EXECUTIVE SUMMARY I STREAM Bank as a Platform

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1 ISSN EXECUTIVE SUMMARY I STREAM Bank as a Platform ANNO 2018 Digital Banking HUB 1

2 Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it

3 Bank as a platform DIGITAL BANKING HUB Bank as a Platform ANNO 2018 AUTORI: Chiara Frigerio Paolo Gatelli Alessandro Orofino Gabriella Pitagora Federico Rajola Pubblicato nel mese di luglio 2018 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 3

4 INDICE DEI CONTENUTI 1 INTRODUZIONE DIGITAL DISRUPTIVE INNOVATION: OPEN API PSD2 OVERVIEW E NUOVI PLAYER PSD2 vs GDPR OPZIONI STRATEGICHE PER LE BANCHE 7 3 NEW BUSINESS MODELS PREMESSA STAND ALONE PARTNERSHIP PIATTAFORMA 9 4 API GOVERNANCE FRAMEWORK API COME BUSINESS PRODUCT IL PRESIDIO DELLE COMPONENTI API CONCLUSIONI PARTECIPANTI Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF e operatori del mondo bancario e assicurativo. Hanno partecipato ai tavoli di lavoro dell HUB: Banca Monte dei Paschi di Siena, Banca Popolare di Sondrio, Banca 5, Banco BPM, Crédit Agricole Cariparma, Credem, Iccrea, Mediobanca, UBI Banca, Unipol Banca 4 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 Bank as a platform 1 INTRODUZIONE I trend e le strategie in atto e le principali esigenze avvertite dagli operatori di mercato stanno riguardando la revisione dei modelli operativi delle banche e di approcci operativi per la gestione e integrazione di servizi basati su API, in un ottica banca piattaforma, con conseguenze in termini di utilizzo efficace e monetizzazione dei dati e flussi informativi. A questo si aggiunge che l ecosistema dei servizi finanziari sta includendo sempre più nuovi attori, Fintech e terze parti, dalla cui collaborazione le banche e gli istituti tradizionali potrebbero trarne vantaggi strategici, non solo grazie alla loro velocità di innovazione e usabilità, ma anche attraverso l integrazione dell offerta di prodotti e servizi in ottica multicanale. La rivoluzione introdotta dalla PSD2 e dall apertura delle API (Application Programming Interface) pone inevitabilmente le banche in un ambiente più competitivo, in cui dover concorrere con i nuovi prestatori di servizi che innovano sperimentando nuove tecnologie e offrendo user experience migliori, ed invita a riflettere sulla logica di Banking as a Platform e sulle implicazioni di business in termini di nuovi e potenziali modelli di servizio per il cliente. Viviamo in un mondo in cui bisogna riflettere sulla mole di dati e informazioni sui clienti generabili da innumerevoli dispositivi connessi e fondamentali per ampliare le conoscenze delle loro abitudini, delle loro spese e dell andamento delle aziende. È in quest ottica che le banche possono raccogliere e gestire dati per migliorare la conoscenza dei clienti, intercettare contesti di utilizzo e i loro bisogni, fornendo una serie di servizi a valore aggiunto, come assistenza specifica in base al verificarsi di determinate situazioni (soccorso stradale in caso di incidente, riparazione in centro convenzionato, etc.) o offerte contestuali (proximity marketing) per prodotti tanto bancari quanto extra-bancari. All interno del I Stream di ricerca del Digital Banking HUB 2018 nei mesi di marzo e aprile, il gruppo di lavoro, composto da 10 Istituzioni finanziarie e coordinato da CeTIF, si è riunito con l obiettivo di condividere le priorità strategiche ed interpretare le principali sfide di trasformazione digitale. 5

6 2 DIGITAL DISRUPTIVE INNOVATION: OPEN API 2.1 PSD2 OVERVIEW E NUOVI PLAYER Nel contesto descritto, in cui si prospetta l affermarsi di un ecosistema di attori e prestatori di servizi finanziari sempre più ampio, è impossibile non tenere conto della rivoluzione introdotta dall apertura delle API (Application Programming Interface), che impatta numerosi servizi e prodotti finanziari, dai pagamenti digitali allo storico del credito e alle informazioni su conti e prodotti. Sarà soprattutto su questi casi che si concentrerà la competizione con i nuovi prestatori di servizi, che continuano a innovare sperimentando nuove tecnologie e offrendo user experience innovative. In particolare, la PSD2 impone di esporre le APIs relative a informazioni di conto, dati transazionali e iniziazioni di pagamento, creando delle opportunità di business per i nuovi soggetti - Account Information Service Provider (AISP) e Payment Initiation Service Provider (PISP) PSD2 vs GDPR La portata disruptive della PSD2 non consiste nelle APIs in sé, ma nella mole di dati, informazioni e contenuti, esposti e trasferiti tramite esse e attraverso vari canali: tutto ciò pensato in ottica GDPR fa emergere come la banca sia responsabile nei confronti del cliente del governo di questi flussi informativi. Tuttavia il GDPR introduce regole al trattamento dei dati il cui campo d applicazione è esteso anche ad altri soggetti non bancari. Per tale ragione diventa necessario capire quali sono i perimetri all interno dei quali viene esercitato il consenso esplicito dell interessato nei confronti della terza parte: non sussiste nessun contratto tra banca e terza parte, perché il contratto si stipula tra cliente e provider terzo di servizi. Dal momento che il GDPR regolerà, da un lato, il rapporto tra il cliente e la banca e, dall altro, il rapporto tra il cliente e la terza parte, implica inevitabilmente una 6 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

7 Bank as a platform frammentazione della catena del valore del dato e, di conseguenza, una diversificazione di layer di responsabilità. 2.3 OPZIONI STRATEGICHE PER LE BANCHE Per le banche è dunque opportuno non considerarsi vittime passive dell esposizione di informazioni e servizi a soggetti terzi ma attivarsi per beneficiare della logica di Open Banking. La PSD2 infatti offre possibilità e concrete opzioni strategiche anche per le banche stesse, che potrebbero arricchire l offerta dei servizi di PISP e AISP in un ottica di cross selling e offrendo anche servizi a valore aggiunto. Si consideri a titolo esemplificativo l offerta di credito al consumo su una transazione di pagamento: quando una banca riscontra che un PISP sta accedendo alle proprie API per un acquisto di un ammontare significativo, come il pagamento per un viaggio o un bene di valore, essa può, tramite un attività di analisi, monitoraggio e recommendation, inserirsi nel processo, sfruttando una partnership con il PISP, per effettuare l offerta di credito al consumo seguendo regole di pre-approvazione già utilizzate da alcuni istituti. Analizzando questo ed altri esempi si evincono alcune delle possibilità offerte dall apertura verso soggetti terzi in un contesto in cui la banca non è soltanto soggetto passivo ma attrice protagonista in grado di sfruttare le possibilità derivanti dall offerta dei servizi propri e di soggetti terzi, arricchendo così la propria offerta. 7

8 3 NEW BUSINESS MODELS PREMESSA Il sistema bancario si interroga ormai da tempo su quale saranno i modelli di business in grado di indirizzare i cambiamenti, in parte imposti a livello normativo, nel modo di proporre ed erogare prodotti e servizi finanziari. Perché se è vero che i consumatori godranno positivamente delle novità introdotte dalle disposizioni della PSD2, che mirano a favorire la competitività, è altrettanto vero che le banche dovranno rivedere i propri modelli di business e di servizio per continuare ad essere competitive. La possibilità di interagire in più ambienti offrendo servizi a valore aggiunto grazie all intercettazione della catena del valore di terze parti, è diversa a seconda dell approccio strategico di utilizzo e gestione APIs scelto dal singolo istituto bancario sulla base del proprio grado di maturità e posizionamento strategico. È ad ogni modo possibile mappare a grandi linee diversi modelli di business associati al tipo di utilizzo APIs adottato: da un approccio di mera esposizione compliant alla normativa PSD2 a un approccio che permette la monetizzazione delle APIs offerte all ecosistema in un ottica di piattaforma, passando per modelli stand alone o di partnership con nuovi operatori e terze parti. 3.2 STAND ALONE Il modello stand alone prevede l inserimento di uno strato di APIs tra il back end e il front end della banca. In questo modo se, da un lato, è più facile ed immediato riconfigurare e personalizzare i propri servizi, anche attraverso l innovazione dei servizi digitali sul proprio front end, dall altro, non è presente attività di governo sull accesso alle APIs da parte di altri attori e, di riflesso, è più agevole per la banca integrare le APIs di soggetti terzi. Un efficace esempio di tale modello è fornito da Uber, il cui servizio è presente nelle app di alberghi, aeroporti o altri punti di interesse dai quali il cliente può decidere di prenotare l auto: le APIs di Uber sono chiamate per integrare questo servizio senza la necessità che il cliente debba chiudere l app in questione. 8 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

9 Bank as a platform 3.3 PARTNERSHIP Diversamente dal modello stand alone, nel modello di partnership è presente una limitata attività di governo dell accesso alle APIs, che consiste prevalentemente nel monitoraggio e automazione della loro richiesta e orchestrazione da parte di soggetti terzi con i quali la banca ha stretto degli accordi: secondo questa logica l accesso non è consentito a tutto l ecosistema, ma solo alle terze parti che rientrano nell ambiente gestito PIATTAFORMA Nel modello piattaforma emerge il concetto di portale d accesso, che consente a tutti gli attori dell ecosistema di interfacciarsi e ricomporre i propri servizi in un sistema quanto più allargato possibile a cui la banca stessa partecipa al pari di altri soggetti. Da un modello di questo tipo derivano reciproci vantaggi nella catena del valore, grazie anche ad un attività di governo sull accesso al portale esteso all intero ecosistema. È importante notare come da quest approccio possano derivare opportunità di integrazione servizi direttamente sul core banking. In ottica as a Platform Hype ha integrato i servizi di Tim, offrendo la carta TimPersonal, una soluzione di moneta elettronica messa a punto dal Gruppo Sella. I clienti mobile Tim, scattando semplicemente un selfie per il riconoscimento, possono richiedere gratuitamente una carta prepagata virtuale su circuito Mastercard e accedere ai servizi per la gestione del denaro e pagamenti via smartphone. In particolare dall app TimPersonal è possibile consultare il saldo della carta, scambiare denaro con i contatti della propria rubrica (peer to peer), pagare nei negozi convenzionati tramite smartphone ed effettuare ricariche telefoniche. I clienti possono richiedere inoltre la versione fisica della carta e usarla per gli acquisti, anche in modalità contactless, e prelevare gratuitamente presso tutti gli Atm nel mondo. 9

10 4 API GOVERNANCE FRAMEWORK 4.1 API COME BUSINESS PRODUCT In uno scenario di Open Banking, integrare le API per farle diventare un asset strategico è possibile ottimizzando i flussi ed i processi esistenti oppure creando nuovi flussi di entrate non esistenti in precedenza. Il requisito necessario per iniziare a monetizzare un API è trasformare dati e processi in servizi chiamati dalle API, un passo fondamentale per riuscire a cavalcare l onda del successo. Inoltre una cultura open-minded e IT rivoluzionerebbe a pieno i sistemi obsoleti bancari. Al momento della stipula del contratto tra provider e consumatore le API generano reveneus sia in entrata che in uscita poiché il valore viene generato sia dal fornitore sotto forma di servizio, dati o prodotti, sia quando ci si connette ad una fonte esterna ottenendo valore da una terza parte. Per ottenere ciò, le specifiche delle API, devono rispettare degli standard per essere coerenti con le funzionalità ed il servizio offerto. Per una Banca, anche solo concepire il servizio esposto tramite API come un oggetto monetizzabile è un salto quantico ma necessario. Monitorare e gestire le interlocuzioni in un ecosistema fatto di terze parti, più innovative e dinamiche, è una sfida nella quale molti si stanno cimentando, così come quella di sfruttare l immenso patrimonio informativo in loro possesso. È pertanto necessario introdurre una serie di adeguamenti organizzativi e tecnologici in grado di consentire il governo di questo nuovo modo di fare banca, allineando sistemi informativi, strategie di business e presidio di ambienti e casi d uso che esulano dal tradizionale business di raccolta e impiego. Colossi nati e allineati a strategie di presidio dell ecosistema digitale, come Amazon per fare un esempio concreto di new comer, sono strutturati per governare flussi informativi, contenuti e soggetti terzi in modo da sviluppare costantemente il proprio Business. Sono in grado di orchestrare contenuti, prodotti e comunicazioni al fine di generare una user experience distintiva. Ed è proprio partendo da questi presupposti che diventa possibile valorizzare le strategie di partnership e le successive evoluzioni al concetto di piattaforma, dove la banca propone contenuti e prodotti di altri in sinergia con i propri, con l obiettivo di soddisfare ogni esigenza e contesto di utilizzo (alla stregua di Netflix o della già citata Amazon) 10 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

11 Bank as a platform 4.2 IL PRESIDIO DELLE COMPONENTI API Ogni componente dell API presenta delle caratteristiche ben definite ognuna delle quali può essere confrontata con i modelli operativi esposti nel capitolo precedente. Le componenti si sviluppano partendo dalla fase di publishing in cui viene sviluppato il prodotto (API), generata della documentazione, dove avviene la gestione degli accessi e delle policies per l utilizzo, test per la sicurezza e coordinamento dell intero ciclo di vita. Successivamente le componenti tecnologiche e IT dell API prendono forma. Il Gateway serve da front-end per ricevere e smistare le richieste e registrare gli accessi e le uscite. Inoltre, il gateway è detentore di tutte le regole di business e delle policies di sicurezza. Mentre un API gateway supporta la maggior parte delle funzionalità architetturali richieste per la composizione, l'implementazione e la gestione delle API, non può soddisfare completamente il requisito di coinvolgere e abilitare gli sviluppatori di app client. Questo generalmente significa fornire servizi di registrazione, documentazione, analisi e altre risorse. Il modo migliore per mettere queste risorse a disposizione degli sviluppatori è attraverso un sito Web appositamente creato, di solito denominato "API portal". Un portale completo offrirà una gamma di funzionalità per sviluppatori e proprietari di API. Una volta create le condizioni necessarie per il giusto funzionamento di API si può iniziare ad implementare funzionalità per il reporting di dati riguardanti l utilizzo delle API. Può includere anche analisi in real-time con alert system, oltre che dati storici di tutte le transazioni. Info utilizzate per l ottimizzazione dell offerta di API. Infine, implementare funzionalità per supportare la commercializzazione delle API e quindi la definizione del corretto pricing, secondo logiche di business. La funzione comprende anche tutte le operazioni a sostegno della raccolta fatture e pagamenti. 11

12 5 - CONCLUSIONI Il recepimento della direttiva europea prospetta l affermarsi di un ecosistema competitivo sempre più ampio, composto da attori e prestatori di servizi finanziari che, almeno sulla carta, offrono user experiences innovative. Eppure, il corpo normativo obbliga a esporre servizi tramite API, ma non ne limita l offerta effettiva, generando concrete opzioni strategiche per le banche stesse. In un ecosistema maturo e stabile da un punto di vista regolamentare, la soluzione percorribile da un istituzione finanziaria potrebbe essere quella di integrare servizi offerti da terze parti all interno della propria catena del valore, arrivando a diventare lei stessa una terza parte, con l obiettivo di identificarsi come interlocutore primario per il proprio cliente in contesti d uso una volta a lei preclusi. È quindi opportuno distinguere minacce concrete, come quelle che provengono dai cosiddetti Over The Top della Digital Economy, dalle opportunità insite nella collaborazione con la moltitudine di entità che gravitano nell Universo delle Fintech e che sono il più efficace acceleratore di innovazione a disposizione del comparto bancario. È infatti evidente come il dibattito relativo al concetto di Open Banking, alle volte interpretato e sovrapposto impropriamente al concetto di Piattaforma, risenta di un Gap culturale rispetto a business model e assetti organizzativi non ancora perfettamente compresi dalle Istituzioni Finanziarie. Per una Banca, anche solo concepire il servizio esposto tramite API come un oggetto monetizzabile è un salto quantico ma necessario. Monitorare e gestire le interlocuzioni in un ecosistema fatto di terze parti, più innovative e dinamiche, è una sfida nella quale molti si stanno cimentando, così come quella di sfruttare l immenso patrimonio informativo in loro possesso. È pertanto necessario introdurre una serie di adeguamenti organizzativi e tecnologici in grado di consentire il governo di questo nuovo modo di fare banca, allineando sistemi informativi, strategie di business e presidio di ambienti e casi d uso che esulano dal tradizionale business di raccolta e impiego. Ed è proprio partendo da questi presupposti che diventa possibile valorizzare le strategie di partnership e le successive evoluzioni al concetto di piattaforma, dove la banca propone contenuti e prodotti di altri in sinergia con i propri, con l obiettivo di soddisfare ogni esigenza e contesto di utilizzo (alla stregua di Netflix o della già citata Amazon) Proprio in ottica di Bank as a Platform (BaaP) è importante, infatti, assicurarsi l opportunità di velocizzare e semplificare l offerta di servizi al cliente. 12 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

13 Bank as a platform In particolare, se la logica con cui la piattaforma è stata costruita permette a soggetti terzi di esporre ed erogare servizi con un alto grado di libertà, sarà possibile, per la banca che la offre, sviluppare nuovi punti di contatto e servizi a valore aggiunto con un minor costo, soprattutto disponendo di informazioni che non sono tipicamente rese disponibili, compreso l accesso alla customer base. Sono queste strategie, orientate ad integrare tradizionali assets della banca con il nuovo paradigma di banca come Piattaforma, che sembrerebbero garantire alle istituzioni finanziare la possibilità di preservare e amplificare il vantaggio competitivo rispetto ai nuovi players. In una certa misura ciò sta già accadendo in alcuni paesi (in particolare in Spagna e nel Regno Unito), dove alcuni operatori si sono già attrezzati per offrire servizi che sfruttano le logiche di piattaforma sopra esposte. L ipotesi che si va quindi a configurare è l offerta, da parte della banca, di un unico ambiente (che sia App o Web Banking) gestito tramite API dove la Banca si affermi come uno dei soggetti in grado di indirizzare i bisogni finanziari o meta-finanziari di un individuo, in sinergia con altri incumbent (assicurazioni, telco, Retailer, ecc..) o fintech. Questa prospettiva privilegia, almeno nel breve periodo, i Grandi Gruppi Bancari, in grado di allargare l offerta grazie all integrazione dei servizi erogati dalle diverse Legal Entities afferenti al proprio brand. Ma è forse più corretto, nonché suggestivo, parlare di Bank IN a Platform, arrivando a concepire nel medio periodo, logiche di reciprocità e convergenza dell intero sistema finanziario in ecosistemi estesi. 13

14 In collaborazione con 14 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento