Per imprese che producono un positivo impatto sociale ponendo tale obiettivo al centro della propria visione strategica

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1 Goodwin Awards Il dibattito sul contributo che le imprese dovrebbero fornire per incrementare il benessere sociale è assai ampio ed articolato (come ultimi esempi si vedano, il Report dell Economist del 19 gennaio u.s. e Supercapitalism, di Robert Reich, 2007). Molto è stato fatto nell ambito della cosiddetta Corporate Social Responsibility (Carroll, 1999; Epstein, 1987). Le ragioni per giustificare la rilevanza assegnata da molte imprese al tema della responsabilità sociale sono varie. Porter e Kramer (2006, p. 2) ne evidenziano quattro: obbligazione morale, esigenze di sostenibilità ambientale e sociale, mantenimento delle autorizzazioni ad operare e reputazione. Stiglitz (2006, p. 226) evidenzia che il movimento per la responsabilità sociale delle aziende ha contribuito a cambiare la mentalità di molte corporation e degli individui che lavorano al loro interno, oltre a mettere a punto strumenti che garantiscano il rispetto di questi ideali da parte delle imprese. Tali considerazioni e le conseguenti pratiche operative costituiscono ad oggi un trend quasi globale che coinvolge aziende operanti a livello sia nazionale che sopranazionale (Windson, 2006; Gray et al, 1995). Nonostante ciò, i risultati finora conseguiti in termini di apporto delle imprese all incremento del benessere sociale, non appaiono sempre convincenti. In particolare le criticità sono molteplici. Da un lato, come evidenziano Porter e Kramer (2006, p. 4) è comune rilevare nelle aziende iniziative di CSR e di natura filantropica scoordinate fra di loro e di impatto limitato. In alcuni casi, l intero sforzo verso la responsabilità sociale delle aziende viene limitato a sporadiche ed ben pubblicizzate iniziative filantropiche, non istituzionalizzate ma utilizzate alla stregua di un paravento etico (Mescon & Tilson, 1987) In secondo luogo, l argomento della responsabilità sociale viene spesso utilizzato meramente in termini di pubbliche relazioni. Stiglitz (2006, p. 226), evidenzia come le grandi imprese sono ormai esperte nella manipolazione dell immagine e hanno imparato a parlare di responsabilità sociale, pur continuando a non impegnarsi su quel fronte. Secondo Ashfort & Gibbs, (1990) le aziende hanno due fondamentali approcci per la gestione della propria reputazione. Il primo consiste nel mutare effettivamente gli obiettivi organizzativi, le procedure e i comportamenti aziendali secondo le aspettative degli attori del contesto di riferimento (Lindblom, 1994). Il secondo è invece soltanto simbolico ed ha purtroppo grande diffusione anche per il fatto che, sovente il piano dei comportamenti aziendali viene confuso con quello della rendicontazione degli stessi conducendo all idea che un azienda che rendiconta le proprie performance sociali ed ambientali sia di per sé un azienda socialmente responsabile (Elsbach, 1994). In definitiva lo studio di queste tematiche ha progressivamente evidenziato i limiti di un approccio passivo in cui le aziende si limitano a tentare di minimizzare le proprie esternalità sociali ed ambientali a vantaggio invece di teorizzazioni maggiormente rivolte a fornire stimoli per comportamenti aziendali proattivi rispetto a questi profili (Carroll, 1999). Comincia a nascere una letteratura specifica sul tema della social entrepreneurship cioè delle caratteristiche che deve possedere un imprenditore e quindi un azienda per poter essere considerata socialmente apprezzabile (Weerawardena & Mort, 2006; Paredo & McLean, 2006; Dees, 1998). È un interessante tentativo sia teorico che operativo di conciliare le ragioni del business con quelle della socialità per ricomporre quindi la presunta dicotomia tra profitto e responsabilità sociale, tra mercato e tutela dei soggetti più deboli (Seelos & Mair, 2005; Johnson 2000). Queste tematiche riguardano sia il modo non-profit che quello for profit; ai primi si richiede di perseguire gli obiettivi

2 sociali attraverso un approccio aziendale, cioè votato all efficienza ed all economicità, ai secondi di perseguire gli obiettivi di profitto in modo illuminato cioè offrendo beni e servizi nuovi che migliorino la qualità della vita dei molteplici portatori di interesse (Thompson, 2002; Johnson, 2000). Il concetto di imprenditoria sociale riguarda anche coloro che mettono la propria attività al servizio di altre aziende per valorizzarne la valenza sociale, di coloro che si adoperano per costruire e aumentare il capitale sociale esistente in un determinato contesto, incubatore di nuova imprenditorialità illuminata e, infine di coloro che, muovendo dalle pratiche esistenti cercano di individuare i caratteri fondanti per insegnare la social entrepreneurship (Johnson, 2000; Sen, 2007). In sintesi, il tema centrale non è tanto SE o PERCHÉ le imprese e gli operatori economici si debbano preoccupare delle conseguenze sociali delle loro attività ma COSA devono fare e COME per essere risultare effettivamente responsabili. Per tali motivi i Goodwin Awards verranno attribuiti a soggetti (persone ed aziende) che si sono distinti per iniziative che hanno incrementato il benessere sociale utilizzando lo strumento dell impresa oppure, nel caso di organizzazioni no-profit, avvalendosi di un approccio e di strumenti di natura imprenditoriale 1. Sono previste in particolare quattro categorie: 1. Imprese Per imprese che producono un positivo impatto sociale ponendo tale obiettivo al centro della propria visione strategica 2. No-profits Per organizzazioni ed iniziative no-profit che coniugano un elevata efficacia sociale con un approccio di natura imprenditoriale 3. Promotori di imprenditoria sociale Per reti, gruppi, fondazioni o singoli operatori che supportano o finanziano imprese sociali o no-profit, fornendo conoscenze, contatti, infrastrutture 4. Start- up Per organizzazioni ed iniziative di imprenditoria sociale di recente istituzione che evidenziano elementi di innovazione ed elevate potenzialità 1 E non sulla base di chi meglio descrive le proprie pratiche di responsabilità sociale (come avviene, in genere, nei premi sul bilancio sociale o sulla rendicontazione sociale).

3 1. Nelle imprese: Integrare le iniziative sociali con le strategie, le attività operative e la governance aziendale Con riferimento alle imprese, è possibile conseguire un impatto positivo soltanto se le iniziative miranti a generare un beneficio sociale vengono integrate in maniera decisa con le strategie aziendali e le attività operative (Porter e Kramer 2006). Per far coincidere gli interessi dei privati con quelli della collettività è utile, altresì, introdurre miglioramenti nell ambito del governo d impresa (Stiglitz 2006, p. 224) ( 2 ). Seguire un approccio strategico ai temi della creazione di benessere sociale può essere di grande vantaggio sia per l impresa sia per il territorio (Baron, 2007). Come evidenziano Porter e Kramer (2006, p. 14), per le imprese affrontare questioni sociali creando valori condivisi porta a soluzioni durevoli che non dipendono da sussidi privati o pubblici. Quando un azienda ben condotta applica le sue ampie risorse, le conoscenze ed i talenti manageriali di cui dispone a problemi che ben conosce e dove ha un interesse, può generare un impatto sul benessere sociale più grande di ogni altra istituzione o organizzazione filantropica. In sintesi occorre integrare le iniziative ad impatto sociale con le strategie aziendali, le attività operative e/o le soluzioni adottate in termini di corporate governance, le innovazioni di prodotto ed i risultati in termini di benessere sociale da queste derivanti; 2. Nelle no-profit: Coniugare l efficacia sociale con un approccio di natura imprenditoriale Per quanto riguarda le no-profit, ovvero le organizzazioni istituzionalmente dedicate ad incrementare il benessere sociale, affinché il loro grado di efficacia aumenti occorre che si consolidi l utilizzo di meccanismi operativi di natura imprenditoriale. Ciò consente, infatti, maggiore autonomia e permanenza nel tempo e soprattutto un utilizzo più responsabile e quindi eticamente condivisibile delle risorse. 3. Organizzazioni che supportano imprese e no-profit impegnate nel sociale mediante la fornitura di servizi ed infrastrutture, nel rispetto dei criteri di efficienza Lo svolgimento, da parte di imprese e no-profit, di attività avente impatto sociale richiede conoscenze, contatti, infrastrutture. Reti ed organizzazioni in grado di fornire tali fattori risultano particolarmente indispensabili, specialmente se vengono condotte ponendo attenzione ai profili di sostenibilità economica e finanziaria. Ciò consente di attrarre maggiori risorse e di supportare al meglio le c.d. social enterprises. 4. Aziende ed organizzazioni in fase di start up che dimostrino notevoli potenzialità di successo nell ambito dell imprenditoria sociale 2 Secondo Stiglitz, al fine di far coincidere gli interessi dei privati con quelli della collettività, è necessario, oltre che disporre di forme più efficaci di responsabilità sociale e di corporate governance, limitare il potere delle grandi imprese, disporre di leggi globali per un economia globale e sradicare la corruzione. Sul ruolo da assegnare a regole globali per affrontare le distorsioni della globalizzazione si veda anche Rossi (2008).

4 Moltissime aziende ed organizzazioni di social entrepreneurship stanno nascendo o sono ancora in una fase di start up. La loro sopravvivenza e crescita dipende in modo rilevante dalla capacità di ciascuna di innovare, promuovendo prodotti e servizi ad alto impatto sociale e contribuendo a costruire nuove reti di relazioni.

5 Bibliografia di riferimento ASHFORT B.E, GIBBS B. W., (1990), The Double-Edge of Organizational Legitimation, Organization Science, 1(2), pp BARON D.P., (2007), Corporate Social Responsibility and Social Entrepreneurship, Journal of Economics and Management Strategy, 16(3), pp CARROLL A.B., (1999), Corporate Social Responsibility, Business and Society, 38(3), pp DEES J.G., (1998), The Meaning of Social Entrepreneurship, Working Paper, Stanford University. ELSBACH K., (1994), Managing Organizational Legitimacy in the California Cattle Industry: The Construction and Effectiveness of Verbal Accounts, Administrative Science Quarterly, 39(1), pp EPSTEIN, E.M., (1987), The Corporate Social Policy Process: Beyond Business Ethics, Corporate Social Responsibility and Corporate Social Responsiveness, California Management Review, 29(3), pp GRAY R., KOUHY R., LAVERS S., (1995), Methodological Themes. Constructing a research database of sociale and environmental reporting by UK companies, Accounting, Auditing and Accountability Journal, 8(2), pp JOHNSON S., (2000), Literature review on Social Entrepreneurship, Canadian Center for Social Entrepreneurship, November. LINDBLOM C.K., (1994), The implication of organisational legitimacy for corporate social performance and disclosure, Paper presented at the Critical Perspectives on Accounting Conference, Ney York. MESCON, T., TILSON, D,. (1987), Corporate philanthropy: a strategic approach to the bottom line, California Management Review, 29, pp PAREDO A.M., MCLEAN M., (2006), Social Entrepreneurship: A Critical Review of the Concept, Journal of World Business, 41, pp PORTER M.E., KRAMER M.R., (2006), Strategy and Society. The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December, pp SEELOS C., MAIR J., (2005), Social entrepreneurship: Creating new business model to serve the poor, Business Horizons, 48, pp SEN P., (2007), Ashoka s big idea: Transforming the world through social entrepreneurship, Futures, 39(5), pp STIGLITZ J. (2006), La globalizzazione che funziona, Einaudi: Milano. THOMPSON J.L., (2002), The world of social entrepreneur, The International Journal of Public Sector Management, 15(5), pp WEERAWARDENA J., MORT G.S., (2006), Investing Social entrepreneurship: A Multidimensional Model, Journal of World Business, 41, pp WINDSOR D., (2006), Corporate Social Responsibility: Three Key Approaches, Journal of Management Studies, 43(1), pp