L evoluzione del modello di business nelle aziende di servizi: impatti organizzativi e sui ruoli

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1 L evoluzione del modello di business nelle aziende di servizi: impatti organizzativi e sui ruoli Roma, 20 maggio 2016 Alessandro Carretta Università degli Studi di Roma Tor Vergata SDA Bocconi School of Management

2 1. Come fare cosa : il modello di business. Coordinate fondamentali e problemi aperti 2. I modelli di business bancario e finanziario allo specchio: intermediari vs supervisori 3. L organizzazione: Sleeping Beauty alla ricerca del valore

3 Il modello di business Un set di componenti combinate tra loro per ottenere prestazioni migliori della concorrenza e performance ottimali nella gestione di strategie similari Un insieme di indicatori utili per descrivere in modo definito le modalità con cui un impresa crea valore per i propri stakeholder Un progetto per una strategia da implementare attraverso strutture organizzative, processi, sistemi Un insieme di specifiche decisioni che mantengono e incrementano il vantaggio competitivo La descrizione della logica in base alla quale un organizzazione crea, distribuisce, cattura valore

4 Le componenti del modello di business Segmenti di clientela Valore offerto ai clienti Canali Relazioni con i clienti Flussi di ricavi Risorse chiave Attività chiave Politiche di partnership Struttura dei costi

5 Il modello di business non coincide con la strategia: riguarda il «come» e non il «cosa» Ne sentivamo la mancanza? Business idea (Normann 1977) Formula imprenditoriale (Coda ) Spiega come in azienda si lavora insieme per implementare la strategia.. Ha molto a che fare con le relazioni, la collaborazione.. Può essere veicolo di innovazione.. E una nuova unità di analisi dell azienda, in una prospettiva sistemica, «aperta» e di orientamento al valore (che non viene dal modello di business in sé ma dalla coerenza con cui si adotta ) Riduce la complessità interpretativa, raccontando una storia di relazioni in azienda e con l esterno (Arend 2013)

6 I modelli di business bancario e finanziario Le variabili utilizzate per definire i modelli di business privilegiano le componenti finanziarie più che quelle gestionali e organizzative (modelli di business o semplici modelli di intermediazione?) Dalle tre configurazioni di base (retail, investment, diversified) ai sei modelli del booklet EBA (custodian, diversified lender, retail lender, small universal bank, specialised lender, universal bank) fino alle 34 componenti del Report EBA 2015 sulle implicazioni della regolamentazione sui modelli di business Alcune verifiche empiriche* : Più sensibili alla crisi banche che già a priori avevano elementi di debolezza (ad esempio poco capitale o politiche di crescita aggressive); qualche segnale di maggiore resistenza alla crisi in alcuni modelli (retail); la varietà aiuta ; non sempre la regolamentazione cattura gli effetti sul rischio dei differenti modelli di business (ma il mercato vi si allinea); rendimento e rischio non presentano una relazione lineare con i modelli di business *Altunbas, Manganelli, Marques-Ibanez, 2012; Ayadi, De Groen, 2015; Mergaerts e Vennet, 2015 Serve davvero classificare i modelli di business? Più che il modello ideale vanno ricercate, con un analisi in profondità, coerenza e sostenibilità I modelli organizzativi e tecnologici fanno la differenza in termini di capacità competitiva e di performance a parità di modello di intermediazione

7 Poca soddisfazione dalla classificazione dei modelli di business in banca

8 Il punto di vista del supervisore: luci ed ombre La valutazione dei modelli di business è uno degli elementi chiave dello SREP (insieme a quella di governance & risk management, capitale, liquidità e funding): Focus/posizionamento della banca Scenario/contesto competitivo Strategia/piani finanziari «Viability», sostenibilità nel breve e nel medio termine Aree di vulnerabilità e misure conseguenti Alcuni temi aperti: Dalla classificazione automatica (raccolta dati e assegnazione punteggio) alla fitness e valutazione complessiva Come valutare I fattori qualitativi L impostazione dei confronti La proporzionalità? (i controlli hanno costi fissi) Oltre efficienza e performance valutare anche sicurezza, «bancabilità», integrità, accountability, fiducia

9 Anche il modello di business del supervisore è in campo e sta cambiando Il nuovo approccio è improntato ad una maggiore attenzione alla gestione dei rischi posta in essere dalle banche, piuttosto che semplicemente ad una verifica della compliance. I supervisori «guardano» avanti, alle conseguenze delle decisioni delle banche in tema di rischi. Alle analisi svolte seguono azioni tempestive, con una intensa interazione con le banche, che coinvolge anche forme di comunicazione al mercato. I supervisori entrano «nel merito» del governo della banca su temi quali la sostenibilità dei modelli di business, la scelta dei componenti dei cda e del management, l organizzazione l'adeguatezza della cultura aziendale La nuova «cassetta degli attrezzi» del supervisore Strutture organizzative dei supervisori cambiano frequentemente e sono più flessibili Nuove modalità di comunicazione esterna ed interna In alcuni casi il vertice dell istituzione si dedica solo al governo strategico. Utilizzo team interfunzionali e ricorso a consulenti esterni L attività di ricerca si apre anche all esterno ed i database disponibili vengono condivisi I sistemi operativi si adeguano al cambiamento, con nuovi percorsi di selezione, incentivazione e coinvolgimento delle persone Più intensa rotazione di ruoli e attività, revolving doors non più tabù, per incrociare competenze e culture

10 L organizzazione: è la vera protagonista dei modelli di business dà coerenza al modello di business (tra il cosa e il come) ottimizzatore della macchina operativa /ruolo di governo dell innovazione è ciò che trasforma l imprenditore in impresa (De Polis 2015) C è un rischio organizzativo da valutare anche nella supervisione I classici, ma sempre attuali, trade-off: Integrazione vs differenziazione Accentramento vs decentramento Scala vs focus «fai da te» vs consulenza esterna «dentro» vs «fuori» (outsourcing, open system) Digitalizzazione vs relazione/contatto Routine vs innovazione & diversità Intorno a queste scelte vanno progettati i modelli di business, con una nuova visione dell organizzazione Azienda come contenitore di esperienze, conoscenze specialistiche, differenze e relazioni Parole chiave della buona organizzazione: apprendimento, connessione, scambio, collaborazione, cultura

11 Italia 26 per digitalizzazione complessiva e 23 per e-banking (su 28 paesi europei) secondo il Digital Index della CE

12 Collaborare per l innovazione: una questione di punti di vista La Grenouillère (Monet e Renoir) (estate 1869)

13 Il modello di business in prospettiva Ha bisogno di una vista sistemica, aperta Guarda lontano (nel tempo e nello spazio) Richiede forte coerenza verticale più che orizzontale (confronto con competitor attuali/tradizionali/storici) Mette al centro l organizzazione Enfatizza la sfida della conoscenza e delle connessioni come elementi chiave per il successo dell azienda