distretti industriali: nuove dimensioni della

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1 La parabola dei distretti industriali: nuove dimensioni della competitività di Giuseppe GAROFALO (Facoltà di Economia Università della Tuscia) Civita Castellana (Vt) 4 febbraio 2010

2 Uno studio

3 Fase 1 - Nascita dei distretti industriali L Italia paese manifatturiero, senza grande impresa A partire dagli ultimi anni '60 del secolo scorso, diffusione di Pmi, aggregate in distretti, con elevata propensione all'imprenditorialità e presenza forte di famiglie proprietarie ( piccolo è bello! ). I distretti, insediati in sistemi locali, tendono a "simulare" la grande impresa sfruttando costi più bassi. Caratterizzazione territoriale: Nord-Est e Centro Caratterizzazione settoriale (le 4A ): - Abbigliamento-moda t d - Arredo-casa Made in Italy - Agroalimentare - Automazione-meccanica

4 Il Capitale sociale come pre-requisitorequisito Le dimensioni del capitale sociale: Legami familiari Rapporti informali con amici e conoscenti Organizzazioni i i volontarie Partecipazione politica Coscienza civica Fiducia Cooperazione Minori costi di transazione

5 Fase 2 - Consolidamento dei distretti industriali Fino alla fine del secolo scorso, Forte assorbimento di manodopera Forte capacità esportativa Roi sensibilmente superiore in tutte le classi di fatturato Banca d Italia Banca d Italia Fondazione Edison Osservatorio Distretti

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7 Fase 3 - Maturità e crisi dei distretti industriali Con un accentuazione a partire dal Nuovo millennio: Concorrenza sleale di paesi che hanno imitato il modello distrettuale, tt potendo, però, sfruttare forme di dumping sociale ed ambientale (Cina) La crisi globale e la nuova geografia g della domanda (Bric, paesi del Nord Africa, Medio oriente) Incapacità di ritrovare vantaggi competitivi ormai persi e di riproporre la formula magica in un contesto profondamente cambiato (v., ad es., fine lira debole )

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9 Gli errori dei distretti in crisi Scarsa attenzione ai mutamenti della domanda Prodotti poco innovativi Limitazioni nelle competenze gestionali Eccessiva dipendenza da un unico cliente/mercato Basso livello di cooperazione

10 Fase 4 - Contrastare il declino: la ricerca di una nuova traiettoria di sviluppo L azione di rilancio i presuppone che si ricerchino nuove fonti di domanda e nuove modalità di esplicitare l offerta di prodotti Al fondo vi deve essere una visione i dinamica che presupponga una continua ricerca di forme di vantaggio competitivo Superare i limiti della territorialità e della Superare i limiti della territorialità e della settorializzazione

11 Favorire un evoluzione dei distretti vs la strutturazione tt di reti (network) t k)dii imprese Legami stabili, ma senza compromettere la propria identità/autonomia Equilibrio tra make e buy Le reti sono trans-settoriali (per sfruttare tutta la catena a del valore lungo la filiera) e trans- ta territoriali (globali) Nelle reti scorrono flussi di risorse materiali, ma soprattutto, cognitive Capacità di evolvere, trovando sempre nuovi vantaggi competitivi

12 Distretti e reti di imprese RETI CORTE IMPRESE ESTERE LINK TRA RETI CORTE

13 I comprimari nella strutturazione delle reti Gli ENTI LOCALI Favorire le iniziative, ma non fare loro da cappello con appesantimenti burocratici non rimanendo vincolati ialla dimensione i locale l fuoriuscire da una logica assistenzialistica ll sistema bancario (BANCHE LOCALI) Sostenere finanziariamente le iniziative tramite, soprattutto, un azione di screening e di monitoraggio in itinere Le ASSOCIAZIONI IMPRENDITORIALI Fornire una serie di servizi e farsi promotori di iniziative con un orizzonte temporale-spaziale ampio L UNIVERSITÀ Gettare un ponte tra teoria e prassi (esempio degli spin-off)

14 Civita Castellana: il Distretto non-distretto Dati economici (core business e totale ambiti merceologici) core business totale ambiti merceologici Numero aziende (Anno 2007) Valore aggiunto (milioni Euro Anno 2005) Occupati (Anno 2005) Esportazioni i (milioni i Euro Anno 2007): La crisi della ceramica Previsioni Confindustria ceramica Previsioni Acimac La crisi del settore immobiliare I costi di transazione (carenze infrastrutture, non solo materiali. Una criticità Internet veloce)

15 La parabola di Civita Castellana Dalle Stoviglie ai Sanitari alle Piastrelle a. Dal mercato domestico a prime forme di proiezione internazionale a.

16 Un competitor: il distretto di Sassuolo Dati economici (core business e totale ambiti merceologici) core business totale ambiti merceologici Numero aziende (Anno 2007) Valore aggiunto (milioni Euro Anno 2005) Occupati (Anno 2005) Esportazioni (milioni Euro Anno 2007): Sistema produttivo e Università polo tecnologico Filiera logistica Internazionalizzazione Stupino

17 Ipotesi per il Distretto di Civita Castellana Nuovi materiali ceramici avanzati in grado di modificare le proprie caratteristiche fisico-chimiche in relazione agli stimoli ricevuti, di introdurre nuove proprietà e prestazioni Ricerche nel campo dei materiali ceramici per superare i limiti prestazionali derivati dalla loro intrinseca fragilità e dalle difficoltà di lavorazione ed ottenere nuovi materiali che sappiano unire le tradizionali caratteristiche di inerzia termica, stabilità chimica, elevata durezza con nuove qualità quali tenacia e facile processabilità. Le schiume ceramiche, i biomateriali ceramici (protesi d anca e dentali) Tegolasolare Nuovi settori di utilizzo della ceramica: telefonia mobile, display al plasma, celle a combustibile, etc. Anche nel settore auto (ad es. dischi per freni) Nuove modalità produttive a fini energetici e di lotta all inquinamento: Recupero di calore disperso e riduzione del carico inquinante nei processi produttivi dei materiali ceramici Forme di internazionalizzazione governata: multilocalizzazione, presenza sui mercati emergenti (Bric)

18 Un radicale cambiamento di approccio Obiettivo finale COMPETITIVITÀ in un mondo globalizzato Innovazione Obiettivi intermedi Rapporto qualità-prezzo Filiera produttiva Settori affini (trans-settoriale) settoriale) Strumenti COOPERAZIONE tra imprese, con la partecipazione di enti terzi

19 Due massime per concludere Una buona strategia significa raggiungere g una posizione competitiva unica (Michael E.Porter) Uno dei segreti di un solido business è capire quando serve cambiare il modello di business (Clayton M.Christensen)