BEST PRACTICE AWARDS FORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE. 8 Novembre 2011 NH Concordia Sesto S. Giovanni MILANO EVENT PARTNER

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1 BEST PRACTICE AWARDS BEST PRACTICE AWARDS FORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE 8 Novembre 2011 NH Concordia Sesto S. Giovanni MILANO EVENT PARTNER

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3 BEST PRACTICE AWARDS BEST PRACTICE AWARDS FORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE 8 Novembre 2011 Un premio sul campo per la squadra di Formazione, Sviluppo e Organizzazione targata HRC. Saranno infatti ben undici le realtà aziendali che riceveranno l Award ufficiale della Community per aver arricchito il know how delle Risorse Umane: Amplifon e Bristol-Myers Squibb, Dexia Crediop e EFM, Europ Assistance ed Ericsson, Europcar e Orange Business Service, Reale Mutua Assicurazioni, Toyota Motor Italia ed Unieuro. Riunite presso l Hotel NH Concordia di Sesto San Giovanni a Milano, le aziende riceveranno ufficialmente i prestigiosi e meritati Best Practice Awards firmati HRC Academy, quale concreto riconoscimento per aver inciso positivamente nei mesi precedenti sull evoluzione delle dinamiche HR e sul lavoro delle persone. La consegna delle targhe avverrà a partire dalle ore 9.00, in apertura dell atteso evento Best Practice Awards Formazione, Sviluppo e Organizzazione che, dopo la cerimonia, proseguirà con tre importanti workshop di Partner d eccellenza quali PwC, Global English ed Asset Management. Le tre sessioni, intitolate nell ordine La creazione di valore anche in situazioni aziendali di ristrutturazione o di cambiamento organizzativo, Improving business english and creating enterprise fluency, e L informatizzazione dei processi HR - Alitalia e i nuovi sistemi di gestione HR: Performance Management Review, saranno impreziosite da testimonianze di aziende di spicco del panorama nazionale ed internazionale quali: Alitalia Compagnia Aerea Italiana, Autogrill, Capgemini e Seat PG. Ciascuna sessione è inoltre arricchita da una Round table di approfondimento, con l intervento di autorevoli opinion leader provenienti da importanti realtà della filiera produttiva. 3

4 PROGRAMMA REGISTRAZIONE PARTECIPANTI E WELCOME COFFEE RICONOSCIMENTO BEST PRACTICE AWARDS PROGRAMMA AMPLIFON SVILUPPO DELLE COMPETENZE IN AMPLIFON ITALIA - Modello di competenze e percorsi di sviluppo BRISTOL-MYERS SQUIBB VALUTARE LA PERFORMANCE IN BRISTOL-MYERS SQUIBB Pari dignità ad obiettivi e comportamenti DEXIA CREDIOP DEXIA CHANGE MANAGEMENT - Un caso di evoluzione del piano strategico aziendale EFM L ENTERPRISE SOCIAL NETWORK VOLANO DELL AZIENDA 2.0 EUROP ASSISTANCE FUSIONI E ACQUISIZIONI AZIENDALI: IL CASO EUROP ASSISTANCE ERICSSON PEOPLE & ORGANIZATION CAPABILITIES REVIEW (P&OCR) - Aligning Business & People EUROPCAR OPERATIONS TASK FORCE. FLESSIBILITÀ, FORMAZIONE E LAVORO: UN NUOVO MODO PER CONOSCERE L AZIENDA ORANGE BUSINESS SERVICE HR SERVICES PROJECT - Tailored for Success REALE MUTUA ASSICURAZIONI ACADEMY: LA SCUOLA DEL GRUPPO REALE MUTUA ASSICURAZIONI Dal valore della formazione alla formazione di valore TOYOTA MOTOR ITALIA CORPORATE PLANNING: IL PROCESSO HOSHIN KANRI Dai Valori alla pianificazione strategica per una Leadership diffusa UNIEURO UniEXPO: PER DARE VALORE ALLA TECNOLOGIA - Un nuovo format per la formazione della forza vendita LA CREAZIONE DI VALORE ANCHE IN SITUAZIONI AZIENDALI DI RISTRUTTURAZIONE O DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Il ruolo della formazione Testimonial Giancarlo Beck, Direttore Generale Seat Corporate University, SEAT PG Rossana Henriquet, Senior Manager People & Change, PWC Relatore Riccardo Donelli, Director People & Change, PWC Round table con Maurizio Nelli, Direttore Risorse Umane, EUROPCAR ITALIA Luca Bidoglia, HR Director Worldwide, GRUPPO FONTANA 4

5 PROGRAMMA :00 IMPROVING BUSINESS ENGLISH AND CREATING ENTERPRISE FLUENCY Testimonial Arianna Teruzzi, Learning and Development Manager, CAPGEMINI Alessandra Miata, HR Director, CAPGEMINI Marilena Ferri, Group Compensation & Development Manager, AUTOGRILL Relatore Giancarlo Martini, Account Executive, GLOBALENGLISH Round table con Antonio Nigro, HR Executive Director, RIELLO Roberto Boscia, Head Of HR Southern and Eastern Europe, Middle East and Africa, ORANGE BUSINESS ITALY L INFORMATIZZAZIONE DEI PROCESSI HR ALITALIA e i nuovi sistemi di gestione HR: Performance Management Review Testimonial Simone Polano, HR Development & Compensation Manager, ALITALIA COMPAGNIA AEREA ITALIANA Relatore Fabio Guastella, Responsabile sviluppo sistemi HR, ASSET MANAGEMENT Round table con Rosario Izzo, Responsabile Risorse Umane e Organizzazione, INFOCERT Antonio Vietti, Director of Human Resources, FOSTER WHEELER ITALIANA LUNCH HRC 5

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7 BEST PRACTICE AWARDS 7 RECRUTING E SELEZIONE

8 BEST PRACTICE AMPLIFON ITALIA SVILUPPO DELLE COMPETENZE IN AMPLIFON ITALIA Modello di competenze e percorsi di sviluppo Abstract Il progetto si pone l obiettivo di introdurre un modello di sviluppo delle competenze fondato sulla interazione Perfomance Management Process e Analisi di Clima. Abbiamo creato un nuovo modello di competenze ( Cubo ) fondato sulla semplicità di comprensione, universalità delle dimensioni e obiettività dell osservazione dei comportamenti. Abbiamo poi ristrutturato il PMP, integrando la valutazione degli obiettivi quantitativi con la valutazione della prestazione basata sul Cubo. Infine abbiamo introdotto l analisi di clima, strutturando il questionario in 3 sezioni: dimensioni classiche del clima organizzativo, cultura organizzativa e competenze oggetto del Cubo (con l obiettivo di ottenere sia una validazione bottom up del Cubo, chiedendo per ogni comportamento il grado di importanza percepita e la frequenza di osservazione, che una indicazione delle aree di miglioramento percepite). L integrazione sistematica dei dati raccolti dal PMP e dall analisi di clima ci hanno permesso di strutturare il modello di sviluppo delle competenze, che si declina attraverso azioni organizzative (Plan For Success, volto ad identificare percorsi di carriera per High Perfomers) e percorsi formativi (WALK, the Way Amplifon Leads Knowledge in origine ATM ovvero sistema di formazione continua dedicato a People Manager, Professional e Sales). Durata 12 mesi. Obiettivi del progetto 1) Creazione Modello di Competenze condiviso; 2) Introduzione criteri qualitativi nella valutazione della perfomance; 3) Definizione di un modello di sviluppo delle competenze. Risultati e ROI Riconoscimento del Cubo dai dipendenti (livello di accordo totale emerso da analisi di clima). PMP esteso a tutti i dipendenti, incluso field. Concluso processo di valutazione nei tempi stabiliti nel 90% dei casi. Aree di miglioramento emerse dal Clima allineate all output del PMP. Priorità formative del WALK definite in relazione all output di PMP/Clima. Implementati percorsi formativi dedicati ai talenti individuati mediante il PFS. 8

9 BEST PRACTICE AWARDS BEST PRACTICE BRISTOL-MYERS SQUIBB VALUTARE LA PERFORMANCE IN BRISTOL-MYERS SQUIBB Pari dignità ad obiettivi e comportamenti Abstract In BMS le performance di tutti i dipendenti sono valutate attraverso il processo strategico denominato Performance Connections, un sistema di valutazione e gestione delle prestazioni che si distingue nell attribuire pari dignità a Risultati conseguiti (cosa facciamo) e ai BMS Biopharma Behaviors (comportamenti fondamentali che riflettono le priorità culturali della nostra organizzazione). Il processo di Performance Connection in BMS è articolato in tre fasi: Definizione degli obiettivi; Feedback & Coaching di metà anno e Valutazione di fine anno. Nel corso della prima fase ad inizio anno, i dipendenti sono chiamati a definire proattivamente i propri obiettivi per poi discuterli con i propri managers. Affinché gli obiettivi di ciascuno siano in linea con gli obiettivi di business, la loro individuazione è guidata dai Success Factor: macro-obiettivi organizzativi ai quali allineare i propri goal individuali. Il secondo step a metà anno è l occasione formale per discutere i progressi fatti dal dipendente rispetto ad obiettivi e comportamenti. In questa fase viene data inoltre l opportunità di sostenere un confronto formale sul piano di sviluppo annuale. Il terzo step è dedicato alla auto-valutazione da parte del dipendente della Performance dell anno. Questo momento conclusivo permette di arricchire e, se necessario, rettificare il piano di sviluppo. Al termine del processo, il manager effettuerà la propria valutazione (scala da 1 a 5), legandola al sistema premiante. Il tool di Performance Connection online è uno strumento in continua evoluzione per migliorarne l efficacia e semplificarne l utilizzo. Durata 12 mesi. Obiettivi del progetto ai comportamenti aziendali; Risultati e ROI 9

10 BEST PRACTICE DEXIA CREDIOP DEXIA CHANGE MANAGEMENT Un caso di evoluzione del piano strategico aziendale Abstract All inizio del 2009 il Gruppo bancario Dexia ha lanciato, a livello internazionale, un Transformation Plan triennale (2009/2011) volto a riorganizzare l assetto delle attività core (Public & Wholesale Banking) e a ridurre i costi anche attraverso un importante piano di riduzione e mobilità del personale. In linea con il Transformation Plan, Dexia Crediop (branch italiana del Gruppo Dexia) ha realizzato un analisi organizzativa trasversale su tutte le unità operative che ha portato alla realizzazione di un Piano d Impresa focalizzato a semplificare l organizzazione, ridurre i costi e differenziare l offerta sul mercato italiano. All interno del Piano d Impresa, HR ha sviluppato un progetto denominato Change Management che, coinvolgendo l intera popolazione aziendale, ha portato alla realizzazione di un piano di formazione e sviluppo ad hoc, dedicato al personale che è stato coinvolto dai processi organizzativi legati al Piano d Impresa. Partito nel secondo quarter del 2009, il progetto biennale di Change Management punta a rafforzare le conoscenze tecniche necessarie al personale per ricoprire nuovi ruoli in un nuovo contesto operativo, focalizzandosi anche su alcune capacità trasversali utili al personale interessato dalla mobilità (direttamente o indirettamente): Durata 36 mesi. Obiettivi del progetto di riferimento; Risultati e ROI Il progetto di Change Management Dexia ha visto un reale coinvolgimento del personale e di tutte le strutture interessate, sia nella fase di analisi organizzativa (interviste, questionari, meeting) sia nella fase di design (incontri interfunzionali, non limitandosi alle persone direttamente coinvolte dalla mobilità, ma integrando nel progetto di formazione e sviluppo anche coloro che accoglievano il personale mobilitato nel loro team (Responsabili e Collaboratori insieme). Questo approccio ha puntato a rafforzare la fiducia nel medio lungo termine dei dipendenti, andando già nel corso dei primi 12 mesi a potenziare il livello di consapevolezza e di responsabilità (soprattutto dei responsabili di risorse). 10

11 BEST PRACTICE AWARDS BEST PRACTICE efm L ENTERPRISE SOCIAL NETWORK VOLANO DELL AZIENDA 2.0 Abstract efm da sempre è fautrice dell organizzazione 2.0, un modus operandi che consente di esaltare il quoziente innovativo innato in ciascuno. L idea innovativa se portata a patrimonio comune costituisce il substrato per altra innovazione. Ma per far questo è necessario che vengano abbattute le paratie che le classiche gerarchie creano. Partendo dalla convinzione che gli strumenti di socializzazione web based non riducono la produttività ma la favoriscono, è stato implementato un progetto di Enterprise Social Network aperto a tutti i dipendenti: Yammer, un Facebook aziendale a cui tutti i dipendenti possono accedere. Il successo è stato immediato ed inaspettato. Un progetto che ha pervaso l azienda con una velocità e naturalità inattesa e che si è espanso in modo virale: il passaparola è stato il solo motore. Yammer, una modalità di comunicazione democratica che facilita la comunicazione interna, abbattendo le distanze geografiche, gli archetipi funzionali ed abbassando i fattori inibitori della comunicazione verbale. Accedendo a Yammer ci si può imbatte negli indirizzi strategici dati dal Top Management, nello scambio di opinioni sull ultima tecnologia o nella gara lanciata dall Amministratore Delegato sull idea innovativa dell anno e premiata con un ambitissimo ipad. La regola è una sola: non si scrive per ruolo, ma perché si ha qualcosa da condividere. Yammer è diventato una sorta di diario aziendale dove momento per momento viene scandita e raccontata la vita della Società. Non è inusuale che nonostante si stia in azienda fino a tardi l indomani accedendo a Yammer ci si imbatta in nuovi post. E questo il bello di Yammer è sempre aperto e in qualsiasi momento, quando si ha un idea o si che venga letta e si trovi una risposta! Durata Il progetto è stato lanciato a Novembre 2010 ad oggi è in pieno funzionamento. Obiettivi del progetto 1) Sviluppare nuove innovazioni; 2) Facilitare la comunicazione e la conoscenza; 3) Avvicinare la sede di Roma con quella di Milano. Risultati e ROI In pochi giorni la maggioranza dei dipendenti si sono registrati. L aumento di informazioni ha portato ad un miglioramento delle performance produttive (evitando duplicazioni di lavori ed ottimizzando quelli già sviluppati) e commerciali (attraverso lo scambio di informazioni sul Prospect, su clienti simili e su possibili entrature ). Il ROI del progetto è sicuramente positivo in quanto l investimento del progetto è minimo. Si è registrato un aumento nell efficacia e nell efficienza della comunicazione del vertice verso l intera azienda ed il minor tempo speso nella ricerca delle informazioni da parte di tutti i dipendenti. 11

12 BEST PRACTICE ERICSSON PEOPLE & ORGANIZATION CAPABILITIES REVIEW (P&OCR) Aligning Business & People Abstract P&OCR è un workshop di 5 ore che coinvolge i MT delle varie funzioni aziendali facilitato e animato da HR un check up annuale della capacità di affrontare cambiamenti e sfide future. Lanciato nel 2009 nella Market Unit South East Europe (11 paesi) poi confluita nella Region Mediterranean (26 paesi). P&OCR pone 4 domande fondamentali: 1) Quale cultura/mindset/clima meglio supporta vision/mission/strategia? E come facilitare l evoluzione verso la cultura desiderata? 2) Quali sono le organizational capabilities che devono supportare gli obiettivi di business? 3) Chi sono le persone chiave e i cosiddetti low performers? Quali azioni e iniziative da attivare? 4) Quali sono i ruoli chiave? E chi i successori che guideranno l evoluzione della cultura e la crescita del business? L output del workshop è una serie di decisioni/piani/azioni (responsabilità del MT, del singolo manager, di HR ). Il workshop affronta temi importanti con la leggerezza che permette di vedere strategicamente; punta al consenso stimolando il valore di prospettive diverse e offre vari momenti di apprendimento creativo. Durata Circa 6 mesi. Obiettivi del progetto Risultati e ROI Il P&OCR ha raggiunto i risultati attesi e ha dimostrato come su un temi complessi team di persone di background differenti, in un tempo limitato, possa prendere decisioni importanti e condivise. Infine costruisce nel tempo un linguaggio comune, metriche condivise e affinità di sentire nei confronti delle risorse umane. 12

13 BEST PRACTICE AWARDS BEST PRACTICE EUROP ASSISTANCE FUSIONI AZIENDALI: IL CASO EUROP ASSISTANCE Abstract Si tratta di una fusione per incorporazione di una società del Gruppo Europ Assistance, declinata attraverso le seguenti tre linee di sviluppo. 1) Definizione della value proposition e del modello di business della New-Co, attraverso: swot opportunità-minacce e swot punti di forza-punti di debolezza per la società da incorporare; definizione del ruolo della New-Co e dell area di business; definizione della macro-offerta commerciale (prodotti e target di mercato, vantaggio competitivo, mappa prodotti/profittabilità); analisi dell arena competitiva (n.ro imprese, n.ro addetti, valore mercato Inbound/Outbound, previsioni sviluppo mercato, crescita media fatturato I/O, quota di mercato operatori del mercato); definizione di un Action Plan. 2) Analisi degli impatti organizzativi sulle strutture commerciali di Europ Assistance e sulla struttura organizzativa della New-Co, attraverso: analisi delle strutture organizzative coinvolte (attività e carichi di lavoro); proposta degli scenari organizzativi a supporto dell offerta commerciale; definizione macro-struttura organizzativa e relativo dimensionamento; definizione ordini di servizio e job description; piano di comunicazione per la gestione del cambiamento. 3) Utilizzo di un unico sistema per la contabilità ufficiale di gruppo e standardizzazione dei processi amministrativi e contabili della New-Co, attraverso: analisi dei processi aziendali con la metodologia Lean Production (mappa del flusso del valore con attività VA e NVA, tempi, qualità, FTE, volumi); definizione degli indicatori di efficacia ed efficienza e del cruscotto per il monitoraggio dei processi; definizione dei process owner; implementazione soluzioni di miglioramento e revisione procedure. Durata 6 mesi. Obiettivi del progetto 1) Definizione value proposition e modello di business della New-Co; 2) Analisi impatti organizzativi sulle strutture coinvolte; 3) Utilizzo unico sistema contabile e standardizzazione relativi processi. Risultati e ROI Sono stati raggiunti i primi due obiettivi nei tempi previsti, mentre il terzo obiettivo ha avuto uno slittamento di circa 6 mesi, in quanto subordinato alle priorità di sviluppo tecnologico aziendale. I benefici riscontrati sono relativi alla focalizzazione dello sforzo commerciale relativo alle attività di call centre, la parziale razionalizzazione dei centri di erogazione servizi, con impatto su circa 100 persone, la standardizzazione dei processi di supporto e dei relativi sistemi informativi di appoggio. 13

14 BEST PRACTICE EUROPCAR OPERATIONS TASK FORCE. FLESSIBILITÀ, FORMAZIONE E LAVORO: UN NUOVO MODO PER CONOSCERE L AZIENDA Abstract La Direzione Risorse Umane e Qualità ha ideato e coordinato il progetto Operations Task Force al fine di invitare gli impiegati dell Headquarter a supportare, per un periodo di 1-2 mesi, le Stazioni del Network, durante il periodo di alta stagione. Il progetto Operations Task Force si è dimostrato uno strumento utile a far apprendere specifico Know How, garantire flessibilità all interno dell organizzazione aziendale e sviluppare competenze trasversali, promuovendo al tempo stesso, le relazioni interpersonali. La sinergia generata dalla flessibilità dei partecipanti e le attività organizzate dall Azienda in ambito formativo sono state la chiave del successo dell iniziativa. Durata 5 mesi. Obiettivi del progetto Flessibilità; Team Building; Training on the job. Risultati e ROI L adesione volontaria al progetto ha avuto una redemption molto alta. Il know how, tipico dell attività operativa, è stato condiviso con i colleghi del back office attraverso specifica attività di formazione. 14

15 BEST PRACTICE AWARDS BEST PRACTICE ORANGE BUSINESS SERVICES HR SERVICES PROJECT Tailored for Success Abstract Progetto teso alla chiarificazione dei ruoli tra HR e Management di Linea per fornire un quadro chiaro e complessivo su chi fa cosa in tutte le varie fasi/aspetti della vita Aziendale sotto il profilo della Gestione delle Risorse Umane. Al Progetto sono state applicate le logiche e metodologie dell HR Marketing per massimizzare l attenzione ed il buy-in da parte del Management. Sono state toccate tutte le fasi della vita all interno del rapporto con l Azienda da parte del singolo e del manager anche in relazione col proprio Team. Un evoluzione culturale che ha precorso i tempi e fornito spunti per altri Progetti che si sono poi realizzati in sinergia con l environment HR Aziendale a livello globale. Durata Cadenza periodica, seconda edizione completata ed attualmente ongoing la review per la terza. Obiettivi del progetto Semplificazione delle procedure, Approccio Unconventional, Massima Collaborazione da parte del Cliente Interno a regime. Risultati e ROI A parte l impatto positivo di una simile azione proattiva da parte di HR, anche in termini comunicativi con il Business grazie alle tecniche HR Marketing applicate, la percentuale di adesione all iniziativa, manifestatasi in modo significativamente evidente con la partecipazione al processo interno di Comunicazione della stessa ha toccato punte del 98% con una ricaduta dimensionale sulla diffusione delle informazioni all interno che ha portato ad un netto risparmio in termini di tempistiche, una maggiore consapevolezza del Management nel loro ruolo di front line con il proprio Team, e conseguente efficientamento del sistema che ha trovato visibilità nel fattore di Performance Corporate considerevolmente percepito nei periodi a venire (base semestrale). Inoltre, l utilizzo delle Tecnologie ha portato ad una riduzione del materiale cartaceo a favore di un sistema di flyer virtuale sfogliabile online o scaricabile. Attualmente, si è giunti alla terza edizione del Tool, per il necessario e costante aggiornamento omeodinamico alla situazione in complessiva evoluzione di Orange Business Services. 15

16 BEST PRACTICE REALE MUTUA ASSICURAZIONI ACADEMY LA SCUOLA DEL GRUPPO REALE MUTUA ASSICURAZIONI Dal valore della formazione alla formazione di valore Abstract La Scuola del Gruppo Reale Mutua ha la mission di supportare nel tempo il cambiamento della cultura manageriale e professionale in linea con le esigenze di eccellenza e di competitività. Academy oltre ad accumulare, codificare, trasferire e far evolvere conoscenze, competenze e valori vuole diventare un punto di riferimento fondato su un pensiero forte in cui tutti possano riconoscersi. Le fondamenta della Scuola si basano sul modello manageriale i cui principi si articolano in strategia di generazione di valore, comportamenti etici e rigorosi, processi integrativi e leadership che, oltre a rappresentare l imprinting del Gruppo, permettono di contribuire significativamente alla creazione di un identità forte e condivisa. Gli interventi formativi di Academy si sviluppano su due assi, manageriale-gestionale e tecnico specialistico. La progettazione delle attività formative prevede l attivo coinvolgimento non solo di specialisti di settore (consulenti e/o docenti esterni) ma anche di esponenti del management aziendale al fine di promuovere il passaggio dal valore della formazione alla formazione di valore. Durata Partenza 12/01/2010 attualmente in corso. Obiettivi del progetto Supportare l evoluzione della cultura del Gruppo in termini di eccellenza e competitività. Sviluppare conoscenze e competenze capaci di sostenere elevate performance aziendali. Risultati e ROI rottura rispetto al passato, di approfondimento delle tematiche trattate e coinvolgimento di docenti interni che ricoprono ruoli manageriali rilevanti. 16

17 BEST PRACTICE AWARDS BEST PRACTICE TOYOTA MOTOR ITALIA CORPORATE PLANNING: IL PROCESSO HOSHIN KANRI Dai Valori alla pianificazione strategica per una Leadership diffusa Abstract Toyota Motor Italia ha attivato nel 2008 l implementazione di un approccio al Corporate Planning che caratterizza Toyota nel mondo. Si fa riferimento al processo denominato Hoshin Kanri attraverso il quale, annualmente, si stabiliscono le strategie e gli obiettivi aziendali che vengono poi condivisi, a cascata, con i Reparti e i collaboratori. Si tratta di un approccio che si fonda sui valori Toyota (il c.d. Toyota Way) e che permette di definire e gestire, in un processo che coniuga sia l approccio top-down che quello bottom-up, le priorità aziendali e la direzione strategica (Hoshin=Direzione; Kanri=Gestione). E intrinseca al processo un attività di comunicazione che assicura non solo un allineamento verticale degli sforzi tesi al miglioramento continuo (kaizen) ma anche un coordinamento orizzontale delle attività (nemawashi) con il coinvolgimento di tutti gli stakeholders nei progetti dei diversi reparti. Il risultato è una diffusa consapevolezza organizzativa rispetto alla direzione aziendale e al ruolo che ciascuno ha ad ogni livello nel tradurla in risultati di business. Durata 36 mesi (2 fasi di pianificazione annuale: 1 anno trial a livello aziendale + 1 anno di implementazione anche nei singoli reparti + 1 fase nel 3 anno di deployment a livello individuale tramite MBO). Obiettivi del progetto Risultati e ROI L implementazione del processo Hoshin Kanri ha assicurato una completa condivisione degli obiettivi strategici aziendali. Ogni obiettivo individuale è stato connesso a specifiche aree di risultato di Reparto a loro volta legate alla direzione strategica aziendale. Questo ha generato un processo di comunicazione che va oltre il semplice target setting, facendo comprendere a ciascuno il proprio ruolo in L azienda infatti ha mantenuto elevati livelli di engagement (64%) dei dipendenti anche in un periodo di difficoltà economica e di mercato (periodo 08-10) riducendo le perdite grazie ad un focus su efficienza e riduzione dei costi che ha coinvolto tutti i dipendenti in un ottica Kaizen. 17

18 BEST PRACTICE UNIEURO Uni EXPO, DARE VALORE ALLA TECNOLOGIA Un nuovo format per la formazione della forza vendita Abstract Si tratta di un format assolutamente innovativo che riunisce, per la prima volta in un unico grande appuntamento, tutta la forza vendita Unieuro e i diversi partner commerciali. La fiera, scandita in cinque tappe formative di due giorni l una, si è svolta presso l Hotel Sheraton Malpensa su una superficie fieristica di oltre mq. I 2700 dipendenti presenti hanno preso parte ad eventi formativi differenti: lezioni in aula, approfondimenti one-to-one negli oltre 110 stand e incontri in plenaria, per un totale di ore di formazione erogate. UniEXPO contribuisce a porre l attenzione su un punto cardine della nostra strategia: la qualità del servizio e il ruolo del personale di vendita, quotidianamente a contatto con il cliente. Durata 6 mesi di ideazione e progettazione e 10 giorni di evento. Obiettivi del progetto 1. Formare il personale sulle ultime novità tecnologiche e sulle principali tecniche di vendita; 2. Creare un momento motivazionale per sollecitare lo spirito di squadra e il senso di appartenenza; 3. Creare momenti di comunicazione istituzionale su politiche commerciali, dinamiche valoriali e strategie generali. Risultati e ROI UniEXPO ha contribuito a far crescere il coinvolgimento e la motivazione dei colleghi: ciò è testimoniato dall aumento delle vendite nei mesi successivi all evento e dal miglioramento degli standard di sales quality. Oltre a ciò è da segnalare il raggiungimento di un importante traguardo: per la prima volta Unieuro è entrata a far parte della classifica dei 35 Best Workplaces in occasione dell indagine annuale condotta dal Great Place to Work Institute, classificandosi al 14 posto. 18

19 BEST PRACTICE AWARDS PARTNER EVENT PARTNER 19 RECRUTING E SELEZIONE

20 ABSTRACT WORKSHOP Workshop a cura di PwC Best Practice Awards Formazione, Sviluppo e Organizzazione NH Concordia Sesto San Giovanni (MI) Milano, 8 novembre 2011 ore LA CREAZIONE DI VALORE ANCHE IN SITUAZIONI AZIENDALI DI RISTRUTTURAZIONE O DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Il ruolo della formazione Programma di ricollocazione valorizzante e motivante della popolazione su cui si vuole investire, contributorio nei fatti alla realizzazione della fusione perfetta. Il programma si inserisce come elemento di continuità con i valori di una impresa moderna: rispetto e valorizzazione della persona, trasparenza e sostenibilità. L obiettivo è generare contemporaneamente nuova competitività aziendale e soddisfazione professionale. Testimonial: Giancarlo Beck, Direttore Generale Seat Corporate University, SEAT PG Rossana Henriquet, Senior Manager People & Change, PwC - precedentemente Responsabile Selezione, Formazione e Sviluppo di diverse multinazionali Relatore: Riccardo Donelli, Director People & Change, PwC Round table con Maurizio Nelli, Direttore Risorse Umane, EUROPCAR ITALIA Luca Bidoglia, HR Director Worldwide, GRUPPO FONTANA 20

21 BEST PRACTICE AWARDS COMPANY PROFILE PwC è leader nel mondo per la consulenza alle Risorse Umane. PwC ha l obiettivo di collaborare con i propri clienti per fare delle persone una fonte sostenibile di valore per l azienda. La strategia e l approccio proposti sono basati sulla convinzione che lo sviluppo delle persone sia il fattore di successo dell azienda, all insegna della creatività, dell efficienza e dell eccellenza. PwC si caratterizza per l adozione di punti d osservazione differenti, pensiero innovativo ed implementazione di soluzioni rapide, concrete e misurabili. I servizi HR di PwC integrano tutte le competenze nel campo delle Risorse Umane offrendo ai clienti una ampiezza e profondità di competenze di primo livello sul mercato. dedicati alle Risorse Umane nel mondo. In Italia esiste un team dedicato esclusivamente a HR di circa 100 persone; in particolare è attiva l area People & Change, che comprende sia servizi di consulenza su processi e modelli HR, sia servizi di implementazione di SAP HCM ed altri software HR. In particolare PwC è attiva nell area del Talent Management e dei sistemi di sviluppo e formazione a supporto del cambiamento aziendale. Contatti: Milano Via Monte Rosa, Milano Telefono Roma Largo Angelo Fochetti, Roma Telefono

22 ABSTRACT WORKSHOP Workshop a cura di GlobalEnglish Best Practice Awards Formazione, Sviluppo e Organizzazione NH Concordia Sesto San Giovanni (MI) Milano, 8 novembre 2011 ore IMPROVING BUSINESS ENGLISH AND CREATING ENTERPRISE FLUENCY In this session GlobalEnglish will present its innovative approach to addressing the communication and collaboration challenges that global organizations are facing as a result of our highly interconnected economy, where the language of business English isn t the native language of the majority of employees. Testimonial: Arianna Teruzzi, Learning and Development Manager, CAPGEMINI Alessandra Miata, HR Director, CAPGEMINI Marilena Ferri, Group Compensation & Development Manager, AUTOGRILL Relatore: Giancarlo Martini, Account Executive, GLOBALENGLISH Round table con Antonio Nigro, HR Executive Director, RIELLO Roberto Boscia, Head Of HR Southern and Eastern Europe, Middle East and Africa, ORANGE BUSINESS ITALY 22

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