Steering Committee Overview

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1 DIGITAL WEALTH MANAGEMENT Steering Committee Overview febbraio

2 Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it

3 DIGITAL WEALTH MANAGEMENT HUB STEERING COMMITTEE OVERVIEW DIGITAL WEALTH MANAGEMENT Steering Committee Overview febbraio 2019 AUTORI: Federico Rajola Chiara Frigerio Clelia Tosi Marco Brera Carlo La Rosa Pubblicato nel mese di febbraio 2019 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 3

4 INDICE DEI CONTENUTI 1. Il DIGITAL WEALTH MANAGEMENT DA SEGMENTAZIONE TRADIZIONALE A GESTIONE DI ESIGENZE COMPLESSE IL DIGITAL BANKER IN EQUILIBRIO TRA EFFICACIA ED EFFICIENZA LA TECNOLOGIA COME LEVA DI EVOLUZIONE PER IL RAPPORTO TRA ISTITUTO, BANKER E CLIENTI IL NUOVO ECOSISTEMA APERTO VERSO IL DIGITAL WEALTH MANAGEMENT PROPOSTA PROGRAMMA DI RICERCA DIGITAL WEALTH MANAGEMENT HUB 2019: PARTECIPANTI Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF e operatori del mondo bancario e assicurativo. I membri dello Steering Committee del Digital Wealth management: N. Linciano CONSOB D. Costa CONSOB G. Venuti Banca Aletti, D. Piccolo Banca Finnat Euramerica A. Ragaini Banca Generali F. Vitto Banca Monte dei Paschi di Siena F. Sella Banca Patrimoni Sella & C. F. Greco BPER Banca L. Bassani CheBanca! M. Gilioli Credem Banca F. Taddei Ersel R. Levi Fideuram F. Velluti Intesa Sanpaolo Private Banking A. Viganò Mediobanca A. Di Mascio Poste Italiane R. Leidi UBI Banca S. Satta UBS S. Lepore Indipendent Advisor 4 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. È vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 DIGITAL WEALTH MANAGEMENT HUB STEERING COMMITTEE OVERVIEW 1. Il DIGITAL WEALTH MANAGEMENT Fonte: CeTIF, Digital Wealth Management HUB 2019 Il Digital Wealth Management rappresenta l evoluzione e l integrazione dell innovazione tecnologica nei processi, servizi e prodotti che l intermediario finanziario specializzato utilizza per soddisfare, con un elevato grado di personalizzazione, le esigenze finanziarie e non finanziarie dei propri clienti. In quest ottica, per gli Istituti, rimane centrale la relazione con i clienti e con i banker, sulla quale devono essere ripensate strutture organizzative e processi operativi atti a trasformare le informazioni in dati e i dati in valore aggiunto tangibile per tutti i soggetti. 5

6 2. DA SEGMENTAZIONE TRADIZIONALE A GESTIONE DI ESIGENZE COMPLESSE Fonte: CeTIF, Digital Wealth Management HUB 2019 La congiuntura economico-tecnologica-normativa in atto stimola il cliente a richiedere, in ogni aspetto della propria vita, un alto grado di attenzione alle esigenze e un tempo di risposta breve, quasi in real time. L aumento di tale complessità, a cui gli Istituti devono far fronte, spinge ad evolvere il modello di analisi e segmentazione del cliente su cui è strutturata l offerta, da cluster patrimoniali ad un focus sulle esigenze attuali fino a prevedere, ove possibile, le necessità future. Questo tipo di approccio personalizzato deve essere rafforzato da una Customer Journey basata su nuovi punti di contatto, fisici e digitali, disegnati attorno all esperienza del cliente (CX Customer experience) con il banker e con l Istituto. 6 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. È vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

7 DIGITAL WEALTH MANAGEMENT HUB STEERING COMMITTEE OVERVIEW 3. IL DIGITAL BANKER IN EQUILIBRIO TRA EFFICACIA ED EFFICIENZA LA GIORNATA DEL BANKER Fonte: CeTIF, Digital Wealth Management HUB 2019 L impegno svolto dagli Istituti Finanziari nel rispondere alle esigenze eterogenee dei clienti, deve comunque deve essere bilanciato da processi operativi strutturati, semplici e standardizzati. Da questo punto di vista diventa necessario far sì che il banker possa dedicare più tempo competente per generare valore per il cliente e per l Istituto, rispetto al tempo utilizzato per le attività a basso valore aggiunto come quelle per le attività amministrative. Grazie alle opportunità create dalle tecnologie digitali, sempre più Istituti stanno sviluppando, al pari del rapporto con il cliente, applicativi e processi volti a fornire un esperienza efficiente al banker (BX Banker experience) affinché possa ottenere e dare, in near real-time, un supporto efficace e scalabili alle esigenze complesse. Questa evoluzione dei processi diventa strategica per gli Istituti che si pongono, tra gli altri obiettivi, quello di gestire il gap generazionale che si riflette sulla relazione tra i banker e i clienti, al fine di agevolare i primi e ingaggiare i secondi. 7

8 4. LA TECNOLOGIA COME LEVA DI EVOLUZIONE PER IL RAPPORTO TRA ISTITUTO, BANKER E CLIENTI Fonte: CeTIF, Digital Wealth Management HUB 2019 La tecnologia può abilitare nuove opportunità all interno del mercato del Wealth Management, solo se all interno degli Istituti viene sviluppata una Digital Strategy di più ampio respiro. L applicazione di tali tecnologie, come ad esempio i Robot Advisor, possono aumentare l efficienza dei processi interni, tuttavia, come emerge dalle principali ricerche di settore, non riescono ad attrarre in modo significativo i clienti finali. Risulta sempre più importante l accentramento delle informazioni e la razionalizzazione dei processi attraverso l implementazione e il consolidamento di sistemi CRM evoluti che permettono, nell atto pratico, di trasformare le informazioni in dati e quindi mantenere la qualità nel rapporto con il cliente nel tempo e facilitare il processo di digitalizzazione interno. Gli Istituti potranno maggiormente fare affidamento sull Artificial Intelligence (A.I.) per utilizzare questi dati non solo per descrivere l as-is, ma anche predittiva, per supportare al meglio i clienti interni ed esterni. Le strategie data-driven attualmente perseguite stanno spingendo gli Istituti a dedicare una maggiore attenzione e cura nella gestione dei dati, per impostare un percorso di valorizzazione e arricchimento del patrimonio informativo. 8 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. È vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

9 DIGITAL WEALTH MANAGEMENT HUB STEERING COMMITTEE OVERVIEW 5. IL NUOVO ECOSISTEMA APERTO VERSO IL DIGITAL WEALTH MANAGEMENT Fonte: CeTIF, Digital Wealth Management HUB 2019 Un altra importante leva che abilita il raggiungimento di un Digital Wealth Management è data dall integrazione di nuovi soggetti all interno del mondo dei servizi del Wealth Management, ma ciò dipende dalle modalità con cui le collaborazioni vengono pensate strategicamente e implementate. Una possibile strategia da valutare, in tal senso, è l Open Banking, abilitata dalla PSD2, in cui diventa fondamentale la collaborazione con le BigTech Company (e.s. Google, Amazon, etc.) e altre realtà che stanno operando nello stesso campo d azione come le WealthTech. Di conseguenza all interno del Mercato risulta opportuno valutare l implementazione di architetture aperte per aumentare la quantità e la qualità di servizi offerti ai clienti della Banca. Oltre ai nuovi player, questo tipo di approccio permette di consolidare i rapporti con i partner come gli Asset Manager, Compagnie di Assicurazione e Broker per creare un modello collaborativo che si avvicina sempre di più al concetto di metaindustria per la creazione di un maggior valore aggiunto. 9

10 6. PROPOSTA PROGRAMMA DI RICERCA DIGITAL WEALTH MANAGEMENT HUB 2019: A seguito dello Steering Committee Meeting è stata sviluppata una struttura del percorso di ricerca come quanto segue: THE NEW CUSTMER IN THE DIGITAL WEALTH Innovazione digitale a supporto della conoscenza del cliente e del prospect; Cambiamento di approccio dei nuovi strumenti: da una logica di prodotto alla logica per obiettivi del cliente; Nuovi modelli di segmentazione e valutazione dei bisogni; Nuovi punti di contatto tra cliente e banca: multicanalità integrata e digital collaboration. THE NEW BANKER IN THE DIGITAL WEALTH Strategia dell innovazione del modello di servizio; Digitalizzazione dei processi a supporto della relazione banker-cliente e dell advisory: finalità, ambiti, soluzioni, controparti; Personalizzazione della reportistica aggregata multirapporto e della consulenza; Nuovi modelli di targetizzazione dell offerta. THE WEALTH-TECHNOLOGY Valorizzazione del patrimonio informativo della banca: big data, data analytics & AI; L impiego dei big data, advanced analytics e AI a supporto dell advisory; Strumenti di PFP per una nuova UX del banker: selezione e gestione di prodotto e strategie di asset allocation. DIGITAL WEALTH MANAGEMENT VERSO LO SVILUPPO DI UNA META INDUSTRIA Personalizzazione vs automatizzazione di servizio nel WM: punti di forza e debolezza degli strumenti e delle soluzioni di mercato; Evoluzioni di piattaforma per la pianificazione assicurativa, fiscale e previdenziale: sfide implementative, culturali, normativa; Possibili nuove sinergie Data Driven tra i diversi attori dell ecosistema; WealthTech Ecosystem. 10 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. È vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

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