Obiettivi della Lezione. Project Management. Software Project Management. Che cos è un progetto

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1 Project Management Dott. Andrea F. Abate Web: Gestione di Progetti Software: Pianificazione delle attività e rappresentazioni grafiche Obiettivi della Lezione Introdurre caratteristiche e problematiche della direzione di progetto software (project management) Discutere la pianificazione di un progetto e la temporizzazione (scheduling) Presentare rappresentazioni grafiche della pianificazione di un progetto Project Management 2 Software Project Management Che cos è un progetto Sono le attività necessarie per assicurare che un prodotto software sia sviluppato rispettando le scadenze fissate rispondendo a determinati standard Interazione di aspetti economici e tecnici Un progetto diretto bene qualche volta fallisce, uno diretto male fallisce quasi sicuramente L importanza dell esperienza Un progetto è un insieme ben definito di attività che ha un inizio ha una fine realizza un obiettivo è realizzato da un equipe di persone utilizza un certo insieme di risorse non è riconducibile a routine Project Management 3 Project Management 4

2 Problemi I giocatori in campo... Il prodotto software è intangibile : per valutare i progressi ci si deve basare sulla documentazione L ingegneria del software non è ancora riconosciuta come disciplina solida al pari dell ingegneria meccanica, elettrica, Non ci sono standard per il processo di produzione software Ogni progetto ha una storia a sé (problemi di scheduling) Business manager definiscono i termini economici del progetto Project manager pianificano, motivano, organizzano e controllano lo sviluppo Practitioner hanno le competenze tecniche per realizzare il sistema Customer specificano i requisiti del software da sviluppare End user interagiscono con il sistema una volta realizzato Project Management 5 Project Management 6 Perché c è bisogno di un team? La maggior parte dei progetti software sono troppo impegnativi per essere realizzati da una sola persona The mythical man/month Perché non calcolare la forza lavoro in termini di mesi uomo necessari? Persone/mese * Tempo allocato = Numero_Persone_Necessarie Alcuni compiti possono essere condivisi, altri no Esempio: raccogliere fragole vs. produrre un bambino overhead necessario per il coordinamento e la comunicazione Project Management 7 Project Management 8

3 Tipologie di team (1) Democratico Decentralizzato Assenza di un leader permanente Consenso di gruppo sulle soluzioni e sulla organizzazione del lavoro Comunicazione orizzontale Tipologie di team (2) Controllato Decentralizzato Un leader riconosciuto, che coordina il lavoro La risoluzione dei problemi è di gruppo, ma l implementazione delle soluzioni è assegnata a sottogruppi da parte del leader Comunicazione orizzontale nei sottogruppi e verticale con il leader Vantaggi Attitudine positiva a ricercare presto gli errori Funziona bene per problemi difficili (ad esempio per la ricerca) Svantaggi È difficile da imporre Non è scalabile... Project Management 9 Project Management 10 Tipologie di team (3) Controllato Centralizzato Il team leader decide sulle soluzioni e sull organizzazione Comunicazione verticale tra team leader e gli altri membri Ruoli in un team Controllato Decentralizzato Project Manager pianifica, coordina e supervisiona le attività del team Technical staff conduce l analisi e lo sviluppo (da 2 a 5 persone) Backup engineer supporta il project manager ed è responsabile della validazione Software librarian mantiene e controlla la documentazione, i listati del codice, i dati... Project Management 11 Project Management 12

4 spazio condiviso & risultati condivisi Le attività del project manager Un team deve prima di tutto decidere gli strumenti che permettono la cooperazione La pianificazione Chi fa cosa Le scelte fatte Cosa è stato fatto Stesura della proposta di progetto Stima del costo del progetto Pianificazione (planning) e temporizzazione (scheduling) Monitoraggio e revisioni del progetto Selezione e valutazione del personale Stesura di rapporti e presentazioni Project Management 13 Project Management 14 Stimare i costi di un progetto Stime quantitative: LOC Dilaziona la stima fino a quando il progetto non è in stato avanzato di sviluppo - modello non praticabile: la stima dev essere fatta all inizio Basa la stima su progetti simili già sviluppati - similarità di problemi, clienti, ecc. Usa tecniche di decomposizione per generare stime di costo e di risorse necessarie - approccio divide et impera, calcolando il costo delle componenti Usa uno o più modelli empirici - basati su dati storici, es. COnstructive COst MOdel (Boehm, 1981) KLOC = Migliaia di linee di codice Metriche: $ per KLOC errori o difetti per KLOC LOC per mese/persona pagine di documentazione per KLOC errori/mese-persona $/pagina di documentazione Il codice è il prodotto tangibile del processo di sviluppo, ed esiste già letteratura in proposito Dipende dal linguaggio di programmazione e penalizza programmi scritti bene e concisi Project Management 15 Project Management 16

5 Stime quantitative (dimensionali) aspetti critici delle metriche dimensionali 1. Difficile stimare la dimensione in LOC 2. Non tiene conto diversa complessità e potenza delle istruzioni (di uno stesso linguaggio o di linguaggi diversi) 3. Difficile definire in modo preciso il criterio di conteggio (istruzioni spezzate su più righe, più istruzioni su una riga...) 4. Più produttività potrebbe portare a più codice senza qualità? Stime funzionali: FP Function Points (punti funzione) misurare le funzionalità offerte dall applicazione, a partire da: il dominio informativo un giudizio sulla complessità del software Project Management 17 Project Management 18 Parametri Numero di input informazioni distinte fornite dall utente e utilizzate dal programma come dati di ingresso Numero di output informazioni distinte ritornate all utente come risultato delle proprie elaborazioni Numero di richieste numero di interrogazioni in linea che producono una risposta immediata del sistema Numero di file file creati ed utilizzati internamente dal programma Numero di interfacce esterne file o di altri insiemi di dati scambiati con altri programmi Function Points Pesi Indici Valore Sempl. Medio Compl. N. input N. Output N. Richieste N. File N. Int. Est Vi Project Management 19 Project Management 20

6 Struttura del piano di progetto 1. Introduzione 2. Organizzazione del Progetto 3. Descrizione dei Processi Gestionali 4. Descrizione dei Processi Tecnici 5. Pianificazione del lavoro, delle risorse umane e del budget. 1. Introduzione 1.1 Overview del Progetto Descrizione di massima del progetto e del prodotto. 1.2 Deliverables del Progetto Tutti gli items che saranno consegnati, con data e luogo di consegna 1.3 Evoluzione del Progetto Piani per cambiamenti ipotizzabili e non 1.4 Materiale di riferimento Lista dei documenti cui ci si riferisce nel Piano di Progetto 1.5 Definizioni e Abbreviazioni Project Management 21 Project Management Organizzazione del progetto 2.1 Modello del Processo Relazioni tra le varie fasi del processo 2.2 Struttura Organizzativa Gestione interna, chart dell organizzazione 2.3 Interfacce Organizzative Relazioni con altre entità 2.4 Responsabilità di Progetto Principali funzioni e attività; Di che natura sono? Chi ne è il responsabile? 3. Processi gestionali 3.1 Obiettivi e Priorità 3.2 Assunzioni, Dipendenze, Vincoli Fattori esterni 3.3 Gestione dei rischi Identificazione, Valutazione, Monitoraggio dei rischi 3.4 Meccanismi di monitoraggio e di controllo Meccanismi di reporting, format, flussi di informazione, revisioni 3.5 Pianificazione dello staff Skill necessari (cosa?, quanto?, quando?) Project Management 23 Project Management 24

7 4. Processi tecnici 5. Pianificazione del lavoro, delle risorse umane e del budget. 4.1 Metodi, Strumenti e Tecniche Sistemi di calcolo, metodi di sviluppo, struttura del team, ecc. Standards, linee guida, politiche. 4.2 Documentazione del Software Piano di documentazione, che deve includere milestones, e revisioni 4.3 Funzionalità di supporto al progetto Pianificazione della qualità Pianificazione della gestione delle configurazioni 5.1 Work Packages (Work breakdown structure) Il progetto è scomposto in tasks; definizione di ciascun task 5.2 Dipendenze Relazioni di precedenza tra funzioni, attività e task 5.3 Risorse Necessarie Stima delle risorse necessarie, in termini di personale, di tempo di computazione, di hardware particolare, di supporto software ecc. 5.4 Allocazione del Budget e delle Risorse Associa ad ogni funzione, attività o task il costo relativo 5.5 Pianificazione Deadlines e Milestones Project Management 25 Project Management 26 Gestione dei rischi (punto 3.3) Fattori di fallimento Identificazione dei rischi legati alla taglia del prodotto da costruire o modificare legati ai vincoli importi dal mercato o dal contratto legati alle caratteristiche del cliente legati alla buona definizione del processo legati all ambiente di sviluppo (qualità e affidabilità degli strumenti) legati alla complessità del sistema da costruire e alle novità tecnologiche legate al sistema legati alla dimensione e all esperienza del team di sviluppo Sviluppare una tabella: probabilità e impatto Strategia di gestione: evitare/monitorare/gestire Requisiti incompleti 13.1 % Mancato coinvolgimento del cliente 12.4 % Mancanza di risorse 10.6 % Aspettative non realistiche 9.9 % Mancanza di supporto esecutivo 9.3 % Cambiamenti dei requisiti 8.7 % Project Management 27 Project Management 28

8 Fattori di successo Coinvolgimento del cliente 15.9 % Supporto della direzione esecutiva 13.9 % Definizione chiara dei requisiti 13.0 % Pianificazione corretta 9.6 % Aspettative realistiche 8.2 % Personale competente 7.2 % Pianificazione del lavoro (5.2) f1:function p:project f2:function a1:activity a2:activity a3:activity a2.1:activity a2.2:activity a2.3:activity t1:task t2:task t3:task t4:task Project Management 29 Project Management 30 Attività Organizzazione delle attività a1:activity a2.1:activity p:project a2:activity a2.2:activity t1:task t2:task t3:task f1:function f2:function Unità principali di lavoro, con date di consegna precise Scomponibili in una serie di tasks Culminano in una milestone In un progetto le attività devono essere organizzate in modo da produrre risultati valutabili dal management Milestones sono i punti finali di ogni singola attività di processo Deliverables sono i risultati che sono forniti al committente Il modello a cascata suggerisce una definizione ovvia di milestone Project Management 31 Project Management 32

9 Milestones & deliverables Funzioni Feasibility study Feasibility report Requ ir ement s analysis Requ ir ement s definition ACT IVITIES Prototype development Evaluation report Design study Architectural design Requirements specification Requirements specification Attività o insiemi di attività che coprono tutta la durata del progetto Project management Configuration Management Documentation Quality Control (Verifica e validazione) Training MILESTONES Project Management 33 Project Management 34 Tasks Unità di lavoro atomiche Hanno durata stimabile, necessitano di certe risorse, producono risultati tangibili (documentazione, codice,...) Specifica di un task: Work package Nome e descrizione del lavoro che deve essere fatto Precondizioni per poter avviare il lavoro, durata, risorse necessarie Risultato del lavoro e criteri di accettabilità Rischi Scheduling di progetto Divide il progetto in attività e mansioni (tasks) e stima il tempo e le risorse necessarie per completare ogni singola mansione Organizza le mansioni in modo concorrente, per ottimizzare la forza lavoro Minimizza la dipendenza tra le singole mansioni per evitare ritardi dovuti all attesa del completamento di un altra mansione Sono necessari intuito ed esperienza Project Management 35 Project Management 36

10 Processo di scheduling del progetto Problemi nello scheduling Identify activities Software requirements Identify activity dependencies Estimate resources for activities Allocate people to activities Create project charts Activity charts and bar charts E difficile stimare la difficoltà dei problemi ed il costo di sviluppo di una soluzione La produttività non è proporzionale al numero di persone che lavorano su una singola mansione Aggiungere personale in un progetto in ritardo può aumentare ancora di più il ritardo Imprevisti succedono sempre... Project Management 37 Project Management 38 Grafo delle attività (PERT), grafico a barre e diagramma di Gantt Network delle attività Diversi tipi di rappresentazione grafica dello scheduling del progetto Mostrano la suddivisione del lavoro in mansioni. Le mansioni non devono essere troppo piccole (una settimana o due di lavoro) Il grafo delle attività (PERT) evidenzia le dipendenze e il cammino critico Il grafico a barre mostra lo scheduling come calendario lavori Il diagramma di Gantt esprime la temporizzazione T-1 5 days T-2 2 days T-4 7 days T-3 1 days T-6 2 days T-5 5 days T-7 3 days Project Management 39 Project Management 40

11 Diagramma di PERT Cammino critico ES: earliest start time: il minimo giorno di inizio dell attività, a partire dal minimo tempo necessario per le attività che precedono EF: earliest finish time: dato ES e la durata dell attività, il minimo giorno in cui l attività può terninare LF: latest finish time: qual è il giorno massimo in cui quel job deve finire senza che si crei ritardo per i jobs che dipendono da lui LS: latest start time: dato LF e la durata del job, qual è il giorno massimo in cui quel job deve iniziare senza provocare ritardo per i job che dipendono da lui T-1 5 days T-2 2 days T-4 7 days T-3 1 days T-6 2 days T-5 5 days T-7 3 days Project Management 41 Project Management 42 Mansioni: durata e dipendenze Mansioni Durata (giorni) Dipendenze T1 8 T2 15 T3 15 T1 T4 10 T5 10 T2, T4 T6 5 T1, T2 T7 20 T1 T8 25 T4 T9 15 T3, T6 T10 15 T5, T7 T11 7 T9 T12 10 T11 Project Management 43 4/7/94 start 10 days T4 Network delle attività 14/7/94 15 days 8 days M1 T3 T1 5 d ays 25/7/94 T6 M3 15 days 20 days T2 T7 15 days T9 4/8/94 25/8/94 M4 M6 7 days T11 25/7/94 10 days 11/8/94 5/9/94 M2 T5 M7 15 days M8 18/7/94 T10 10 days M5 T12 25 days T8 Finish 19/9/94 Project Management 44

12 Diagramma di Gantt 4/7 11/7 18/7 25/7 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9 Start T4 T1 T2 M1 T7 T3 M5 T8 M3 M2 T6 T5 M4 T9 M7 T10 M6 T1 1 M8 T12 Finish Project Management 45 Allocazione della forza lavoro 4/7 11/7 18/7 25/ 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9 Fred T4 T8 T11 T12 Jane T1 T3 T9 Anne T2 T6 T10 Jim T7 Mary T5 Project Management 46 Pianificazione collaborativa Project Management 47 Project Management 48

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