The future of CFOs. in the Enterprise 4.0 era focus on strategies, innovation, finance optimization. Report The Executive Network

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1 a division of Fiera Milano Media The Executive Network The future of CFOs in the Enterprise 4.0 era focus on strategies, innovation, finance optimization Report 2018 in collaborazione con

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3 Dopo il successo della precedente edizione, Business International, in occasione del CFO Summit 2018, ha lanciato il nuovo Report per continuare a scoprire il futuro del CFO 4.0 con un focus dedicato a strategie, innovazione e ottimizzazione della finanza d impresa. Queste sono state le linee principali della ricerca, somministrata a circa 100 CFO e, curata da Marco Allegrini, Professore Ordinario di Economia Aziendale all Università di Pisa e Direttore del Master CFO organizzato dall Università di Pisa e da ANDAF. La prima parte è rivolta alle strategie e all innovazione nell area finanza; la seconda con un focus dedicato alle soluzioni di finanza innovativa e alternativa a disposizione del CFO per finanziare la crescita e ottimizzare i flussi finanziari. Il presente lavoro è introdotto da alcune interviste con esperti e importanti CFO italiani sul ruolo e i trend in area Amministrazione Finanza e Controllo. a cura di The Executive Network Business International - Fiera Milano Media SpA Business International propone ogni anno oltre 150 eventi tra convegni, seminari, corsi di formazione rivolti ai top manager delle imprese italiane e multinazionali e offre un ventaglio di soluzioni di networking per consolidare eaggiornare il proprio sistema di relazioni professionali. Realizza inoltre, Report e survey su richiesta, per analizzare i principali trend che impattano sul management delle aziende. in collaborazione con

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5 SOMMARIO Intervista a Andy Burrows 7 Il punto di vista di Roberto Mannozzi 9 Il punto di vista di Valentina Montanari 11 Il punto di vista di Flavio Caruso 12 Il punto di vista di Mario Bianchi 13 Il punto di vista di Carlo Saporiti 14 Il punto di vista di Ignazio Rocco di Torrepadula 16 Caratteristiche delle aziende analizzate 17 Le priorità dell azienda 18 L agenda del CFO 20 Iniziative e investimenti previsti nell area AFC 22 Obiettivi e strumenti di finanziamento 24 Le competenze del CFO 27 Conclusioni 29

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7 1 Intervista a Andy Burrows, CFO e Founder, Supercharged Finance Per migliorare le business performance i CFO devono cambiare il loro mindset puntando al digitale. In un momento storico in cui il mondo finanziario sta iniziando a riprendersi, dopo anni di crisi, anche in Italia, soprattutto grazie all impatto prodotto dall avanzamento della tecnologia e delle soluzioni di automazione digitale dei processi lavorativi, anche il Chief Financial Officer, inizia a muovere i suoi primi passi verso nuove rotte. Secondo il 66% dei finance executives mondiali, infatti, ormai il termine CFO non è più in grado di racchiudere la molteplicità delle attività e delle responsabilità a cui ogni giorno i professionisti di settore devono far fronte. «Il fatto è che la posizione del direttore finanziario si è evoluta in maniera importante in questi anni. Basti pensare che questo job title 20 o 30 anni fa non era nemmeno così conosciuto fuori dal territorio americano», spiega Andy Burrows, uno dei 10 influencer più importanti a livello internazionale, intervenuto al CFO Summit 2018 del 6 e 7 giugno a Milano. LE DIGITAL SKILL SONO IL FUTURO DEL FINANCE Ciò su cui dovranno puntare i CFO in futuro continua Burrows, CFO e Founder Supercharged Finance saranno quelle nuove competenze digitali che è sempre più necessario avere per svolgere al meglio le proprie mansioni anche in ambito finanziario. Oggi, infatti, ci sono una grande varietà di software e tool digitali messi a disposizione dei professionisti per aiutarli a ottimizzare le attività quotidiane. Per riuscire a sfruttare al meglio questi strumenti, però, bisogna anche essere in grado di rendersi conto della necessità di integrare, nei propri team di lavoro, tutte le competenze tecniche di cui si ha bisogno per gestire questi strumenti in maniera semplice, veloce e performante. Un percorso di integrazione decisamente complesso questo, che impone una nuova composizione dei team finance nelle aziende. «Credo che al fine di rendere migliori le business performance il CFO dovrà affidarsi sempre di più ormai a team finanziari eterogenei che possano fornire il supporto necessario all azienda per evolversi e svilupparsi, puntando sull elaborazione di modelli finanziari basati su data analytics, scorecard equilibrati, pianificazioni strategiche, pianificazioni basate sui trend di settore, previsioni di mercato e così via». I RISCHI DELLA DIGITALIZZAZIONE Il focus quindi inizia a spostarsi sempre di più da una purezza di calcolo e da una rigida gestione finanziaria, fatta di conteggi e carte e attenzione maniacale e accentratrice a un ambientazione più ibrida, dove la digitalizzazione comincia a prendere piede, favorendo l automazione e quindi alleggerendo la pressione su schematiche fisse e permettendo così ai professionisti di settore di potersi concentrare su altro. «Oggi i chief financial officer non devono più solo essere ottimi manager nella gestione dei risultati e del rischio d impresa sottolinea Burrows ma devo- 7

8 no poter essere attenti a tutto ciò che succede intorno a loro, osservando qualsiasi cosa possa impattare sul proprio business, come ad esempio la nuova generazione delle startup digitali. Un onda che alcuni chiamano disruption, perché non si sa da dove, come e quando possa arrivare, ma ha una rapidità estrema che le permette di approcciare in maniera molto più veloce l evoluzione del settore in cui si inserisce. Sotto questo profilo quindi, i direttori finanziari oggi devono poter essere sempre aggiornati e pronti a prevedere contromisure concrete anche su ciò che la tecnologia digitale può produrre sotto il profilo della comunicazione. Un esempio potrebbe essere un errore compiuto nella gestione del servizio al cliente che, grazie alla comunicazione globale istantanea, veicolata da servizi di messaggistica, chat e social media, può diventare in pochi minuti un evento dannoso per il business aziendale a livello globale». Aspetti questi che oggi gli operatori del settore devono tenere in grande considerazione e che diventano sicuramente una priorità, in termini di controllo delle business performance per i CFO che devono iniziare a cambiare il proprio mindset, concentrandolo prevalentemente sui nuovi trend da seguire per poter anticipare rischi e opportunità datidalle nuove tendenze di mercato. LA VERA RIVOLUZIONE È CAMBIARE IL MINDSET LAVORATIVO «Quando parliamo di trend di settore ha aggiunto Burrows credo si debba comprendere che, data la rapida evoluzione dell ambiente finance, l automazione, l outsourcing e l implementazione dei sistemi oggi siano solo l inizio del percorso che porta a quella necessaria trasformazione digitale di cui si parla tanto. La rivoluzione che è davvero necessaria in questo mondo, invece, è un cambiamento radicale nell approccio mentale al proprio lavoro da parte dei professionisti che devono passare da statici e tradizionali obiettivi come la riduzione dei costi, l efficienza, il risparmio delle risorse aziendali, a risultati più dinamici come il valore aggiunto di determinate decisioni e risultati di business. Ovviamente c è ancora bisogno di trovare la giusta chiave per rendere efficiente questo processo, ma bisogna riuscire a farlo per permettere ai CFO di spendere più tempo per usare il proprio cervello e le proprie competenze finanziarie per aiutare le aziende a raggiungere risultati migliori. Il che significa dover avere le idee chiare su quali siano le vere esigenze di business della propria organizzazione». ASPETTANDO L INTELLIGENZA ARTIFICIALE Un passaggio questo che richiede tempo e ancora, sicuramente, ha bisogno di essere capito e compreso a fondo, analizzandone ogni minimo aspetto, non solo in Italia, ma anche a livello internazionale, per permettere alle grandi e piccole imprese di tutto il mondo di rimanere al passo con i tempi e affrontare le importanti sfide del futuro che l innovazione tecnologica come, per esempio, quella dell intelligenza artificiale anche se ancora in fase embrionale. «Da questo punto di vista chiosa Burrows l AI è quasi solo un idea al momento nel mondo finance, per quello che posso vedere. Ci sono alcuni esempi di machine learning nei processi delle accounts payable invoice (dove i computer imparano a trovare informazioni dall immagine della scansione di una ricevuta), e nell analisi predittiva (che risulta essere oggi un vero e proprio trend). Ma ormai questa è tecnologia superata. Non vedo grandi novità ora nel campo dell AI per il mondo finanziario e anche la Rpa (Robotics for Process Automation) non sta ancora crescendo molto nel nostro settore, nonostante se ne stia parlando molto ultimamente. Secondo me queste tecnologie forse troveranno applicazioni più importanti quando saranno più di una semplice tendenza e diventeranno una vera e propria prassi nei del workflow quotidiano. Sicuramente, in ogni caso, la potenza dell intelligenza artificiale risiederà nell automazione dei processi dato che ci stiamo accorgendo sempre di più di come l input dei dati non sia costantemente nello stesso posto o nello stesso formato e quindi, per ottimizzare il lavoro e non perdere elementi importanti, in futuro sarà necessario dotarsi di un robot che sappia verificare la completezza e l accuratezza delle informazioni e, nel caso, rettificare gli errori in autonomia. Probabilmente qualcuno sta già facendo qualche esperimento in questo senso. Ma non credo proprio che ci sarà una disruption nei prossimi due o tre anni sotto questo profilo. L adozione di questa tecnologia sarà più graduale nel corso del tempo e secondo me ci vorranno ancora circa cinque o 10 anni e probabilmente anche di più». 8

9 2 Il punto di vista di Roberto Mannozzi, CFO, Ferrovie dello Stato e Presidente ANDAF Ci saranno ancora evoluzioni per il ruolo del CFO? In quali ambiti e processi? Un fenomeno che sta sempre più caratterizzando questa nostra fase storica, di uomini oltre che manager d azienda, è quello della trasformazione digitale che rappresenta una sorta di nuova frontiera. Frontiera che comporta un rinnovato livello di sfide e, con esse, di minacce e opportunità che stanno impattando con estrema velocità e intensità i modelli di business e, quindi, il modo in cui le aziende di ogni settore devono interagire con i propri clienti, sempre più digitali e sempre più interessati ad acquistare l accesso ai beni e ai servizi, piuttosto che il loro possesso. L economia digitale non può pertanto non incidere in misura rilevante sulla vita delle imprese, e di conseguenza sul ruolo del CFO. Come dovrà evolvere nel prossimo futuro la figura del CFO per contribuire a governare la digital transformation delle nostre aziende è quindi una domanda alla quale anche ANDAF è tenuta a rispondere, nella consapevolezza che tutti noi dovremo velocemente modificare il nostro DNA per trasformarci da manager dei conti a manager dei dati, in uno scenario che già oggi presenta almeno quattro principali aree di sfida: La necessaria maggior velocità nell acquisire e fornire informazioni ai business partner aziendali (velocità intesa come spazio temporale fra la creazione del dato e la disponibilità dello stesso per le analisi e le decisioni conseguenti); La piena interconnessione, in real-time, fra i dati di consuntivo e le decisioni, potendo contare su strumenti di pianificazione e di analisi di tipo predittivo e su variabili sia interne che esterne all azienda; L accessibilità alle informazioni, facilitando al massimo il percorso di analisi e interazione con il dato da utilizzare per il business, che dovrà essere sempre più fruibile su tutti i supporti tecnologici a disposizione; L analisi di enormi volumi di dati strutturati e non e la capacità di selezionare quelli chiave, sia finanziari che operativi/qualitativi provenienti non solo dall interno ma da un numero di fonti sempre maggiore (dai competitor, dal mercato, dai social media), 9

10 per le decisioni strategiche. Ai CFO è richiesto dunque di vincere queste sfide, trasformandole in opportunità di crescita per la professione, per le nostre imprese e, quindi, per il nostro Paese. Come definirebbe oggi il ruolo del CFO e come sarà nei prossimi anni? In parte le considerazioni espresse al punto precedente valgono anche come risposta a questa seconda domanda. Più nello specifico La professione del CFO e il suo ruolo nell impresa sono profondamente cambiati nel corso degli ultimi anni, prevedendo competenze sempre più estese. Si tratta di una evoluzione che non concerne semplicemente un cambiamento di prospettive e di ambiti di attività, bensì un effettivo ampliarsi del raggio d azione, mantenendo da un lato il proprio ruolo tradizionale, che prevede la capacità di analizzare i dati e le informazioni generate dai processi aziendali, con l esigenza comunque di evolvere come commentato al punto precedente e, dall altro, la capacità di interpretarli nel contesto in cui l impresa opera, per individuare le azioni necessarie, riuscendo così a supportare le diverse business unit (marketing, vendite, produzione ) nel performare meglio, oltre che il vertice CEO in primis a prendere le decisioni strategiche con maggior cognizione. Il CFO diventa così il vero e proprio garante della sostenibilità del business, lavorando in sinergia con il CEO e contribuendo alla messa a punto delle decisioni strategiche del vertice aziendale. Inoltre il Chief Financial Officer è oggi chiamato ad una vera e propria sfida che guarda alla sua crescita culturale, oltre che professionale, e va di pari passo con l evoluzione dei modelli di governance aziendali che devono diventare necessariamente più moderni e aperti al cambiamento, in uno scenario di business sempre più competitivo, tecnologico e internazionale. In questo scenario si chiede al CFO di andare oltre la conoscenza dei classici indicatori di performance per individuarne di nuovi: deve essere curioso e saper guardare al business con un approccio meno tradizionale, dare il giusto peso alla valutazione dei rischi, ai valori intangibili, al valore delle risorse disponibili, in particolare quelle umane, alla capacità dell azienda di creare valore sostenibile a medio/lungo termine e alla reputazione aziendale, in un contesto sempre più connesso e competitivo. La customer satisfaction e, più in generale, il rapporto con il cliente, il valore del brand e la misurabilità dei processi di business e della loro qualità sono i principali driver aziendali e spetta proprio al CFO raccogliere questi dati, gestirli, analizzarli, interpretarli, oltre a renderli fruibili ai vari stakeholder interni ed esterni all azienda. Dall interpretazione di tali dati deriva la strategia aziendale e, in questo processo, il CFO non è solo value integrator e partner decisionale dei vertici aziendali, ma a tutti gli effetti diventa un business accelerator. La competizione in un mondo reso senza confini, che grazie alle nuove tecnologie e alla rete interessa egualmente grandi e piccole imprese, può creare allo stesso tempo danni e opportunità, e tutto ciò dipende da chi in azienda ha la responsabilità di trasformare dati in decisioni, figura che sempre più deve convergere sul CFO. 10

11 3 Il punto di vista di Valentina Montanari, Group CFO, AC Milan Ci saranno ancora evoluzioni per il ruolo del CFO? In quali ambiti e processi? Il ruolo del CFO oggi si basa su tre grandi driver: strategia, compliance e finanza. La conoscenza del business della propria azienda, dei mercati in cui opera e delle dinamiche dei competitors globali sono una direttrice fondamentale su cui è concentrata l attività del CFO e lo sarà sempre anche in futuro. Solo cosi può essere declinata la pianificazione di breve, medio e lungo termine coerente con l attività e di supporto al business. L analisi strategica del contesto diventa fondamentale per la pianificazione economica finanziaria ma anche per indirizzare gli uomini di business, sia dando informazioni sia dando indirizzo e orientamento. Le attività di compliance e di finanza sono tipicamente le attività core del CFO, pertanto penso che possano rimanere sempre strategiche nell allocazione del tempo del CFO. In futuro queste attività potranno beneficiare di miglioramenti dei processi, che sono principalmente supportati dall evoluzione dei sistemi informativi, come gli ERP e, dalla business intelligence anche utilizzando in modo evoluto l enorme mole di dati di cui oggi si dispone nelle aziende. Oggi il CFO è il principale supporto al business, l enabler allo sviluppo, garantendo la finanza necessaria per la crescita. Quali sono i trend a cui i CFO devono guardare con maggiore attenzione nei prossimi anni? In futuro i trend a cui si deve guardare nel nostro ruolo, riguardano lo sviluppo del contesto di riferimento e l impatto del digitale su business e processi. L impatto della digitalizzazione ha coinvolto molti settori, imponendo rapidamente un cambio radicale del modello di business. A questo consegue la necessita di avere sistemi di analisi e di controllo coerenti alla nuova fisionomia del business. Questo richiede grande attenzione e flessibilità nel ruolo che deve restare sempre on the edge del cambiamento per continuare a essere supporto al business e a garantire le attività di compliance, controllo e previsione. 11

12 4 Il punto di vista di Flavio Caruso, CFO, Sandoz Come definiresti oggi il ruolo del CFO e come sarà nei prossimi anni? Negli ultimi 10 anni il ruolo del CFO si è radicalmente trasformato. Oggi, grazie a sistemi informativi sempre più avanzati e a tecnologie innovative, le attività transazionali tipiche della funzione finance sono quasi totalmente automatizzate, permettendo la focalizzazione su aree ad alto valore aggiunto. Oggi, al centro dell agenda del CFO, ritroviamo la pianificazione strategica, un approccio evoluto da strategic business partner, la gestione e lo sviluppo dei nostri talenti, pur mantenendo sempre un forte focus su compliance e risk management. Nella mia visione, il CFO nei prossimi anni sarà l owner dei principali processi di innovazione e trasformazione digitale in azienda implementando l utilizzo di RPA (Robotics for Process Automation) e modelli basati su intelligenza artificiale e machine learning principalmente applicati ai processi di pianificazione. Non da ultimo, nei nostri team, vedremo la nascita di nuovi ruoli come il data scientist volti all interpretazione e alla valorizzazione del crescente numero di dati interni ed esterni a nostra disposizione. In che modo l AI cambierà i processi dell area Finance? L intelligenza artificiale sta rivoluzionando il nostro modo di lavorare permettendoci di ottimizzare diversi processi aziendali. Ad esempio, può essere applicata alla pianificazione integrata tra supply chain e finance con impatti sempre maggiori sulla riduzione di stock-out, write off e ottimizzazione dell inventory. Un ulteriore ambito di applicazione riguarda tutti i processi transazionali caratterizzati dalla ripetitività delle attività dove gli attuali strumenti di AI ci permettono di ridurre le tempistiche garantendo altissimi standard di qualità. Credo fortemente che il successo del nostro ruolo, anche se sempre più supportato da tecnologie esponenziali, si basi sulla qualità e l engagement delle nostre persone, che saranno in grado di trasformare tali tecnologie in grandi opportunità per le nostre aziende. 12

13 5 Il punto di vista di Mario Bianchi, Head of Credit & Risk Management - Italy & Europe South - BASF Ci saranno ancora evoluzioni per il ruolo del CFO? In quali ambiti e processi? I processi economico e finanziari interagiscono inevitabilmente con tutti le funzioni aziendali. Diventerà sempre più determinante la sua capacità di vedere oltre e attuare l adeguamento continuo dei processi aziendali al mutare dell ambiente e delle condizioni esterne e interne. In generale meno standardizzazione pura dei processi a favore di un efficacia liquida. Come definiresti oggi il ruolo del CFO e come sarà nei prossimi anni? Sempre più consulente a 360 (non solo amministrazione e finanza) con un fortissimo vero focus quotidiano sul business, coerente con la visione strategica. Sempre più aperto sul mondo esterno. Quali sono i trend a cui i CFO devono guardare con maggiore attenzione nei prossimi anni? Innovazione negli strumenti (tutti: finanziari, di analisi del mercato, dei sistemi, ecc.) portata dalla tecnologia e l adeguamento professionale dei collaboratori. 13

14 6 Il punto di vista di Carlo Saporiti, Managing Director - Accenture Consulting Products, Accenture Quali sono i trend a cui i CFO devono guardare con maggiore attenzione nei prossimi anni? Anche il CFO deve fare i conti con una realtà in profondo cambiamento. La rapidità con cui la tecnologia sta plasmando prodotti e servizi innovativi pone le aziende nella condizione di dover guidare un cambiamento senza precedenti nel modo in cui le persone lavorano e vivono. Ci troviamo di fronte alla forza-lavoro più ampia e complessa di sempre: coinvolge diverse tipologie di lavoratori (full time, part time, contractor, freelancers), è multigenerazionale, è multi geografica e rappresenta valori, priorità e obiettivi differenti tra loro. La linea di confine tra vita privata e lavoro è sempre più sfumata, in un rapporto condizionato da una presenza sempre più intensa della tecnologia in ogni attività della vita quotidiana. È quindi utile riflettere su un aspetto, tra quelli che caratterizzano la rivoluzione digitale, forse meno evidente ma certo non meno importante: la Employee Experience (EX). C è un forte parallelismo tra la User Experience (UX), che coinvolge ciascuno di noi quotidianamente, e la EX che ne rappresenta in qualche modo lo specchio nel mondo del lavoro e che caratterizza sempre più l attrattività, la fidelizzazione e la identificazione produttività dei talenti nell azienda. Il CFO, nel suo ruolo di agente del cambiamento digitale è impattato fortemente da un modello operativo completamente mutato che coinvolge skills e professionalità totalmente nuove; in questo contesto deve adottare un modello di ingaggio, motivazionale e di sviluppo professionale coerente con il profilo dei nuovi talenti. Tre sembrano essere le parole d ordine: 1) La super-personalizzazione: attraverso la valorizzazione dell individuo; 2) La co-creazione di momenti personali e professionali che contano/che fanno la differenza e si sviluppano attraverso la dimensione fisica/ambientale, quella umana/relazionale e quella tecnologica/digitale; 3) Il rafforzamento dell esperienza umana, attraverso una cultura realmente collaborativa. 14

15 In che modo l AI cambierà i processi dell area Finance? Il 48% dei CFO intervistati nel corso dell ultima survey di Accenture Strategy pensa che le tecnologie digitali cambieranno profondamente non solo i processi, ma il ruolo stesso del finance in azienda. Il digitale renderà i processi più agili, orientati al futuro (predictive) e fortemente guidati da un maggior numero di informazioni rilevanti, e ciò porterà un contributo chiave alla creazione di valore per il business. La robotica sta progressivamente sostituendo le attività a valore aggiunto nullo, oggi ancora largamente svolte da persone. Si tratta di attività ripetitive, che non richiedono discrezionalità e che possono essere facilmente automatizzate. L intelligenza artificiale, ha un ruolo più delicato, è chiamata in causa quando si presentano delle discontinuità, delle discrezionalità. In questi casi si inserisce nelle sue diverse forme (dall autoapprendimento alle analitiche predittive) e fornisce un supporto fondamentale per superare i limiti dell RPA, consentendo una automazione end to end dei processi transazionali e soprattutto facendo immaginare processi decisionali radicalmente trasformati. Oggi non sono rari i casi in cui le decisioni sono suggerite da soluzioni di AI (es. cash balance forecasting) o addirittura prese automaticamente (es. alcuni casi di dispute management). L AI porterà certamente all automazione dei processi transazionali e assisterà e coadiuverà in modo sempre più rilevante i processi decisionali rendendoli più veloci e meno aleatori. Chi oggi ha letto chiaramente questi trend si è fatto pioniere di un cambiamento epocale e per primo ne capitalizzerà i vantaggi competitivi. 15

16 7 Il punto di vista di Ignazio Rocco di Torrepadula, Founder & CEO, Credimi Come definiresti oggi il ruolo del CFO e come sarà nei prossimi anni? Oggi il CFO è diventando un Data Hub per l azienda. Grazie a innovazione e digitalizzazione è aumentata enormemente la capacità di automatizzare tantissime attività a basso valore aggiunto e soprattutto la capacità di reagire velocemente alle sfide che il business affronta ogni giorno; prendendo decisioni basate su informazioni invece che su istinto e consuetudine. È proprio il CFO che naturalmente agisce da collettore per questi flussi e che si occupa direttamente di distribuire le informazioni e, molto spesso, rendere operative le decisioni, derivanti dall analisi di questi enormi volumi di dati. Questo richiede al CFO un profilo e competenze molto diverse dal classico direttore finanziario. Il suo raggio d azione si è già naturalmente esteso alla politica di investimenti, alla supply chain e al commerciale, una sorta di nuovo CFO Olistico che si occupa di dare a tutte le funzioni gli strumenti per analizzare e pianificare all interno della business unit in maniera sinergica alla strategia d azienda e alla pianificazione finanziaria. Quali sono i trend a cui i CFO devono guardare con maggiore attenzione nei prossimi anni? Nel breve sarà sempre più importante l adozione della finanza alternativa e digitale per ridurre la dominanza della tradizionale finanza bancaria. Le soluzioni fintech come Credimi sono sempre più conosciute e sempre più diffuso è il loro utilizzo, ma non può certamente affermare che la loro conoscenza e diffusione sia universale; come in generale non sono nemmeno universalmente conosciuti gli strumenti di finanza alternativa come ICO e SPAC. È una situazione in veloce evoluzione e la finanza alternativa e digitale è diventata un argomento top of mind per i CFO e, allo stesso tempo, le soluzioni disponibili diventano via via più competitive, sofisticate e sorprendenti. È importante che il CFO adotti un approccio sempre più curioso : incontrare le nuove realtà, informarsi sul web, nei social e nei gruppi sta diventando sempre più strategico ed è essenziale per rimanere aggiornati e trovare soluzioni alternative che rendono più efficace e moderna la gestione della finanza d impresa. 16

17 8 Caratteristiche delle aziende analizzate Le aziende a cui appartengono CFO che hanno partecipato alla survey sono generalmente (oltre i tre quarti) di grandi dimensioni, sotto il profilo del fatturato 1. Fatturato azienda a cui appartiene il CFO % di risposta < 50 milioni euro 23,81% Tra 50 e 500 milioni euro 26,19% Tra 100 e 500 milioni euro 50,0% Totale 100% Tali indicazioni sono sostanzialmente confermate anche dall analisi dei dipendenti, per la quale troviamo la maggiore frequenza nella fascia unità. N. dipendenti % di risposta Meno di 100 dipendenti 26,19% ,86% ,43% ,52% Piu di % Totale 100% 1 Si consideri che la raccomandazione della Commissione Europea 2003/361/CE definisce la categoria dimensionale delle piccole e medie imprese. Il legislatore nazionale l ha recepita con il Decreto Ministeriale 18 aprile Per la media impresa si fa riferimento a un fatturato inferiore a 50 milioni di euro. 17

18 Si è inoltre indagato sulla dimensione dell area/servizio/funzione di cui è a capo il CFO, riscontrando che, nella maggioranza dei casi (64%), il CFO ha più di 10 dipendenti alle proprie dirette dipendenze. Si rileva inoltre che, solo una minoranza delle aziende risulta quotata in borsa (pari al 14% del campione); che nel 10% casi si è in presenza di una holding e che il 71% delle unità vanta una presenza internazionale. La netta maggioranza delle aziende opera nel settore dei prodotti di consumo/industriali (65%), come si evidenzia anche dalla seguente tabella. Settore di attività % di risposta Prodotti di consumo/industriali 65,12% Utilities 9,3% Servizi finanziari 4,65% Commercio e Servizi 18,6% Informazione/comunicazione/intrattenimento 2,33% 9 Le priorità dell azienda Ai CFO intervistati è stato chiesto di esplicitare gli obiettivi che la propria azienda intende raggiungere nei prossimi tre anni, offrendo ai rispondenti la possibilità di selezionare tre priorità tra le seguenti opzioni: Focus su efficienza organizzativa e riduzione dei costi; M&A, joint venture e alleanze strategiche; Lancio di nuovi prodotti e servizi; Crescita sul mercato esistente; Espansione in nuovi mercati e internazionalizzazione; Innovazione dei sistemi e innovazione tecnologica; Garantire la sostenibilità economica, sociale e ambientale del proprio business. 18

19 I risultati sono rappresentati nel grafico di seguito riportato. Priorità dell azienda nei prossimi tre anni Innovazione dei sistemi e innovazione tecnologica 55% Focus su efficienza organizzativa e riduzione dei costi 52% Crescita sul mercato esistente Espansione in nuovi mercati e internazionalizzazione Lancio di nuovi prodotti e servizi M&A, joint ventures e alleanze strategiche 45% 40% 40% 38% Garantire la sostenibilita economica, sociale e ambientale del proprio business 29% Dall indagine emerge chiaramente la priorità indicata dalle aziende del campione nei confronti delle tematiche di innovazione dei sistemi e innovazione tecnologia, così come di quelle relative all efficienza organizzativa e alla riduzione dei costi. Si può ritenere che i vari provvedimenti legati al concetto di Industria 4.0, volti a stimolare la digitalizzazione delle imprese anche nei processi produttivi, abbia inciso su questa percezione. I temi relativi alla sostenibilità, nella netta maggioranza dei casi non sono percepiti come una priorità, presumibilmente per il presupposto che solo un azienda organizzata e profittevole potrà poi dedicarsi anche al pieno soddisfacimento dei vari stakeholder. Oppure, un altra interpretazione plausibile è che tali questioni non sempre interessano direttamente l ambito di attività del CFO. Le operazioni di M&A, joint venture e alleanze strategiche vedono solitamente la presenza del CFO a supporto del CEO, per l analisi delle problematiche finanziarie, fiscali, contrattuali conseguenti. Tuttavia, come noto, il decennio conseguente alla crisi economica e finanziaria ha determinato nel nostro Paese un calo nel valore delle operazioni di M&A 2 ; questo può aver inciso sulle prospettive dei CFO. 2 Fonte: Il Sole 24 Ore, 5 aprile

20 10 L agenda del CFO I soggetti intervistati sono stati invitati anche ad esprimere le priorità della propria agenda personale, in qualità di CFO, potendo indicare tre priorità tra le seguenti: Gestione dei rischi strategici e operativi emergenti; Accuratezza produzione forecast e Report al board; Supporto al processo decisionale/strategia con utilizzo di insight; Riduzione dei costi del business; Digitalizzazione dei processi amministrativi; Monitoraggio e reportistica di non-financial information; Reperimento nuove risorse finanziarie per la crescita; Ottimizzazione del capitale circolante; Monitoraggio della profittabilità dell azienda e della crescita in real time; Rifocalizzazione delle competenze del team su attività a valore aggiunto. Agenda del CFO Supporto al processo decisionale/ strategia con utilizzo di insight Digitalizzazione processi amministrativi Gestione dei rischi strategici e operativi emergenti Rifocalizzazione competenze del team su attività a valore aggiunto Reperimento nuove risorse finanziarie per la crescita Monitoraggio della profittabilità dell azienda e della crescita in real time Accuratezza nella produzione di forecast e Report al board Ottimizzazione del capitale circolante Monitoraggio e reportistica di non-financial information 12% Riduzione dei costi del business 12% 33% 29% 26% 24% 21% 45% 45% 52% 20

21 Il monitoraggio e la Reportistica delle non-financial information non è considerato prioritario, il che, per certi versi, appare coerente con le considerazioni esposte sul tema della sostenibilità. Soprattutto, è da considerare, come in molte grandi realtà, il monitoraggio costante delle informazioni non finanziarie sia già parte dell attuale sistema di programmazione e controllo. Risulta solo in apparenza sorprendente che attività tradizionali e core come la riduzione dei costi di business e l ottimizzazione del capitale circolante non siano considerate prioritarie. E tuttavia da considerare che, in diverse realtà, questi temi hanno costituito degli obiettivi diffusi negli anni della crisi e che siano già ordinariamente incorporati nei sistemi di programmazione e controllo in essere. Il tema della digitalizzazione dei processi amministrativi è, in diversi casi, prioritario per il CFO, coerentemente con gli obiettivi aziendali di innovazione dei sistemi ed innovazione tecnologica e di focus su efficienza organizzativa e riduzione dei costi. Le priorità della gestione dei rischi strategici ed operativi emergenti e del supporto al processo decisionale/ strategia con utilizzo di insight sono riferibili all evoluzione del ruolo del CFO: da mero responsabile amministrativo a manager che supporta il top management nella elaborazione della strategia e nella verifica della sua attuazione, in qualità di strategic business partner del CEO. 21

22 11 Iniziative e investimenti previsti nell area AFC I soggetti intervistati sono stati invitati a indicare quali iniziative e investimenti prevedono di introdurre nell area AFC (Amministrazione, Finanza e Controllo) nei prossimi tre anni. Anche in questo caso era possibile, per ogni soggetto intervistato, proporre tre priorità, da scegliere tra le seguenti: Intelligenza artificiale; Robotic-process automation - automazione dei processi finance; Business Intelligence e Analytics (simulazioni e/o sistemi produttivi; Cloud computing; Soluzioni di dematerializzazione; Balanced scorecard; Blockchain; Cyber security; IoT; Supply Chain Finance (ordini/fatture/finanziamenti/incassi); Digital finance. I risultati dimostrano che alcune iniziative, a oggi, non riscuotono interesse specifico per i CFO come l Internet of Things e la Blockchain: del resto, le applicazioni e le ricadute per l area AFC di queste due iniziative sono ancora incerte o, comunque, non generalmente note. Al contrario, in piena coerenza con il tema della digitalizzazione dei processi amministrativi e con quello dell innovazione tecnologica, che costituiscono priorità per il CFO e per le aziende, si riscontra un certo interesse per le soluzioni di dematerializzazione e per la Supply Chain Finance. Nell ambito dell obiettivo di offrire al CEO un supporto al processo decisionale, i CFO solitamente intendono effettuare investimenti nell area AFC negli strumenti di Business Intelligence e Analytics. I soggetti intervistati sono stati invitati anche a indicare gli obiettivi che intendono raggiungere tramite gli investimenti nell area AFC nei prossimi tre anni, potendo selezionare tre priorità, tra le seguenti: Integrare i dati dell intera organizzazione e trasformarli in insight/migliorare velocità; Aumentare la flessibilità nei processi di planning e forecasting; Digitalizzazione e automazione dei processi dell ambito Finance; Migliorare l analisi della profittabilità su prodotti e clienti; Maggiore supporto alla strategia. Gli obiettivi generalmente sentiti come prioritari dal CFO per l area AFC risultano coerenti con gli obiettivi dell azienda relativi all innovazione dei sistemi, all innovazione tecnologica e all efficienza organizzativa. 22

23 Queste esigenze organizzative aziendali si riflettono, almeno a livello di priorità per il prossimo futuro, in iniziative nell area AFC riguardanti l integrazione dei dati dell intera organizzazione e la digitalizzazione e l automazione dei processi in ambito Finance. Il miglioramento dell analisi di profittabilità su prodotti e clienti non è generalmente percepita come una priorità, probabilmente perché questo obiettivo da sempre ha costituito un tema centrale per il CFO e al cui raggiungimento sono tesi i processi di pianificazione e controllo esistenti. La stessa considerazione può essere replicata per l obiettivo di aumentare la flessibilità nei processi di planning e forecasting. Iniziative nell area AFC Business Intelligence e Analytics (simulazioni e/o sistemi produttivi) Supply Chain Finance (ordini/fatture/finanziamenti/incassi) Soluzioni di dematerializzazione 40% 55% 74% Robotic-process Automation Automazione dei processi finance Digital Finance 29% 38% Balanced Scorecard 17% Cloud Computing 17% Cyber Security 14% Intelligenza artificiale 14% Blockchain 2% IoT 0% Obiettivi investimenti nell area AFC Integrare i dati dell intera organizzazione e trasformarli in insight/migliorare la velocità Digitalizzazione e automazione dei processi Finance 74% 79% Maggiore supporto alla strategia 67% Aumentare la flessibilità nei processi di planning e forecasting 45% Migliorare l analisi della profittabilita su prodotti e clienti 36% 23

24 12 Obiettivi e strumenti di finanziamento Obiettivi finanziari Ai CFO è stato richiesto di indicare l obiettivo per il quale intendono reperire risorse finanziarie, selezionando tre priorità tra quelle proposte nel questionario: Ridurre il debito; Aumentare la capitalizzazione dell impresa; Liberare liquidità; Ottimizzare i flussi finanziari; Ridurre i costi finanziari; Essere indipendenti dai partner bancari; Effettuare investimenti in Ricerca e Sviluppo. La maggior parte dei soggetti indica l ottimizzazione dei flussi finanziari e la liberazione delle liquidità tra le priorità. Questo appare in linea con un approccio sempre più cash-flow oriented nella gestione del business, anche per supportare l azienda nella possibilità di cogliere nuove opportunità; ad esempio, quella di effettuare nuovi investimenti in ricerca e sviluppo. Il riequilibrio della posizione finanziaria netta, anche per gli effetti in termini di oneri finanziari o di indipendenza dal sistema bancario, non è generalmente valutato come priorità, così come l aumento della capitalizzazione dell impresa. Obiettivi degli strumenti di finanziamento Ottimizzare i flussi finanziari 79% Liberare liquidità 55% Effettuare investimenti in Ricerca e Sviluppo Ridurre i costi finanziari 33% 43% Aumentare la capitalizzazione dell impresa 33% Ridurre il debito 33% Essere indipendenti dai partner bancari 24% 24

25 Strumenti finanziari per la crescita I soggetti intervistati sono stati invitati anche a indicare dove ritengono di poter trovare le risorse finanziarie necessarie a finanziare la crescita dell azienda nei prossimi tre anni, selezionando tre priorità tra quelle proposte nel questionario: Operazioni straordinarie (M&A, fusioni, scissioni, dismissioni asset non strategici); Attività di Cost Optimization; Quotazione; Emissione Mini Bond; Emissione Corporate Bond; Rinegoziazione accordi con istituti di credito; Strategie di ristrutturazione debito; Ricorso alle soluzioni Fintech; Allargamento del capitale tramite fondi di investimento / private equity; Nuovi accordi commerciali con fornitori e clienti; Forme di finanza alternativa (Spac, ICO, altro); Smobilizzo crediti incagliati / NPL; Ricorso a incentivi all innovazione (Piano nazionale Impresa 4.0, agevolazioni fiscali, contributi a fondo perduto es. Horizon 2020). Strumenti finanziari per la crescita Attivita di Cost Optimization 48% Operazioni straordinarie (M&A, fusioni, scissioni, dimissioni asset non strategici) Rinegoziazione accordi con Istituti di credito Nuovi accordi commerciali con fornitori e clienti Ricorso a incentivi all innovazione (Piano nazionale Impresa 4.0, agevolazioni fiscali, ecc.) Smobilizzo crediti incagliati / NPL Emissione Corporate Bond Quotazione Allargamento capitale fondi di investimento/ Private equity 21% 19% 17% 12% 43% 40% 38% 36% Emissione Mini Bond 12% Strategie di ristrutturazione debito 7% Forme di finanza alternativa (Spac, ICO, altro) 5% Ricorso alle soluzioni Fintech 2% 25

26 È da sottolineare che i normali e ordinari strumenti di finanziamento che portano a un incremento dell indebitamento finanziario netto, quindi delle coperture finanziarie per il capitale investito netto, non sono solitamente indicati tra le priorità. Così, l emissione di titoli obbligazionari e dei cd. mini bond sono segnalati da non più del 20% dei CFO. Questo dato appare interpretabile alla luce della preminenza del canale bancario con strumenti di finanziamento diretti verso l impresa. Analogamente, anche gli strumenti o le iniziative volti al rafforzamento del patrimonio netto non riscuotono particolare interesse, come si vede dalla frequenza dell opzione allargamento capitale fondi di investimento/private equity (12%) e quotazione (17%). Queste risposte sono d altra parte coerenti con una mentalità imprenditoriale abbastanza diffusa nel nostro Paese, non sempre favorevole all ampliamento dell assetto proprietario con ingresso di nuovi soci, estranei all entourage dell imprenditore-fondatore e della sua famiglia. È interessante notare che i CFO indicano sovente come prioritarie, al fine del reperimento di risorse finanziarie, le azioni nella gestione operativa del business: l ottimizzazione dei costi (il percorso più diffuso tra i rispondenti) e del capitale circolante netto operativo, tramite nuovi accordi commerciali con fornitori e clienti e lo smobilizzo di crediti incagliati/npl. I CFO indicano con una certa frequenza le operazioni straordinarie, come quelle di M&A e di rinegoziazione degli accordi con istituti di credito, dove la prima rappresenta un percorso di crescita esterna e non organica e la seconda una manovra straordinaria per ridurre il fabbisogno finanziario in prospettiva. Un altra fonte di finanziamento di natura non ricorrente, che riscuote indubbio interesse, è costituita dal ricorso a incentivi all innovazione (piano nazionale Impresa 4.0, agevolazioni fiscali, contributi a fondo perduto es. Horizon 2020). 26

27 13 Le competenze del CFO I soggetti che hanno partecipato alla survey sono stati infine invitati ad esprimersi sulle competenze che il CFO dovrà acquisire o migliorare nei prossimi tre anni, selezionando tre priorità tra quelle proposte nel questionario: Lavorare con maggiore sinergia con aree funzionali (CIO, HR, Marketing, Operation); Maggiore comunicazione interna ed esterna (mercato finanziario/capitali); Facilitatore innovazione e trasformazione del business, innovatore del modello di business; Capacità di analizzare e convertire i dati in business insight per il CEO; Competenze tecnologiche in tema di digitalizzazione, big data, fintech, analytics; Capacità di rispondere ai cambiamenti regolatori; Migliorare il processo di gestione dei rischi; Negoziare con clienti, fornitori, partner finanziari; Problem solving e decision making. Le opzioni che presentano la maggiore frequenza nelle risposte sono riferite a competenze diverse rispetto a quelle di tipo tradizionale, il che dimostra la consapevolezza dei CFO sull evoluzione profonda di questo ruolo. In particolare, tali opzioni sono relative al supporto in termini di business insight per il CEO, al ruolo di facilitatore del modello di business e al lavoro in team con gli altri c-suites (COO, CIO, ecc.). La gestione della compliance, seppur sempre più complessa e problematica rispetto all incremento delle disposizioni e degli adempimenti, è probabilmente ritenuta una competenza già presente nel bagaglio degli attrezzi del CFO, anche considerando che i cambiamenti regolatori sono per i CFO italiani praticamente una routine. Tra le competenze che possiamo ritenere strettamente afferenti l area AFC ma che sono percepiti come prioritarie vi è anche il tema della comunicazione con i mercati finanziari. Si ritiene che il CFO sia consapevole che le competenze in materie di processi amministrativi, di bilancio e principi contabili siano necessarie e imprescindibili, ma che intenda migliorare nelle soft skills come quelle legate alla comunicazione e alla gestione di rapporti con l esterno. 27

28 Competenze del CFO Lavorare con maggiore sinergia con aree funzionali (CIO, HR, Marketing, Operation) Maggiore comunicazione interna ed esterna (mercato finanziario/capitali) Facilitatore innovazione e trasformazione del business, innovatore del modello di business Capacita di analizzare e convertire i dati in business insight per il CEO 55% 50% 48% 43% Competenze tecnologiche in tema di digitalizzazione, big data, fintech, analytics 33% Migliorare il processo di gestione dei rischi 24% Capacita di rispondere ai cambiamenti regolatori 24% Negoziare con clienti, fornitori, partner finanziari 14% Problem solving e decision making 10% 28

29 14 Conclusioni La letteratura e le diverse survey svolte a livello internazionale evidenziano il cambiamento del ruolo del CFO: da uomo dei numeri (nella accezione più riduttiva e quasi spregiativa per la quale veniva etichettato bean counter ) a strategic business partner. Sempre più, viene sottolineato il coinvolgimento del CFO nel supportare il CEO e il board nella valutazione delle strategie e nel controllo dell attuazione delle stesse. I risultati della survey condotta da Business International confermano tale evoluzione, laddove la priorità più diffusa nell agenda del CFO è costituita dal supporto al processo decisionale/strategia con utilizzo di insight, seguita dalla gestione dei rischi strategici ed operativi emergenti. Questi cambiamenti implicano anche una trasformazione delle competenze richieste al CFO; sempre più saranno richieste le capacità di lavorare con maggiore sinergia con gli altri C-suites, di analizzare e convertire i dati in business insight per il CEO e di facilitare l innovazione e la trasformazione del business. Un altro elemento rilevante che emerge dalla survey, riguarda la piena consapevolezza dei CFO sull impatto della nuova economia digitale sulle aziende e sulle attività da questi compiute. Emergono, infatti, le priorità della digitalizzazione dei processi amministrativi e della innovazione dei sistemi ed innovazione tecnologica. Coerentemente con queste priorità, il CFO intende portare avanti iniziative nell area AFC riguardanti la dematerializzazione, la supply chain finance e lo sviluppo dei sistemi di Business Intelligence e Analytics. Dal punto di vista finanziario, il CFO persegue gli obiettivi dell ottimizzazione dei flussi finanziari e la liberazione delle liquidità tra le priorità, in linea con un approccio sempre più cash-flow oriented nella gestione del business. Per il reperimento di risorse finanziarie, i CFO indicano come prioritarie le azioni nella gestione operativa del business, come l ottimizzazione dei costi, o nella gestione straordinaria (M&A). 29

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