STRUMENTI PER LA GESTIONE DEL PARTENARIATO

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Geronimo Antonini
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1 PIÙCONZERO PROGETTO DIAMO GAMBE ALLE IDEE STRUMENTI PER LA GESTIONE DEL PARTENARIATO

$ca \culturale \crea?$

2 L evoluzione del ruolo dell operatore culturale Componente relazionale: (ges?one della strujura, del pubblico, del partenariato) Componente ar?s?ca \culturale \crea?va Componente burocra?co \amministra?v a OPERATORE CULTURALE MODERNO

3 ASSOCIATI PUBBLICI IL NETWORK DELLE ASSOCIAZIONI CULTURALI: L APPROCCIO PPP ISTITUZIONI/ENTI LOCALI ALTRE ASSOCIAZIONI AZIENDE/PRIVATI FORNITORI

4 Comunicazione diadica, in gruppo, in pubblico Networking Coordinamento e ges?one di gruppi di lavoro Ges?one dei conflis/ Capacità negoziali Flessibilità e crea?vità Ascolto ASSOCIAZIONI CULTURALI: QUALI COMPETENZE RELAZIONALI Tecniche di partecipazione: moderazione e animazione

5 LE VALIGIE DELLA PROFESSIONALITA CONTEMPORANEA Sapere Saper fare Saper essere Saper cambiare

6 IL PARTENARIATO Stakeholder/ Shareholder Partner associato Partner

7 LA GESTIONE DEL PARTENARIATO FIDUCIA LEADERSHIP DI SERVIZIO RESPONSABILITA DIFFUSA

8 UN RAPPORTO CIRCOLARE IDEA PARTENARIATO

9 EMPOWERMENT SOCIALE: a par?re dalla Membership, si possono sviluppare azioni finalizzate all aumento di coinvolgimento, partecipazione e impegno dei partner. Commitment Involvement

10 Modello processuale di costruzione di una coalizione in dieci tappe: 1) Definizione del problema; 2) Definizione dell area geografica o dei paesi in cui agire; 3) Iden?ficazione delle organizzazioni da coinvolgere; 4) Costruzione dell impegno rispejo al problema; 5) Costruzione dell impegno rispejo al lavoro comune in coordinamento; 6) Definizione e formalizzazione dell accordo di adesione alla coalizione; 7) Individuazione del flusso delle risorse e dei criteri di impiego; 8) Scelta del?po di strujura da adojare per la coalizione; 9) Individuazione degli obiesvi in relazione alla mission; 10) Realizzazione di un piano di lavoro. (Ripamon?, 2001)

11 Le cosiddeje «6R» della partecipazione Kaye (1997) Riconoscimento RispeJo Ruolo Relazioni Ricompense Risulta?

Il partenariato maturo La strategia da asvare con i partner dovrebbe essere sempre quella del win- win, dove si perseguono fini comuni per un reciproco vantaggio.

12 Il partenariato maturo La strategia da asvare con i partner dovrebbe essere sempre quella del win- win, dove si perseguono fini comuni per un reciproco vantaggio. Dunque, per esserci comunanza di fini, i partner devono essere coinvol? direjamente nell elaborazione del progejo. La logica del partenariato impegnato : UP TO US La conduzione genera?va

13 IL PATTO DI RECIPROCITA TRA PARTNER: CONTRIBUTO/RUOLO INTERESSE/ASPETTATIVA PARTNER 1 PARTNER 2 PARTNER 3

14 Alcuni strumen? per la progejazione partecipata Riunione Ques?onari e interviste Focus group Brainstorming

15 LA GESTIONE DELLE RIUNIONE DI LAVORO EQULIBRIO EFFICACIA/ PROCESSO EFFICIENZA/ RISULTATO

16 CHECK LIST PER LA PREPARAZIONE DI UNA RIUNIONE Ho chiaro qual è il?po di riunione (es. decisionale, di coordinamento, informa?va, di consultazione) Ho selezionato i partecipan?? Ho preparato gli strumen? e preparato lo spazio? Ho preparato il discorso di apertura? Ho studiato ajentamente lo schema della riunione: a) stabilito i pun? importan? sui quali insistere? b) considerato le eventuali risposte e reazioni del gruppo? c) determinato con quali domande ojenere la partecipazione dei presen? e creare il loro interesse? Ho calcolato bene il tempo occorrente?

17 LE 5 C PER LA CONDUZIONE DELLE RIUNIONI CONTRATTO che il conduttore stipula con il gruppo che riguarda la natura del gruppo, l obiettivo finale, modalità da osservare per il lavoro di gruppo CONSEGNA ordine o disposizione che il conduttore dà al gruppo per sviluppare un certo lavoro in vista del conseguimento dell obiettivo stabilito dal contratto CONDUZIONE comprende le tecniche di lettura e di gestione delle dinamiche di gruppo che fanno parte del bagaglio professionale del conduttore, e che sono poste al servizio del raggiungimento dell obiettivo stabilito nel contratto CRISTALLIZZAZIONE per evidenziare il lavoro fatto alla fine di ogni fase dal gruppo CONTROLLO verifica di aver gestito il gruppo secondo quanto stabilito dal contratto

18 Gli ajrezzi del mes?ere (esempi) Lavagna a fogli mobili Funzione di verbale esplicito, alla luce del sole Riferimento per tus, asra l ajenzione Memoria per il gruppo Post- it U?le per uscire dal conformismo Taglia i tempi Valido anche per il brainstorming, organizzabili alla lavagna (es. albero dei problemi o piano di azione)

19 DOPO LA RIUNIONE 1. REPORT 2. TRASFERIMENTO 3. ATTUAZIONE 4. EVENTUALE FOLLOW- UP

20 Focus Group: cos è Un sistema di lejura partecipata dei bisogni basato sulla formulazione di una serie di domande Le potenzialità della tecnica derivano, quindi, dalle capacità esplora?ve insite nella comunicazione interasva, verbale e non, dei piccoli gruppi. L obiesvo perseguibile non è portare il gruppo verso l assunzione di decisioni, né ricercarne il consenso su un argomento. I focus group enfa?zzano l obiesvo di?rare fuori al massimo da ciascun partecipante le exper?se e le opinioni su un argomento specifico, ajraverso un confronto costrusvo.

21 Focus Group: come funziona Quante persone coinvolgere: un numero medio di 8-10 persone. Comunque non devono essere meno di quajro e più di dodici La durata: può essere variabile, ma in media un focus dura 1,5-2 ore. Difficile che si asvino e dinamiche necessarie se dura meno di un ora, e troppo fa?coso oltre le tre ore. Tipi di Focus Group: possono essere organizza? con delle variabili sul con?nuum strujurato- non strujurato e u?lizzando diverse?pologie di domande. Il ruolo del moderatore: facilita la discussione, evitando le monopolizzazioni e invitando tus a partecipare alla discussione. Governa il processo, non entra nel merito dei contenu?. I risulta? finali devono essere raccol? in report che contenga le informazioni generali sul progejo, gli obiesvi specifici del focus, la descrizione delle domande u?lizzate e delle risposte emerse dalla discussione. Una riflessione finale sull andamento dei lavori e sui contenu? emersi chiuderà il report.

22 Brainstorming: Tempesta di cervelli Un pensiero crea?vo, laterale, slegato da regole predefinite, ma ojenuto ajraverso l uso di tecniche appropriate. Fase divergente: via libera alla produzione di idee Fase convergente: alla ricerca di soluzioni concrete realizzabili

23 Brainstorming: Le quajro regole sacre della fase divergente Lasciare spazio allo spirito ludico e aver fiducia nella crea?vità Produrre molte idee: è importante il numero Ascoltare gli altri quando esprimono le idee e cercare di collegarsi ad esse Non cri?care le idee altrui né le proprie

24 La fase convergente SWOT 6 Cappelli per pensare

25 Interni e ajuali STRENGHTS Pun? di forza WEAKNESSES Pun? di debolezza OPPORTUNITIES Opportunità THREATS Minacce Esterne e future

BIANCO: assenza di colore, neutralità, da?, numeri, fas, informazioni ROSSO: come la passione. Emozioni, sensazioni, premonizioni, intuizioni NERO: come la tempesta. AspeS nega?

26 BIANCO: assenza di colore, neutralità, da?, numeri, fas, informazioni ROSSO: come la passione. Emozioni, sensazioni, premonizioni, intuizioni NERO: come la tempesta. AspeS nega?vi, rischi, problemi GIALLO: come il sole. AspeS posi?vi, ajeggiamen? costrusvi, opportunità. VERDE: come l erba. Fer?lità del pensiero, nuove idee, crea?vità BLU: come il cielo che sovrasta tujo. Supervisione, controllo, direzione

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