EVMS e sua implementazione

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1 Practice Standard for Earned Value Management EVMS e sua implementazione implicazioni tecniche ed organizzative in una PMI italiana Esperienza in una PMI nel campo aerospaziale Mazzoni Giovanni Giovanni.Mazzoni@it.flextronics.com

2 Chi sono Giovanni Mazzoni Project Manager Assistant Agusta SpA Project Manager Carlo Gavazzi Space Head ofiss Department Carlo Gavazzi Space 2005-today Project Manager Flextronics Design

3 Analisi del mercato e posizionamento dell azienda Il mercato spaziale Fase di contrazione dei budget internazionali Presenza di grandi gruppi industriali Barriere all entrata Carlo Gavazzi Space Azienda di design & development Azienda in forte espansione: da piccola a media Azienda che è riuscita a diversificare i prodotti

4 Tipologia dei progetti Progetti di lunga durata ed alta complessità tecnologica Alta variabilità dei costi Alta variabilità dei tempi Tipologia dei contratti caratterizzati da Prezzo Fermo e Fisso

5 EVMS una scelta scelta naturale EVMS come bisogno interno: Separare effetto costi da effetto tempi nelle valutazioni di progetto Calcolare in modo standardizzato una stima a finire EVMS come richiesta del mercato: Le grosse Agenzie Governative (ASI, ESA) richiedono EVMS come metodologia di controllo

6 L EVMS necessario anche come metodologia di gestione Ambiente organico e non meccanicistico in divenire: necessità di integrazione Necessità di incrementare la cultura manageriale dei Project Managers Necessità di standardizzare l approccio al cost control Necessità di definire dei parametri che consentono di capire inequivocabilmente se un progetto va bene o male Necessità di una migliore allocazione delle risorse Necessità di un controllo maggiore in termini di costi, pianificazione

7 Studio dell ambiente prima della implementazione della metodologia Fase di analisi Analisi organizzativa: Analisi dei processi RAEW Analisi SI basato sul computer Analisi delle informazioni disponibili nel SI Analisi della bontà dei dati (controlli incrociati) Analisi delle potenzialità di crescita del SI Analisi dei diversi approcci EVMS Analisi della teoria EVMS e benchmark coi più comuni PM tools

8 I vincoli implementativi imposti dall AD Criteri dei scelta Budget ridotto Massimo periodo per raggiungere l attività a regime pari a sei mesi Minimizzazione degli impatti sulla microstruttura Mantenimento del gestionale aziendale (possibilità di customizzazione)

9 Pronti via!! Macrostruttura Creazione di una nuova posizione: Direttore Programmi Creazione di un Multi Project Management Office Nuovo Project Management Plan Nuove procedure aziendali e loro standardizzazione (Start up progetti, WP) Nuovo reporting (Baseline, PMR, Resource budgetting) Modifiche del gestionale per attività di consuntivazione Implementazione dei criteri di EVMS nel SI e nei template di generazione del reporting

10 Pronti via!! (II) Microstruttura Formazione manageriale ai PM e standardizzazione delle loro mansioni Responsabilizzazione e loro autonomia di decisione Responsabilità di team Visibilità e quantificazione dei risultati di progetto

11 Tecnicismi Ciclo di controllo KO BASELINE PROJECT MONTHLY REPORT CPI, SPI EAC KO=Contratto interno tra PM e AD BASELINE=F(Income, Budget(LC, OC),t) PROJECT MONTHLY REPORT=F(Actual(LC+OC), Payment Plan, AF,t)

12 Primi risultati Risultati organizzativi Aumento dell integrazione Aumento della cultura manageriale (pianificazione e controllo delle attività, appianamento conflitti e aumento capacità decisionale) Aumento dell orientamento al risultato (nel PM e nella struttura) Risultato a livello di progetto Miglior controllo a livello di costi, gestione risorse, pianificazione e invoicing Risultati a livello di azienda Aumento delle ore produttive e raggiungimento degli obiettivi aziendali Raggiungimento degli obiettivi di fatturazione Migliore gestione delle risorse Migliore visibilità aggregata dei progetti

13 Sono tutte rose? Impatti sul ruolo del PM Crisi di identità del ruolo del PM e aumento del suo carico di lavoro (attività economico gestionale che si aggiunge alla quotidianità) Aumento delle responsabilità del PM senza le leve necessarie per gestire risorse (clan-leadership contro controllo di premi e punizioni) Visibilità dei risultati anche verso l alta direzione: bontà dei dati Criteri di scelta dei best performer nei team Gestione delle eccezioni nei progetti e loro impatto sul reporting

14 Sono tutte rose? (II) Impatti sul metodo EVMS Difficoltà nella definizione dell avanzamento fisico Necessità di una validazione dei dati e aumento della loro affidabilità Alta fluttuazione del valore dell EAC Complessità del metodo che richiede forte spirito critico nel fornire i dati Impatti sul SI Difficoltà delle modifiche del SI gestionale Bontà dei dati inseriti nel sistema informativo

15 Evoluzione Riduzione del carico di lavoro del PM: il PM non deve consuntivare ma il suo valore aggiunto deve essere il commento critico dei dati questo implica un aumento dell automatizzazione e della formazione Aumento della formazione che coinvolge tutte le funzioni aziendali con azioni di team building da parte dell alta direzione (condivisione degli obiettivi e chiarezza/trasparenza dei risultati) Creazione e mantenimento di un database storico dei progetti e loro classificazione Studio di nuove valutazioni dell EAC che garantiscano una minore fluttuazione Standardizzazione delle tecniche di valutazione dell AF