22 novembre 2006 Palazzo Marini Sala delle Conferenze. **** Presentazione del Prof. Luigi Cantone

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1 Fiera Roma Outsourcing Il contributo dell outsourcing di servizi alla efficienza e competitività delle imprese e della pubblica amministrazione 22 novembre 2006 Palazzo Marini Sala delle Conferenze **** Presentazione del Prof. Luigi Cantone

2 Figura 1.1. GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI SVILUPPO ECONOMIA NEO-INDUSTRIALE OUTSOURCING DECOSTRUZIONE CATENE DEL VALORE DIFFUSIONE TECNOLOGIE INTERATTIVE E RIDUZIONE COSTI DI INTERAZIONE

3 Figura 1.2 Ambiente competitivo Risorse e competenze Strategia competitiva Impatto della strategia sul cambiamento delle risorse e competenze OUTSOURCING VALUTAZIONE CAPACITÀ INTERNE VS ESTERNE IMPLEMENTAZIONE E MONITORAGGIO Valutazione implicazioni strategiche Valutazione implicazioni sui costi e sugli obiettivi di performance Opportunità di accesso alla base di capacità uniche, non riproducibili dei fornitori. Impatto sulle routine organizzative, sulla value chain e sulla supply chain. Monitoraggio Negoziazione dei termini della relazione, definizione del contratto, implementazione Selezione provider Implementazione cambiamento organizzativo. Gestione e monitoraggio della relazione di outsourcing

4 Figura 1.3 GESTIONE RELAZIONI CON I CLIENTI VANTAGGIO COMPETITIVO GESTIONE INNOVAZIONE DI PRODOTTO GESTIONE SISTEMI OPERATIVI

5 Figura 1.4 TIPOLOGIA DI ATTIVITÀ/PROCESSO Gestione relazioni con i clienti Gestione innovazione di prodotto Gestione sistemi operativi Aspetti economici ALTI COSTI ACQUISIZIONE CLIENTI ALTI COSTI DI INNOVAZIONE ALTI COSTI FISSI Vantaggio competitivo ECONOMIE DI SCOPO ECONOMIE DI VELOCITÀ E CONOSCENZA ECONOMIE DI SCALA Orientamento manageriale FOCALIZZATO SUL CLIENTE FOCALIZZATO SUI DIPENDENTI FOCALIZZATO SUI COSTI

6 Figura 1.5 ATTIVITÀ GENERICHE ATTIVITÀ DI SUPPORTO (CORE DISTINCT ACTIVITIES) ATTIVITÀ ESSENZIALI (CORE -RELATED ACTIVITIES) ATTIVITÀ DISTINTIVE (CORE ACTIVITIES)

7 Figura 1.6 Critici ATTIVITÀ/ PROCESSI AZIENDALI Non critici RISCHIO STRATEGICO Basso OUTSOURCING STRATEGICO INSOURCING STRATEGICO OUTSOURCING NON STRATEGICO? Alto Alto IMPATTO OBIETTIVI DI CREAZIONE DI VALORE Basso Limitata Ampia BASE RISORSE E COMPETENZE

8 Figura 1.7 RISCHIO STRATEGICO Basso Alto Critici ATTIVITA/ PROCESSI AZIENDALI Non critici LEVERAGE COMPETENZE ESTERNE FLESSIBILITÀ RIDUZIONE COSTI FISSI CONTROLLO STRATEGICO COMPETENZE FLESSIBILITÀ RIDUZIONE CONTROLLO COSTI FISSI COMPETENZE CONTROLLO COMPETENZE ESSENZIALI ESSENZIALI Alto IMPATTO OBIETTIVI DI CREAZIONE DI VALORE Basso Limitata Ampia BASE DI RISORSE E COMPETENZE

9 Figura 1.8 CAMBIAMENTI DELLA TECNOLOGIA I bisogni dei clienti sono in evoluzione I bisogni dei clienti cambiano rapidamente Mettersi alla pari Cambiamenti nella catena del valore Mutamenti della tecnologia Mercati emergenti CAMBIAMENTI DEI BISOGNI DEI CLIENTI La tecnologia è in evoluzione La tecnologia cambia in modo radicale

10 Figura 1.9 CAMBIAMENTI DELLA TECNOLOGIA I bisogni dei clienti sono in evoluzione I bisogni dei clienti cambiano rapidamente Costruire nuove competenze Ridurre Costi Accesso a nuove competenze Entrare sul mercato per primi CAMBIAMENTI DEI BISOGNI DEI CLIENTI La tecnologia è in evoluzione La tecnologia cambia in modo radicale

11 Figura 1.10 CAPACITÀ PROGETTUALE Interno Esterno Partner Mature Child Contractual CO-A Early Supplier Involvement CO-B SIM DCP Grey Box SCP Pre-concept Produzione Fiat Fornitore LOCALIZZAZIONE RESPONSABILITÀ Legenda: CO = Co-design; SIM = Simultaneous; DCP = Detail-controlled part; SCP = Standard catalogue part (off-the-shelf)

12 Figura 1.11 Importanza strategica delle attività Alta Bassa Attività Leva Attività Non critiche Attività Strategiche Attività Colli di Bottiglia Partnershipbased Outsourcing Bassa Alta Difficoltà (complessità) della relazione di outsourcing (grado di rischiosità della relazione)

13 Figura 1.12 Orientamento temporale della relazione Lunga durata (3-5 anni) Media durata (1-3 anni) Breve durata (< 1 anno) Accordi Transazione di mercato Partnership operativa Partnership strategica Ristretto Mediamente ampio Ampio Focus della relazione

14 Figura 1.13 GRADO DI SPECIFICITÀ DEGLI INVESTIMENTI DEL CLIENTE Alto Basso 42% 15% Cliente «prigioniero» 25% 31% Transazione di mercato 19% 25% Partnership strategica 35% 8% Fornitore «prigioniero» Basso Alto GRADO DI SPECIFICITÀ DEGLI INVESTIMENTI DEL FORNITORE Canpione imprese statunitensi Campione imprese giapponesi