area ristretta di un azienda (detta ambito di intervento). Le principali fasi su cui si articola l intervento di miglioramento rapido e concentrato sono: - La verifica della fattibilità dell intervento; - La definizione dei risultati attesi; 18 6

- La preparazione; - La realizzazione, - La verifica e la standardizzazione: dopo circa un mese dal termine della settimana di miglioramento è previsto un follow-up effettuato dal team di miglioramento. Questa fase consente di individuare interventi correttivi dopo aver verificato eventuali gap tra quanto si è pianificato e quanto si è conseguito. 19 Il miglioramento su base giornaliera La metodologia del miglioramento su base giornaliera rappresenta un approccio metodologico che viene applicato ai processi ed ai sottoprocessi con un livello di qualità sufficiente ed un impatto significativo sul business aziendale. Tale metodo pone particolare attenzione sulla relazione tra cliente e fornitore interno. 20 Il Daily Routine Work (DRW) Il miglioramento su base giornaliera si può implementare attraverso la metodologia del DRW; esso può essere adottato sia per affrontare il miglioramento dei processi primari sia dei processi di supporto in quanto in ogni caso la qualità della fase a monte determina un condizionamento rispetto alla qualità dell output della fase a valle. 21 7

L impostazione metodologica La metodologia su base giornaliera DRW si fonda sullo sviluppo dei seguenti quattro moduli: 1) orientamento al processo (due fasi); 2) orientamento al cliente (due fasi); 3) orientamento al controllo (in tre fasi); 4) orientamento al miglioramento (tre fasi). 22 1) Orientamento al processo Questo primo modulo è diviso in due fasi. Esso prevede l analisi preliminare organizzativa per determinare il processo prioritario sul quale avviare l approccio metodologico. Fase 1: individuazione del processo prioritario. Vengono elencati tutti i processi e sottoprocessi realizzati dall organizzazione o da una parte di essa. Per ogni processo viene indicato fornitore, input, cliente ed output. 23 Deve essere esplicitato l ambito di attività. Ogni processo viene valutato in base ai seguenti fattori di valutazione: grado di soddisfazione del cliente, ciclicità del processo, governabilità del processo, carico di lavoro, ripercussioni in caso di errori, coerenza rispetto alle politiche aziendali. 24 8

Una volta individuato il processo prioritario è necessario descrivere graficamente il processo utilizzando la tecnica del diagramma di flusso. Fase 2: tale fase prevede di definire in modo condiviso le finalità del processo e permette di evidenziare quali sono le esigenze del cliente interno e/o esterno. 25 2) Orientamento al cliente Anche il secondo modulo prevede due fasi: l identificazione dei clienti e dei relativi bisogni e l identificazione degli indicatori di qualità. Fase 1: questa fase permette di valutare il processo in funzione delle reali esigenze del cliente. Una volta elencati i bisogni del cliente, essi devono essere gerarchizzati. 26 Fase 2: una volta individuati i bisogni prioritari, è necessario definire un sistema di indicatori attraverso il quale monitorare l efficacia del processo. Per costruire gli indicatori è necessario procedere nel modo seguente: - Identificare l output ed il cliente (ad es. la consegna di un documento); 27 9

- Identificare il bisogno (ad es. la rapidità); - Selezionare la caratteristica misurabile correlata al bisogno prioritario (ad es. il tempo di consegna); - Definire insieme al cliente la specifica, cioè il livello minimo accettabile come risultato del processo (ad es. 2 giorni); - Costruire l indicatore sintetico ( ad es. N. documenti consegnati in più di 2 giorni/ N. documenti consegnati). 28 3) Orientamento al controllo Questo modulo si articola in tre fasi: definizione degli obiettivi e dei limiti del controllo; progettazione del sistema di controllo; attuazione del sistema di controllo. Fase 1: gli indicatori individuati secondo i criteri sopra indicati permettono di effettuare una prima analisi circa lo stato di un determinato processo. A questo punto è possibile stabilire gli obiettivi del processo ed i limiti minimo e massimo che si ritengono accettabili come variazione dello stesso. 29 Fase 2: il sistema di controllo permette di verificare lo stato di avanzamento delle attività valutando i rischi intermedi. E necessario identificare gli indicatori di processo. Questi ultimi vengono costruiti ricercando la correlazione tra gli indicatori finali e le cause che lungo il flusso possono determinare situazioni negative. Le cause possono essere individuate attraverso il diagramma causa effetto. 30 10

Indicatori di qualità ed Indicatori di processo Possiamo in sintesi affermare che gli indicatori di qualità misurano i risultati in termini di output di processo e sono strettamente correlati alla soddisfazione delle esigenze del cliente, mentre gli indicatori di processo misurano i risultati di fasi e di attività identificate come critiche per la realizzazione del risultato finale. 31 Fase 3: attuare il sistema di controllo richiede un processo di formazione del personale che deve essere messo in condizione di realizzare la logica del PDCA nell ambito dei processi interessati dall applicazione del DRW. 32 4) Orientamento al miglioramento Tale modulo si articola anch esso in tre fasi: verifica dei risultati, attuazione di azioni di miglioramento, standardizzazione dei risultati. Tali fasi rappresentano la piena applicazione della logica del PDCA. 33 11

Il Benchmarking Il Benchmarkingè una metodologia del TQM che consente all organizzazione di attivare un processo di miglioramento continuo e stabilire un vantaggio competitivo attraverso il confronto con le best practices. Il Benchmarkingattraverso la ricerca e l implementazione di soluzioni e modalità che provengono dall ambiente esterno all organizzazione stessa, consente di rivitalizzare il processo di miglioramento continuo. 34 Il Benchmarkingpuò essere inoltre collegato al concetto miglioramento breakthrough. L obiettivo è quello di comprendere e valutare l attuale posizione di un organizzazione in relazione alle migliori prassi, e di individuare le aree e gli strumenti di miglioramento delle prestazioni. E un processo rigoroso e sistematico di identificazione, misurazione, analisi ed adattamento delle best practices. 35 I principi del Benchmarking Il successo di un operazione di benchmarkingsi basa su quattro principi: 1) la reciprocità: il rapporto che si instaura tra i due partner deve essere sincero e reciproco, basato sullo scambio proficuo e sulla condivisione di dati ed informazioni; 2) l analogia: la scelta del partner di benchmarking deve essere effettuata prendendo in considerazione processi simili e comparabili al fine di garantire uno scambio di conoscenze efficaci. 36 12

3) la misurazione: il confronto tra le performance di due organizzazioni richiede di utilizzare strumenti e sistemi di misurazione omogenei; 4) la validità: il confronto deve avvenire su dati e fatti validi e affidabili e non su stime o ipotesi derivanti da sensazioni o esperienze soggettive. 37 Il Benchmarking e l analisi competitiva Il Benchmarkingnon si deve confondere con l analisi competitiva, che è uno studio del comportamento e dei risultati ottenuti dai concorrenti diretti dell organizzazione. L analisi competitiva è un analisi statica in quanto non fornisce indicazioni su trend futuri ed è svolta in modo unilaterale dall organizzazione. 38 Il Benchmarkingconsente di superare alcuni limiti dell analisi competitiva, ampliandone il campo di interesse. In particolare, esso viene svolto in modo non unilaterale, ma coinvolgendo anche il benchmark attraverso un accordo formale; esso va ad indagare i processi aziendali e le relative performance, i metodi e le soluzioni utilizzate anche da organizzazioni che appartengono ad altri settori di business. 39 13

Le principali tipologie di Benchmarking Prendendo in considerazione le fonti di dati utilizzati negli studi di benchmarking, si possono individuare le seguenti tipologie: - Il benchmarking interno; - Il benchmarking funzionale; - Il benchmarking competitivo; - Il benchmarging generico. 40 Se si considera invece l approccio operativo degli studi benchmarkingsi possono individuare le seguenti tipologie: - Il benchmarking strategico; - Il benchmarking operativo; - Il benchmarkingdelle performance; - Il benchmarking delle percezioni. 41 Le fasi del benchmarking Le fasi del benchmarking sono: 1) La pianificazione; 2) La raccolta dei dati e delle informazioni; 3) L analisi; 4) Il miglioramento. 42 14

Il Benchlearning A differenza del benchmarking, il benchlearning è uno strumento per lo sviluppo organizzativo basato su un processo di apprendimento dall esperienza effettuata da altre organizzazioni con cui confrontarsi. Questa tecnica, basata sulla condivisione della conoscenza e delle informazioni, è un modo efficace per introdurre il cambiamento organizzativo. 43 Il Quality Function Deployment Il QFD è una metodologia utilizzata per incrementare la soddisfazione del cliente attraverso la qualità del prodotto/servizio offerto. Esso consente di trasformare le esigenze del cliente in requisiti tecnici adeguati. Il QFD prevede le seguenti attività: ricerche di mercato innovazione, disegno del concetto, test del prototipo, realizzazione del prodotto finale e servizio post vendita. 44 Queste fasi vengono sviluppate attraverso team di persone con diverse competenze e che devono essere opportunamente formate. Il team QFD deve rispondere a tre domande che sono: 1) Chi sono i clienti di riferimento? (WHO) 2) Quali sono le loro esigenze? (WHAT) 3) Come soddisfare le esigenze dei clienti? (HOW) 45 15

Il CHI, i COSA e i COME possono essere rappresentati in una matrice del QFD che viene chiamata la casa della qualità ed è il principale modello di approccio al QFD. Ma come si costruisce la casa della qualità? La costruzione della casa della qualità inizia con le esigenze del cliente che sono individuate attraverso indagini di mercato che consentono di ascoltare la voce del cliente (WHATS). 46 I WHATS sono posizionati nel blocco sulla sinistra della matrice delle relazioni. Il team del QFD deve assegnare una priorità alle esigenze del cliente attraverso brainstorming, focus group e analisi del mercato potenziale. La casa della Qualità è strutturata in sei zone: 1) Individuazione delle esigenze del cliente; 2) Analisi della concorrenza; 47 3) Individuazione delle caratteristiche tecniche del prodotto; 4) Gerarchizzazione delle caratteristiche tecniche; 5) Creazione della Matrice delle relazioni; 6) Matrice delle correlazioni tra le caratteristiche. 48 16

I vantaggi e gli svantaggi del QFD Il maggior beneficio portato da questo metodo è l incremento della soddisfazione del cliente e della sua fedeltà. Tra gli svantaggi si evidenzia che un efficace applicazione richiede lo sviluppo del lavoro di gruppo e la condivisione delle informazioni in quanto spesso viene visto come un carico di lavoro aggiuntivo rispetto alle attività quotidiane. 49 17