Come si riordina all estero?

Transcript

1 Roberto Canelli Come si riordina all estero? Bologna 14 giugno 2011

2 PREMESSA All estero l utilizzo di strumenti di Continuous Replenishment è diffuso da molto tempo I Retailer europei hanno implementato questo processo in diverse modalità, finalizzate a risolvere specifiche esigenze Vediamo di seguito l esempio di Tesco e di Colruyt, che hanno implementato da molti anni un sistema automatico, per raggiungere i loro obiettivi : Supply chain integration Ottimizzazione dei trasporti 2

3 Tesco

4 TESCO : LA STORIA Nel 1919 Jack Cohen fonda Tesco, vendendo generi alimentari da una bancarella nell East End di Londra. Nel 1932 Tesco Stores diventa una Srl NegIi anni 60 Tesco acquisisce prima una catena di 212 pdv nel Nord dell Inghilterra, e successivamente altri 144 pdv Nel 1974 Tesco apre il suo primo distributore di benzina Nel 1979 raggiunge il fatturato di 1 miliardo di sterline Nel 1982 introduce gli scanner in cassa (il fatturato raggiunge i 2 miliardi di sterline) Negli anni 90 Tesco si espande all estero (Ungheria, Irlanda, Rep. Ceca, Slovacchia, Tailandia e Sud Corea) Negli anni continua l espansione all estero (Cina, Turchia, Giappone, USA) Realizza Tesco.com (2000) e Tesco.com/clothing (2010) 4

5 TESCO : I NUMERI Fatturato 2010 : milioni Utile ante imposte : milioni Numero Addetti : Numero Paesi : 14 Numero PdV : (2.482 UK, 145 USA, 953 Europa, 1230 Asia) Area vendita : mq Numero tessere Clubcard attive in UK : 15 milioni Numero CeDi in UK: Grocery 9 (4 mega, 3 fast moving regionali, 2 medium moving), Temperatura controllata 11 (7 Freschi, 3 Freschi e Surgelati, 1 Surgelati), Surgelati automatico 1, Slow moving e Non Food centralizzato 1 5

6 TESCO : I FORMAT DI VENDITA IN UK Express (fino a 300 mq) : Sono presenti 960 Express stores, negozi di prossimità con un assortimento fino a 7000 referenze, compresi I freschi, vino e alcolici e prodotti da forno. Metro (dai 650 ai 1400 mq) : Il primo Metro è stato aperto nel 1992, e oggi ci sono oltre 170 stores. Sono posizionati generalmente in centro città ed è pensato per accogliere gli impiegati, con un vasto assortimento di piatti pronti e sandwich. Superstore (dai 1800 ai 4500 mq) Tesco ha iniziato l apertura di superstores negli anni 70, e oggi costituiscono un network di circa 450 pdv. Il format è oggetto di rivisitazione, nel corso degli anni è aumentata la quota di no food nell assortimento. Extra (5500 mq e oltre) Il primo Extra è stato aperto nel 1997, e oggi sono più di 175. Offrono la più ampia gamma di prodotti alimentari e non alimentari, come materiale elettrico, casalinghi, abbigliamento,salute e bellezza e articoli stagionali come mobili da giardino. Homeplus (dai 3000 ai 4500 mq) 6 Sono negozi dedicati al non food, incluso l abbigliamento. Dai 7 pdv iniziali hanno in programma di aprirne altri 10.

7 IL SISTEMA ADOTTATO Tesco nel 2000 ha adottato una procedura di Continuous Replenishment con i propri fornitori, iniziando dal settore Grocery, passando l anno successivo ai Freschi e nel 2002 all extralimentare Nel 2003 ha esteso il concetto di Continuous Replenishment ai propri pdv, completando così il disegno di una nuova Supply Chain più efficiente TESCO INTERNAL SUPPLY CHAIN 18% 19% 9% 46% 8% Logistica ric.merci Logistica movim. interne e picking Consegne da cedi a pdv Logistica pdv Back door to shelf Order management 7

8 8 REPLENISHMENT PRIMA

9 9 CONTINUOUS REPLENISHMENT

10 IL SISTEMA ADOTTATO L applicazione di riordino consente il riapprovvigionamento continuo degli scaffali in più di 2000 negozi Tesco in UK e nel resto del mondo. Il sistema di Continuous Replenishment analizza i dati di vendita di differenti linee di prodotto ogni ora, elaborando un modello previsionale Ciò consente a Tesco di affinare i quantitativi da spedire, modificandoli fino a 5-6 ore prima che la merce arrivi nel negozio Agli operatori del pdv sono demandate le attività di controllo degli scaffali (facing, giacenza) Inoltre sono state semplificate le attività di rifornimento degli scaffali : Dolly di un formato più piccolo Pallet con ruote Cartoni Self Facing ONE TOUCH REPLENISHMENT 10

11 11 ONE TOUCH REPLENISHMENT

12 BENEFICI Basato sull analisi del comportamento dei consumatori e sulla capacità si stoccaggio del pdv, il sistema ha consentito a Tesco di disegnare un planogramma e un assortimento specifico per pdv Migliora la disponibilità dei prodotti, riducendo le rotture di stock Incrementa la produttività del lavoro in pdv Accellera il lead time da Cedi a pdv, riducendo i giorni di scorta Il Continuous Replenishment System può gestire tutti i 4308 pdv di Tesco nel mondo, e il team di supporto garantisce che i continui miglioramenti e la manutenzione del sistema consentano di soddisfare la domanda dei consumatori sempre in evoluzione 12

13 Colruyt

14 COLRUYT : LA STORIA Fondata nel 1925 da Franz Colruyt oggi è una società quotata in borsa anche se la famiglia detiene il 48% delle azioni. Il focus della sua politica commerciale è rappresentato dal garantire al cliente i Meilleurs Prix del mercato di riferimento. E un insegna multicanale, oltre ai pdv a marchio proprio gestisce: BioPlanet DreamBaby e DreamPlanet Okay Altri servizi al consumatore: Ricette Macelleria Collect&go (drive express) 14

15 COLRUYT : I NUMERI Fatturato 2009 : mio Imballi movimentati : 334 mio Numero di referenze: Superficie magazzini: mq Numero pdv (solo supermercati): CeDi con 8 magazzini Superficie coperta di 200 mila m² Magazzino automatico per ortofrutta Spedizioni con bilici non refrigerati Utilizzo di roll frigoriferi per surgelati 15

16 COLRUYT : I CEDI 3 cedi 16

17 REPLENISHMENT SYSTEM Già nei primi anni 80 i punti vendita sono stati collegati in rete geografica con la centrale e sono incominciate le prime sperimentazioni sul riordino automatico. Oggi il rifornimento dei pdv avviene con un sistema automatico di centrale, orientato all ottimizzazione della saturazione dei mezzi di trasporto (bilici). Il sistema di replenishment di Colruyt è guidato dalle vendite nei pdv e dal livello delle loro scorte Il calcolo della quantità da riapprovvigionare è attivato quando il livello di stock si abbassa oltre una certa soglia Viene consegnata ai pdv solo la quantità necessaria Colruyt Logistics Chain adapts day by day 17

18 LO SCHEMA DI FUNZIONAMENTO (LEAD TIME 36 ORE) Day 0 Day 1 Day 2 Trigger: Stock situation in the store Calculation Overnight (6/7) in selfdeveloped mainframe applications Pick list 06:00=> # Transportation plan 12:00 => 12:00 18

19 COME FUNZIONA IL SISTEMA Durante l elaborazione notturna vengono verificati : massimo riempimento delle Unità di movimentazione massimo riempimento degli automezzi Il sistema tiene conto di vincoli interni : L ortofrutta deve essere consegnata entro le 07:00 am I freschi vengono consegnati entro le 09:00 am Vengono definiti cicli di preparazione, per ottimizzare lo spazio dell area di spedizione (zona critica) Si considerano anche vincoli di consegna (in >200 pdv) Divieto di consegna tra le 22:00 e le 06:00 (solo 65 pdv senza questo limite) Vincoli infrastrutturali => utilizzo di automezzi differenti 19

20 COME FUNZIONA IL SISTEMA Si ottimizza anche la Logistica: Viene definito un buffer minimo tra le varie operazioni per ottimizzare il lavoro Il volume di picking viene distribuito nell arco della settimana Consegne giornaliere (6/7), per Ortofrutta, Freschi, Bevande (estate) Consegne in settimana (5/6) per tutte le altre merceologie Si ottimizzano soprattutto i Trasporti : Utilizzo di un sistema di Route optimization Calcolo e minimizzazione dei costi ( /min & /km) L incidenza del costo di trasporto sul fatturato è pari all 1,05 % 20

21 I RISULTATI NEI TRASPORTI Ci sono 4 categorie di ordini da consegnare sempre prioritario normale Extra Meccanismo di priorità per arrotondare sempre al roll completo Raggruppamento di più ordini su roll con codice di priorità Assegnazione di priorità in automatico Riempimento dei roll in funzione del loro posizionamento all interno del CeDi ROLL SATURI AL 96% 21

22 I RISULTATI NEI TRASPORTI Non si effettuano consegne dirette a pdv per una sola merceologia Flusso unico di consegna al pdv da tutti i CeDi (eccetto Carne) Si cerca di massimizzare le consegne mono pdv (90%) Si cerca di combinare le consegne ai pdv con i ritiri dai Fornitori (80%) I rifiuti vengono sempre ritirati e concentrati nel CeDi (reverse logistic) : i roll con i rifiuti vengono registrati a sistema e può essere così pianificato il loro ritiro L autista deve verificare il tipo e la quantità dei roll resi, per massimizzare la consegna al centro di ritiro corretto (dove vengono trattati i rifiuti) AUTOMEZZI SATURI AL 97% 22

23 REVERSE LOGISTICS plastic paper organic waste empty bottles 23

24 e Walmart?

25 WALMART Il primo negozio aprì in Arkansas nel 1962 E la più grande azienda privata al mondo per numero di impiegati, ed è quarta solo dopo l Esercito Cinese, il Servizio Sanitario inglese e le Ferrovie indiane Walmart vende il 20% del grocery e il 45% dei giocattoli venduti in USA Fatturato 2010 : 419 miliardi di $ (più grande di Carrefour, Tesco & Metro AG insieme) Il fondatore Sam Walson & Family detiene ancora il 40% delle azioni Walmart Numero di PdV : 4065 in USA 2701 pdv in 14 paesi

26 INFORMATION TECHNOLOGY E SCM 1975 Viene installato il primo sistema automatico per la gestione delle scorte IBM 1979 Incomincia ad utilizzare I barcodes 1987 Avvio del proprio network privato su satellite 1992 Apertura di un Data center di mq 2000s Utilizzo dell RFID Radio, headphone Manufacturer Retail Store Manufacturer Distribution center Bar code, RFID Retail Store Point of sale terminal Manufacturer Satellite system Retail Store Company Headquarter

27 BUSINESS STRATEGY Attraverso il continuo controllo dei costi della supply chain, Wal-Mart riesce a mantenere i prezzi bassi per i consumatori L impiego di asset propri è un altro obiettivo per Wal-Mart, ma le attrezzature, la flotta di veicoli, e l information technology sono tutti finalizzati ad abbassare i costi Gli investimenti in Information technology sono dirette a migliorare l'efficienza attraverso la supply chain estesa dai fornitori ai depositi, e quindi l IT supporta la strategia dell EDLP

28 SISTEMA DI RIORDINO I dati di vendita, acquisiti automaticamente dal sistema computerizzato del pdv, unitamente a controlli fatti con terminalini palmari, permettono la massima efficienza nella gestione delle giacenze Le informazioni sulle vendite sono raccolte e analizzate centralmente attraverso il network satellitare Questa gestione automatizzata consente di minimizzare le giacenze ( e quindi il loro costo), mantenendo rifornito costantemente lo scaffale, e quindi garantisce la soddisfazione dei consumatori Quindi l investimento iniziale in sofisticati sistemi automatici e tecnologici come le trasmissioni satellitari, ha consentito a Wal-Mart di aumentare la propria efficienza e mantenere I propri costi significativamente più bassi rispetto a quelli dei suoi concorrenti L IT per Walmart è una leva strategica, non un costo

29 LOGISTICA E LA SUPPLY CHAIN Il network distributivo di WalMart è un altra chiave strategica del suo business WalMart spedisce da CeDi più dell 80% della merce venduta, contro il 50% medio del suo maggior concorrente Kmart Il cross docking consente di minimizzare il costo delle scorte, i CeDi sono fortemente automatizzati e lavorano 24h La merce ricevuta nel CeDi viene preparata per la consegna entro ore Il sistema automatico di rilevazione delle vendite dai pdv consente a WalMart di comunicare i dati ai Fornitori, ottimizzando la rotazione delle scorte I costi logistici totali sono il 3.7% delle vendite, rispetto al 4.8% dei suoi competitors

30 Conclusioni

31 CONCLUSIONI Questa mattina abbiamo visto 4 casi tra loro molto differenti, ma soprattutto abbiamo visto che in tutto il mondo i Retailer utilizzano sistemi di riordino La logistica del pdv costa circa la metà della Supply chain interna, le attività di riordino rappresentano quasi 10% del costo totale e quindi è un area di intervento sicuramente interessante Ogni azienda ha le sue peculiarità e le sue strategie, e quindi serve un sistema flessibile per adattarsi alle esigenze espresse E importante la flessibilità anche per poter modificare il proprio modello organizzativo, innescando un cambiamento in azienda 31