Imprese, Regolamentazione e Antistust Gruppo di Studio e Attenzione Accademia Italiana di Economia Aziendale

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1 Gruppo di Studio e Attenzione Imprese, Regolamentazione e Antitrust Laboratorio di Ricerca in Governance e Controlli Interni Imprese, Regolamentazione e Antistust Gruppo di Studio e Attenzione Accademia Italiana di Economia Aziendale Paola Schwizer Università di Parma Roma, 18 Gennaio 2011

2 Gli obiettivi del GSA il Gruppo ha voluto aprire un dibattito all interno dell Accademia sugli attuali assetti della normativa antitrust e dei controlli delle imprese soggette a regolamentazione, quali le imprese di pubblica utilità, le banche e gli intermediari finanziari, e sui rapporti controllori controllati l obiettivo finale è stato quello definire il punto di vista degli economisti aziendali in merito all evoluzione, recente e prospettica, dei rapporti fra banche, imprese e organi di regolamentazione e di controllo della concorrenza la prospettiva di analisi ha tenuto conto degli approcci e degli strumenti di indagine propri dell economia aziendale, ponendosi quindi come complementare a quella degli ambiti disciplinari nei quali i temi proposti sono tradizionalmente trattati 2

3 Il metodo di lavoro raccolta di adesioni costituzione di sottogruppi coinvolti in progetti di ricerca più specifici due filoni principali caratterizzati da focus settoriali: banche e PA due tematiche di fondo: 1. l evoluzione del rapporto tra controllori e controllati e la cultural compliance nel sistema finanziario 2. l antitrust e il sistema di business government relation in Italia. Gli acquisti delle PA produzione di paper e relativa presentazione a convegni 3

4 Filone banche : i principali output del GSA 2008 Schwizer P., Concentrazioni e ristrutturazioni bancarie: benefici ricercati e risultati ottenuti. Le colpe dei manager, in Change management e post merger integration. Un analisi della creazione di valore nel governo dei processi di fusione e acquisizione nel sistema finanziario, in A.Carretta e P.Schwizer (a cura di), Bancaria Editrice, Roma Gandolfi G., Le concentrazioni bancarie e gli effetti generati sulla struttura del sistema bancario italiano, in Change management e post merger integration. Un analisi della creazione di valore nel governo dei processi di fusione e acquisizione nel sistema finanziario, A.Carretta e P.Schwizer (a cura di), Bancaria Editrice, Roma Carretta, A., Farina, V., Schwizer, P., Coordination & cooperation in financial regulation: Do regulators comply with banking culture?, in New drivers of performance in a changing financial world. The contribution of regulation, structural changes and new financial products to markets and intermediaries performances, editors A. Carretta, F. Fiordelisi, G. Mattarocci, Palgrave Publisher 4

5 Filone banche : i principali output del GSA 2009 Carretta a., Farina V., Schwizer P., Chi ha paura della sana e prudente gestione? Un confronto dell atteggiamento della vigilanza e delle banche verso il rischio, in Bracchi G., Masciandaro D., Dopo la crisi. L industria finanziaria italianja tra stabilità e sviluppo, XIV Rapporto della Fondazione Rosselli, Edibank, Milano. Carretta A., Farina V., Schwizer P., La cultura aziendale nelle banche: misurazione ed implicazioni per la gestione e la regolamentazione dell attività bancaria, XXXII Convegno AIDEA, Le risorse immateriali nell'economia delle aziende, Ancona, Settembre

6 Filone banche : i principali output del GSA 2010 Carretta, A., Farina, V., Schwizer, P. The day after Basel 2: Do regulators comply with banking culture?, in Journal of Financial Regulation and Compliance, november, volume 18 issue 4 (pp ) Carretta, A., Cucinelli D., Farina, V., Schwizer, P., Il cambiamento nel central banking: riorganizzarsi per controllare meglio, XXXIII Convegno AIDEA, Pubblico & non profit per un mercato responsabile e solidale, Milano, ottobre. 6

7 Il percorso principale di ricerca L evoluzione dei modelli di vigilanza e del ruolo delle Autorità e le soluzioni organizzative per lo sviluppo di competenze comuni 1. Modalità di creazione, consolidamento e scambio di conoscenze comuni tra intermediari ed Autorità di controllo (mappe delle conoscenze, analisi del linguaggio, ecc.) 2. Ruolo delle conoscenze nelle relazioni tra assetto della vigilanza e performance dell attività di supervisione 3. Adeguatezza dell assetto organizzativo interno delle Autorità di controllo 4. Sintonia di conoscenze e grado di integrazione tra organi e attività di vigilanza L analisi della cultura delle banche e della Banca d Italia 7

8 Il percorso principale di ricerca L evoluzione dei modelli di vigilanza e del ruolo delle Autorità e le soluzioni organizzative per lo sviluppo di competenze comuni 1. Modalità di creazione, consolidamento e scambio di conoscenze comuni tra intermediari ed Autorità di controllo (mappe delle conoscenze, analisi del linguaggio, ecc.) 2. Ruolo delle conoscenze nelle relazioni tra assetto della vigilanza e performance dell attività di supervisione 3. Adeguatezza dell assetto organizzativo interno delle Autorità di controllo 4. Sintonia di conoscenze e grado di integrazione tra organi e attività di vigilanza L analisi della cultura delle banche e della Banca d Italia 8

9 La trasformazione della regolamentazione porta ad uno stile di controllo sempre più indiretto. Tale impostazione presuppone l effettiva capacità degli organi di controllo di conoscere e addirittura guidare i comportamenti gestionali degli intermediari vigilati, tenendo conto delle differenze di assetti proprietari, dimensioni, specificità delle attività svolte microprudential view macroprudential view 9

10 Tipologia di regolamentazione Controlli interni Verso un nuovo ruolo delle Autorità di Controllo Vigilanza prudenziale Vigilanza strutturale Regista Arbitro Certificatore Ruolo 10

11 e nuovi modelli di comportamento FUNZIONE RUOLO TIPOLOGIE DI ATTIVITÀ Regolamentatore Regista Arbitro Definisce regole anche su base individuale e modalità di applicazione; forte discrezionalità Definisceregoleoggettiveeneverificailrispetto Consulente Certificatore Valida i modelli interni di controllo; definisce sound principles e best practices e controlla l esecuzione dei controlli (enforcement) Coach Mentor Verifica la manutenzione dei modelli; segue l innovazione; stimola e supporta l adozione di best practices E a disposizione dei soggetti vigilati per suggerimenti e indicazioni operative in merito alla manutenzione e all evoluzione dei sistemi di controllo 11

12 Il percorso principale di ricerca L evoluzione dei modelli di vigilanza e del ruolo delle Autorità e le soluzioni organizzative per lo sviluppo di competenze comuni 1. Modalità di creazione, consolidamento e scambio di conoscenze comuni tra intermediari ed Autorità di controllo (mappe delle conoscenze, analisi del linguaggio, ecc.) 2. Ruolo delle conoscenze nelle relazioni tra assetto della vigilanza e performance dell attività di supervisione 3. Adeguatezza dell assetto organizzativo interno delle Autorità di controllo 4. Sintonia di conoscenze e grado di integrazione tra organi e attività di vigilanza L analisi della cultura delle banche e della Banca d Italia 12

13 L analisi della cultura delle banche e della Banca d Italia La cultura aziendale costituisce un importante risorsa immateriale nell economia delle banche, influenza i comportamenti degli operatori dell industria finanziaria e le relazioni con gli organi di controllo, assume rilievo nel processo di creazione di valore e nel soddisfacimento delle attese degli stakeholder I lavori sviluppati sul tema mirano a fare il punto sulla letteratura specializzata e a presentare un nuovo approccio di analisi empirica della cultura aziendale nelle banche, basato sul linguaggio La metodologia della text analysis è stata applicata allo studio della cultura delle banche italiane e a quella della Banca d Italia, rispetto a temi quali: il cambiamento, la clientela, l innovazione, il rischio, la disclosure 13

14 L analisi della cultura delle banche e della Banca d Italia In tempi più recenti, i lavori si sono concentrati sull area del risk management, che negli ultimi anni ha vissuto i più profondi mutamenti a causa dello scenario economico finanziario sempre più complesso e che gradualmente ha visto assumere una rilevanza crescente di varie tipologie di rischio, accanto al rischio di credito 14

15 L analisi della cultura delle banche e della Banca d Italia Obiettivo dell indagine è stato lo studio della cultura del rischio nelle autorità di controllo e nelle banche al fine di evidenziare l esistenza di gap culturali, la cui interpretazione può, fra l altro, risultare utile per meglio comprendere l evoluzione dell attuale crisi finanziaria. L indagine è stata effettuata con riferimento al contesto confrontando, da un lato, la cultura del rischio della Banca d Italia e, dell altro, quella di un campione omogeneo e rappresentativo dei principali gruppi bancari italiani quotati (il 78,4% del totale, sulla base della capitalizzazione di mercato nel 2007) I risultati dell analisi condotta evidenziano un differente approccio al rischio che trae origine da differenti ruoli ed impostazioni culturali delle istituzioni indagate e che può spiegare il disallineamento tra le attese della regolamentazione ed i comportamenti degli operatori. In particolare deve essere sottolineata la scarsa attenzione dedicata, nei documenti prodotti sino al 2007, al rischio di liquidità nel caso sia della Banca d Italia che in quello delle Banche 15

16 Dalla cultura. all organizzazione del central banking La capacità di ogni istituzione, pubblica o privata, di raggiungere i propri obiettivi dipende spesso da come le soluzioni organizzative, i meccanismi operativi ed i comportamenti si mostrano coerenti rispetto all ambiente di riferimento ed alle strategie perseguite (Porter 1980; Chandler 1962). Una formulazione alternativa di questo principio è che i cambiamenti che avvengono a livello ambientale devono trovare un necessario riscontro nelle strategie e nelle variabili organizzative (hard e soft) dei soggetti che vi operano Nel caso specifico del central banking, la definizione di politiche monetarie comuni (almeno nell ambito dell Eurosistema), la realizzazione di nuovi schemi di vigilanza a livello sovranazionale e lo sviluppo tecnologico determinano per molte banche centrali la necessità di innovare la propria azione e, di conseguenza, di ridisegnare le soluzioni organizzative e le pratiche gestionali 16

17 Dalla cultura. all organizzazione del central banking L ultimo contributo ha voluto identificare i tratti comuni e le peculiarità dei processi di change management nelle banche centrali alla luce delle loro specificità A tal fine si sono utilizzate due prospettive di analisi Da un lato si sono prese in considerazione le scelte riguardanti le variabili hard dell organizzazione attraverso l esame approfondito di oltre 200 organigrammi di altrettante banche centrali. La mappatura delle caratteristiche di tale strumento organizzativo è stata condotta secondo alcune dimensioni tipiche, tra le quali l estensione verticale e orizzontale, i criteri di divisione del lavoro e di coordinamento, le tipologie di responsabilità affidate alle prime linee, le modalità di presidio delle interdipendenze tecniche. La presenza di modelli di struttura eterogenei indicherebbe una volontà di valorizzare competenze distintive, pur in presenza di uno scenario comune. Al contrario, la convergenza verso un modello simile di organizzazione rappresenterebbe un indicatore di un approccio razionale alla pianificazione strategica e alle conseguenti scelte di cambiamento strutturale 17

18 Dalla cultura. all organizzazione del central banking Dall altro lato, attraverso la metodologia dei case study, l attenzione si è spostata sulle variabili soft ed in particolare sull efficacia delle scelte in termini di comunicazione interna ed esterna e di condivisione dei comportamenti organizzativi e di valori e culture aziendali necessari per il corretto funzionamento delle nuove strutture organizzative 18

19 Dalla cultura. all organizzazione del central banking Dall analisi degli organigrammi sono emerse alcune caratteristiche organizzative comuni o particolarmente ricorrenti nelle banche centrali il modello prevalentemente adottato per la gestione dell attività è di tipo funzionale e riflette un elevata specializzazione delle mansioni e una scelta di forte accentramento del processo decisionale e di controllo da parte del vertice la presenza di competenze diversificate nei singoli ambiti determina una frammentazione dei compiti e delle attività e può comportare difficoltà nei collegamenti trasversali e nella gestione di problematiche di natura complessa la concentrazione del potere decisionale è più forte nelle istituzioni cui è affidata la vigilanza sul sistema bancario e in quelle che presidiano una gamma diversificata di attività 19

20 Dalla cultura. all organizzazione del central banking Dalla successiva analisi del caso relativo alla la riforma delle filiali della Banca d Italia emerge che nella realizzazione della strategia di cambiamento è stato seguito sia un approccio top down, nella definizione degli obiettivi e delle linee guida del cambiamento, che un approccio bottom up, nella condivisione/validazione delle linee guida e nella definizione dei comportamenti coerenti con gli obiettivi del cambiamento Tali approcci sono poi stati legati fra loro attraverso alcuni momenti fondamentali, quali la i) la definizione dei principi guida del cambiamento ii) l analisi del grado di condivisione dei principi guida iii) il sostegno alla motivazione dei responsabili delle unità di base in fase di cessazione iv) lo sviluppo del ruolo di change agent dei responsabili delle unità di base delle nuove filiali 20

21 Dalla cultura. all organizzazione del central banking Cultura manageriale/stile di leadership dei responsabili delle direzioni (punteggi: min 1 max 6) Consenso Flessibilità Imprenditorialità 3,9 3,2 Focus Esterno 3,2 4,1 Gerarchia Controllo Razionalità 21

22 Terza sessione Tavola Rotonda sul tema La corporate governance migliora davvero la concorrenza? Il caso delle imprese e delle istituzioni finanziarie Prof. Alessandro Carretta, Università di Roma Tor Vergata e Presidente AIDEA (Moderatore) Dott.ssa Rosalba Casiraghi, Presidente Nedcommunity Prof. Fabio Fortuna, Università Niccolò Cusano, Roma Dott. Pietro Gugliotta, Funzionario dell'ispettorato Vigilanza Banca d Italia Dott. Francesco Taranto, Consigliere di amministrazione, ENI S.p.A. 22