Gestione dei Progetti ( )

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1 Gestione dei Progetti ( ) Alessandro Agnetis DII Università di Siena (Alcune delle illustrazioni contenute nella presentazione sono tratte da PMBOK, a guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 2000 edition)

2 Argomenti del corso Introduzione generale al Project Management Tecniche quantitative per la gestione di progetti complessi (Project Scheduling) Aspetti organizzativi della gestione dei progetti in un contesto aziendale (Consorzio Operativo MPS) Esempi, esercizi, software (MS Project)

3 Calendario del corso 5-6 ore settimanali dal 23 gennaio al 10 marzo 12 ore nelle settimane del 13 marzo e 20 marzo Prova in itinere: 24 marzo

4 Il mercato del project manager Mercato: oltre 1 miliardo di euro, con un crescita del 20% annuo Rapporto della banca mondiale: sono in aumento il numero di progetti che falliscono per la mancanza di gestione adeguata (Stati Uniti) solo il 26% dei progetti nelle tecnologie dell informazione sono completati in tempo e nel budget previsto

5 Definizione ISO Project Management (ISO 8402, 1990): Processo unico consistente in un insieme di attività coordinate con scadenze iniziali e finali, intraprese per ottenere un obiettivo conformemente a specifiche richieste, quali vincoli di tempo, costo e risorse.

6 Definizione PMI Progetto (PMBOK 2000): iniziativa temporanea, intrapresa per creare un servizio o un prodotto con caratteristiche di unicità

7 Caratteristiche dei progetti Unicità un progetto è finalizzato alla realizzazione di un oggetto o un servizio non preesistente, e per il quale il contenuto di novità non consente l applicazione di procedure standardizzate

8 Caratteristiche dei progetti Temporaneità un progetto ha una data di inizio e una di fine prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlo vengono create appositamente per la durata del progetto

9 Caratteristiche dei progetti Incertezza/Elaborazione Progressiva i progetti sono pianificati prima della loro realizzazione, ma sia la missione (scope) sia la tempistica sono continuamente oggetto di revisione

10 Caratteristiche dei progetti Obiettivo un prodotto finale, un servizio o comunque un output, tipicamente definibili in termini di tempo, costo e qualità (il triplo vincolo).

11 Caratteristiche dei progetti Ciclo di vita il progetto si sviluppa attraverso fasi successive, ed è decomponibile in attività elementari

12 Strutture organizzative La gestione per progetti è una modalità di organizzazione e di gestione dei processi aziendali fondata sul lavoro a progetto Questa modalità di gestione può avere un profondo impatto sulla strutturazione delle attività aziendali

13 Organizzazione funzionale L organizzazione di tipo funzionale è gerarchica Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra dipendenti Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione, produzione, marketing )

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15 Organizzazione funzionale L organizzazione funzionale è tipicamente orientata a un mercato stazionario, in cui la domanda di beni e servizi è relativamente stabile La rigidità è compensata dall efficienza

16 Progetti in un organizzazione funzionale Per seguire un mercato sempre più rapido, è necessario organizzarsi in modo più flessibile Per questo nascono i project team, guidati da un project manager

17 Progetti in un organizzazione funzionale Anche in un azienda organizzata in modo gerarchico possono prendere forma progetti, ma sono interni a ogni singola funzione Il passaggio delle informazioni avviene tra i manager delle diverse funzioni

18 Progetti in un organizzazione funzionale Inoltre, aspetti delicati come la costituzione del project team e l assegnazione di responsabilità nell ambito del progetto possono creare conflitti con le responsabilità individuali nell ambito della rispettiva funzione

19 Progetti in un organizzazione funzionale Il project manager può non essere dipendente dell azienda in cui si svolge il progetto, e dunque non avere autorità immediata sui componenti il project team All autorità si sostituisce l autorevolezza.

20 Organizzazione orientata ai progetti Le organizzazioni che operano prevalentemente per progetti sono strutturate in project team Ciascun project manager è anche il diretto superiore dei propri dipendenti Le aree funzionali svolgono solo attività disupportocomuniaiprogetti

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22 Altre organizzazioni Tra i due estremi esistono varie soluzioni intermedie Organizzazioni a matrice, più o meno vicine all organizzazione orientata ai progetti

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27 Aspetti culturali L organizzazione ha un elevato impatto sul lavoro di un project team, ma molto importante è anche l ambiente, nel senso di insieme di procedure, valori, stili e cultura delle diverse organizzazioni

28 Aree di competenza Il project manager deve avere un bagaglio di competenze e di esperienze che lo pongano in grado di gestire un progetto in modo sostanzialmente indipendente dal contesto tecnologico e organizzativo

29 Aree di competenza Competenze di tipo: Applicativo Organizzativo Relazionale-sociale Metodologiche

30 Competenze applicative Riguardano il campo di applicazione specifico del progetto Il project manager deve essere un tecnico o un generalista?

31 Competenze organizzative La capacità di interagire con la struttura organizzativa dell azienda in cui si svolge il progetto, comprendendo le implicazioni che su di essa ha lo svolgimento del progetto

32 Competenze relazionali-sociali La capacità di interagire con le persone (anzitutto, i membri del project team): Capacità di motivare le persone Skill di tipo comunicativo Gestione dei conflitti all interno dei gruppi Negoziazione

33 Competenze metodologiche Conoscenza e capacità di utilizzare strumenti metodologici, in primo luogo matematici, per la pianificazione e il controllo dell andamento del progetto

34 Competenze metodologiche Impiego di modelli decisionali di ottimizzazione per la pianificazione dei tempi e dei costi Utilizzo di strumenti decisionali nelle situazioni con informazione incompleta o in condizioni di rischio (>>> Sistemi di supporto alle Decisioni I)

35 Competenze metodologiche Metodi di assessment dell informazione qualitativa Modelli per la descrizione delle situazioni di competizione strategica (Teoria dei Giochi)

36 Il ciclo di vita del progetto Tutti i progetti di un certo rilievo sono suddivisi in fasi, al fine di controllarne in modo più agevole lo svolgimento La suddivisione in fasi varia molto da progetto a progetto, ma sono comunque presenti alcuni elementi tipici

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40 Disegno concettuale Definizione delle attività Pianificazione Scheduling Esecuzione Terminazione

41 I processi di pianificazione L attività di pianificazione accompagna il progetto in tutta la sua durata Il piano preliminare riguarda un insieme molto ampio di informazioni, quali la definizione delle attività, il fabbisogno di risorse, l indicazione delle responsabilità, la schedulazione delle attività, la stima dei costi

42 I processi di pianificazione Il piano esecutivo è un istanziazione del piano preliminare, e comprende anche tutti i dettagli realizzativi (nome e cognome dei responsabili delle diverse attività, tempistica assoluta e non relativa etc.)

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44 Scope definition e planning Il primo processo di pianificazione riguarda la definizione di tutto e solo ciò che deve riguardare il progetto Si tratta di passare dalla descrizione dell oggetto finale, alla definizione di tutte le singole attività che sarà necessario eseguire

45 Work Breakdown Structure (WBS) Partendo dal prodotto finale, si suddivide il task complessivo in macroattività, a loro volta decomposte in task più semplici etc fino a che si arriva a identificare le attività elementari Cosa sia da intendersi per elementare dipende dalle competenze presenti nel project team

46 Work Breakdown Structure (WBS) In ogni caso, deve essere possibile associare a un attività Responsabile/i Stima della durata (o durate possibili) Stima dei costi (eventualmente, legati alle possibili durate) Oggetto (output) che consente di verificare l avvenuta attività Relazioni di precedenza con altre attività Fabbisogno di risorse

47 Work Breakdown Structure (WBS) La preparazione della WBS è un passo molto importante perché costringe ad analizzare preliminarmente tutto quello che serve fare per eseguire il progetto La WBS costituisce un riferimento essenziale durante tutto il progetto, in quanto quello che è nella WBS va fatto e quello che non è nella WBS non va fatto

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49 Piano di gestione dei rischi Rischi tecnici Rischi gestionali Rischi organizzativi Rischi esterni

50 Pianificazione temporale La pianificazione temporale delle attività costituisce una delle principali attività del project management, stabilendo la dislocazione temporale di ciascuna attività e corrispondentemente definendo l impiego di risorse nel tempo

51 Pianificazione temporale Determinazione dei rapporti di precedenza tra attività Stima delle durate delle attività Scheduling delle attività

52 Rapporti di precedenza L esistenza di rapporti di precedenza tra attività deriva da considerazioni tecnologiche spesso semplici Fare attenzione a non introdurre vincoli non essenziali

53 Stima delle durate Nei modelli più semplici, le durate delle attività sono quantità note Le durate possono essere stimate da esperti/supervisori (problemi di assessment dell informazione) Durate deterministiche vs. stocastiche

54 Stima delle durate I modelli deterministici sono meno accurati ma consentono analisi più complete I modelli stocastici sono di impiego più limitato

55 PERT Il modello PERT (Project Evaluation and Review Technique) assume che le durate sono variabili aleatorie Distribuzione beta ai + 4mi + bi E( di ) = 6 Var( d i ) = ( b a ) i 36 i 2

56 Pianificazione dei costi Il processo di cost management èdi importanza fondamentale nella gestione dei progetti Il ruolo del project manager è quello di allocare il budget alle varie attività in modo da soddisfare il triplo vincolo

57 Voci di costo Costi iniziali: Costi connessi con l analisi delle richieste del committente, con l elaborazione dell ipotesi tecnica e la preparazione del piano preliminare

58 Voci di costo Costi di gestione e controllo: Definizione del piano esecutivo, revisione dei requisiti, valutazione dei deliverable, organizzazione delle riunioni, scrittura documentazione e reportistica

59 Voci di costo Costi di coordinamento: legati al tempo che i componenti il project team dedicano alle attività di coordinamento del progetto, ossia riunioni periodiche, missioni

60 Voci di costo Costi di realizzazione delle attività: inerenti l esecuzione delle attività stesse (es. Costi di materie prime, manodopera etc) Inerenti le modalità con cui sono svolte le attività (trade-off tempi/costi)

61 Monitoraggio Curva a S Costo cum. tempo

62 Altri processi di supporto Molti altri processi di supporto possono essere attivati: Identificazione degli standard di qualità Identificazione e analisi quantitativa dei rischi Acquisizione di risorse umane Pianificazione della comunicazione

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