Sviluppo prodotto. La gestione integrata del processo di innovazione e sviluppo prodotto >> 65. Giorgio Troni

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1 Sintesi L obiettivo di Triad Innovation (gestione integrata del processo di innovazione e sviluppo prodotto) è di fornire alle aziende uno strumento che possa essere di supporto al miglioramento delle prestazioni del loro processo di innovazione e sviluppo prodotto. Il presupposto da cui siamo partiti è che le aziende non debbano necessariamente eccellere, rispetto a modelli validi universalmente. Viceversa, la logica di base è che nelle aziende si possono individuare le caratteristiche oggettive, legate alla tipologia di prodotto, alla strategia di innovazione/sviluppo prodotto, ed al posizionamento nella catena del valore, e le caratteristiche soggettive, più propriamente legate alla cultura di riferimento, ovvero le filosofie organizzative e di innovazione, e che da questa analisi si possa definire il modello di Innovazione/sviluppo prodotto più coerente e quindi adatto alla specifica realtà. Tale verifica di coerenza è estesa alle modalità organizzative ed operative ed agli strumenti tecnici e metodologici di cui l azienda è dotata, ed anche ai criteri con cui in azienda si misura il processo, sia in termini di efficienza che di efficacia con i relativi indicatori. Giorgio Troni La gestione integrata del processo di innovazione e sviluppo prodotto Il processo di innovazione e sviluppo prodotto In questo articolo parleremo di innovazione sviluppo prodotto. Con questo termine intendiamo l insieme di fasi che costituiscono uno dei principali processi presenti in un azienda e che vanno dal nascere dell idea fino al cosiddetto ramp-up, ovvero il momento in cui, avviata la produzione, ci si avvia verso il livello produttivo ottimale. Figura 1 - Il processo di sviluppo prodotto Il tema è attuale ed al centro di numerosi convegni e dibattiti: i cambiamenti del mercato, fra cui i fenomeni di globalizzazione e >> 65

2 Figura 2 - Indagine sul livello di innovazione in Italia di delocalizzazione produttiva, che le aziende stanno affrontando le porta a dover rivedere i propri modelli di business. Due sono, quindi, le sfide che si presentano oggi alle imprese: la gestione efficiente della supply chain, da una parte, ed una politica efficace per l innovazione e lo sviluppo prodotto dall altra. Come dimostra lo studio effettuato da Unioncamere e pubblicato sul Sole24Ore, in Italia il livello di innovazione di prodotto è decisamente basso. Più ampia è l attività di miglioramento dei prodotti esistenti, mentre decisamente al centro dell attenzione è l attività di innovazione di processo. Per quanto importante sia l innovazione di processo, riteniamo che sia comunque prioritario rivolgere l attenzione verso l innovazione di prodotto. Infatti i differenziali di costi di molti paesi esteri sono tali da rendere decisamente arduo pensare di poter recuperare solamente con il miglioramento di processo. L approccio integrato Un azienda, nel suo processo di innovazione e sviluppo prodotto, persegue gli obiettivi di: soddisfare o addirittura anticipare i bisogni del mercato, abbreviando i tempi di sviluppo, ma, in ogni caso, minimizzando i costi del prodotto e, da non sottovalutare, del processo logistico produttivo. Per poterli conseguire è necessario che siano assolutamente condivisi dalle funzioni aziendali nella logica del processo. Il che significa anche considerare l azienda sia per quelli che sono gli aspetti più tecnico/organizzativi sia per quelli relazionali e comportamentali che esplicitano la cultura dell impresa. In questo articolo presentiamo uno strumento di supporto al management, sviluppato da Festo Consulenza e Formazione, che segue questa logica dell approccio integrato. Con questo approccio, l azienda ha la possibilità di individuare un piano di azione, per il miglioramento delle prestazioni in termini di innovazione e sviluppo prodotto, che sarà: adatto, ovvero coerente con la strategia, con il mercato, con il prodotto e, soprattutto, con la cultura aziendale senza essere la semplice trasposizione di soluzioni pre-confezionate; condiviso tra il management che facendo propri gli obiettivi potrà garantire il successo della realizzazione; secondo una logica di processo, in modo che le soluzioni individuate siano realmente allineate con gli obiettivi aziendali e non con logiche di pura efficienza funzionale. Il primo passo di questo approccio si concretizza attraverso un autovalutazione da parte del management Di seguito ne descriveremo le fasi soffermandoci, in particolare, su alcuni concetti relativi all organizzazione per l innovazione ed ai principali modelli di innovazione di prodotto. >> 66

3 Il modello di autovalutazione tive, legate a prodotto e mercato, e soggettive, legate più alla cultura di riferimento. I presupposti da cui siamo partiti nell elaborare questo Come fattori oggettivi, rispetto ai quali collocare l azienda, si fa riferimento a tre dimensioni: strumento sono i seguenti: 1) che le aziende non debbano necessariamente eccellere, rispetto a modelli validi universalmente, ma che sia critica la capacità innovativa o piuttosto l ottimiz- la strategia di sviluppo adottata dall azienda (ovvero se sia molto più importante rendere coerenti i processi con zazione del processo, soprattutto in termini di time to il contesto di prodotto e di mercato adottando le modalità organizzative e gli strumenti operativi adeguati. la tipologia di prodotto, sviluppato, prodotto e com- market); 2) Che nei cambiamenti sia molto più importante la mercializzato (se si tratta di un assieme di parti od un gestione del processo ed il coinvolgimento delle persone output di processo); rispetto alla pura correttezza teorica dei modelli target. la collocazione dell azienda nella catena del valore che Per queste ragioni il Triad Innovation si realizza a partire da un primo momento di autovalutazione del proprio finale (a valle). va dal produttore di materie prime (a monte) al cliente modello di sviluppo prodotto da parte del management Una delle peculiarità di questo approccio è che oltre a che porta a identificare e condividere un piano di azione per il miglioramento. no la specificità dell azienda, la sua storia e la sua cultura, questi aspetti, si considerano anche quelli che riguarda- Il primo aspetto che verrà identificato dal management ovvero i fattori soggettivi, quali: (in modo condiviso!) nell autovalutazione è il posizionamento dell azienda rispetto a delle dimensioni oggetdendo come riferimenti opposti, il modello Phase il modello organizzativo di sviluppo preferito, pren- Project Planning (la cui versione più nota è il modello Stage and Gate TM ) ed il modello a rete. Il tipo di filosofia innovativa voluta e perseguita, dall innovazione graduale a quella radicale. I valori di riferimento in azienda ovvero quali sono considerate essere le competenze distintive, considerando da una parte il presidio della tecnologia e dall altra la disponibilità nel servizio al cliente. Il secondo aspetto dell autovalutazione considera i dati quantitativi, Figura 3 - Le fasi dell autovalutazione secondo l approccio Triad Innovation ovvero: >> 67

4 i dati economici, numerici e temporali dell azienda, dei progetti e delle risorse coinvolte nel processo di innovazione/sviluppo prodotto; l esistenza e le caratteristiche di un sistema di indicatori per il processo di innovazione/sviluppo prodotto. Il terzo, ed ultimo, aspetto dell autovalutazione tiene conto invece degli strumenti (sia tecnici che organizzativi) adottati dall azienda, attraverso una mappatura in cui verranno identificati e qualificati, per livello e grado di utilizzo. Da questi elementi si può elaborare uno schema complessivo del modello aziendale di innovazione/sviluppo prodotto, che consenta: di verificare la coerenza complessiva del modello (soprattutto tra dimensioni oggettive, soggettive e sistema di gestione); di verificare la coerenza tra il posizionamento dell azienda e gli strumenti scelti. Fattori Oggettivi Questionari Ma soprattutto di individuare aree di intervento e priorità delle azioni in un piano di miglioramento, in termini di disegno complessivo del modello e/o di scelta di specifici strumenti. Il processo di autovalutazione da parte del management realizzato con Triad Innovation si avvale del supporto di alcuni strumenti quali: i questionari che funzionano come delle check-list finalizzate a supportare l analisi; delle pillole formative (brevi documenti o presentazioni con lucidi) finalizzate ad esplicitare i concetti; una tabella degli intervistati, che aiuti ad individuare i ruoli chiave che devono essere intervistati e su che temi; una Matrice delle Coerenze che fornisce delle indicazioni sul livello di coerenza tra gli strumenti e le modalità organizzative adottate per il processo di innovazione e sviluppo prodotto e le sue caratteristiche in termini di fattori oggettivi e soggettivi. Tabella degli intervistati Il posizionamento dell azienda rispetto ai fattori oggettivi Fattori Soggettivi Mappatura Strumenti Coerenza Complessiva Coerenza Strumenti Aree di intervento Descrizione Elementi Matrice delle Coerenze Figura 4 - Flusso del processo con descrizione dei principali strumenti di supporto >> 68 Il posizionamento dell azienda rispetto ai fattori oggettivi, mercato e prodotto, ha lo scopo di individuare le scelte, sull organizzazione e sugli strumenti, che facilitano maggiormente il raggiungimento degli obiettivi. Se, ad esempio, l azienda opera nel Business to Business, a ridosso di un cliente cui fornisce dei prodotti semplici e su specifiche già definite, probabilmente sarà coerente un organizzazione che privilegia l efficienza del processo in particolare in termini di rispetto di tempi e costi per la quale l innovazione si sviluppa con un forte codequaderni di management

5 sign con il cliente (eventualmente locandovi anche i propri progettisti). Ciò non toglie, però, che l azienda non possa decidere di sviluppare una nuova prospettiva in cui diventi leader di architetture innovative che forniscano al cliente non il prodotto ma la funzione attesa e che su tale base decida di strutturarsi. La visione che si ottiene dal posizionamento è completata dalla rilevazione delle dimensioni del processo di innovazione/sviluppo prodotto oggetto dello studio e, soprattutto dall analisi del sistema di indicatori per il processo di innovazione/sviluppo prodotto: Esistono? Sono coerenti con la strategia dichiarata? Quali dovrebbero essere? Il posizionamento dell azienda rispetto ai fattori soggettivi Il modello organizzativo preferito Gli aspetti che classifichiamo come fattori soggettivi sono quelli legati al tipo di innovazione a cui l azienda si ispira, ed al modello organizzativo preferito Si considerano due modelli come alternativi: il modello PPP - Phase Project Planning (ovvero Stage And Gate TM ), il modello a rete. Il modello PPP Phase Project Planning è un modello orientato principalmente al controllo delle attività, e presuppone una precisa e sequenziale definizione di fasi, attività, tollgate e milestone; tale approccio consente di conseguire gli obiettivi prestazionali fissati attraverso il controllo del rispetto del processo organizzativo definito. Questo modello privilegia la riduzione del rischio tecnico e dà una maggiore sicurezza, assicurando, in realtà di grandi dimensioni, il coinvolgimento interfunzionale. Il modello a rete : è orientato non tanto al controllo delle attività ed alla sequenza delle stesse, quanto allo sviluppo di un sistema che faciliti l iteratività del processo nonché il flusso delle conoscenze e delle informazioni, generando rapidi processi innovativi soprattutto attraverso la flessibilità e la delega. Non intende il processo di sviluppo prodotto come un processo composto da fasi finite e sequenziali, che devono essere controllate, ma come un attività iterativa di scoperta delle soluzioni, durante la quale si utilizzano tecniche euristiche più spesso che analisi e soluzioni deterministiche. Si da per scontato che il processo di sviluppo abbia un elevato tasso di variabilità: anzi, questa deve essere presente se vi deve essere innovatività. Detto con altre parole, se il processo di sviluppo dei prodotti viene concepito come una miscela di analisi accurate e di sperimentazioni relativamente non strutturate, mentre i sistemi di controllo aziendale tendono a privilegiare le prime, la natura euristica ed iterativa della progettazione, nonché la necessità di procedere rapidamente, privilegiano le seconde. Obiettivo del modello a rete non è più dunque quello di ridurre l incertezza del processo di sviluppo prodotto attraverso il suo controllo, ma invece quello di assecondare il suo percorso, attraverso la semplificazione organizzativa, il potenziamento delle capacità di trattare informazioni, l aumento della delega e delle competenze. Non si vogliono incorporare i criteri valutativi nel processo organizzativo di sviluppo (ad esempio attraverso design review formalizzate e check-list), questi invece devono rimanere al giudizio dei componenti del team. Perciò diventa più critica la selezione e l addestramento delle persone e le conoscenze dei tecnici, più che il disegno del processo in sè o le regole organizzative. Mentre il modello PPP è chiaramente un paradigma >> 69

6 orientato alla pianificazione ed al controllo, il modello a rete è orientato all apprendimento ed al fare. Fare, sperimentazione, procedimento per prove ed errori, iteratività sono strettamente connesse tra di loro. In quest ottica, ad esempio, i prototipi assumono un ruolo chiave, come strumenti per l acquisizione di una conoscenza viva, sul campo, necessaria per la presa di decisioni. Il processo formale (ad esempio una procedura Sviluppo Prodotto) non deve in quest ottica necessariamente scomparire, ma invece essere abbastanza semplice da poter essere compreso da tutti e abbastanza flessibile da potere essere adattato alle situazioni specifiche. Il punto focale è che il modello organizzativo preferito non può non essere coerente con il posizionamento dell azienda. Tornando al caso citato dell azienda B2B che opera su specifiche del cliente, risulta molto più coerente l adozione di un modello quale il PPP piuttosto che quello a rete : in questo caso il primo potrebbe infatti essere efficiente, mentre il secondo potrebbe essere ridondante, se non decisamente fuorviante. Figura 5 - Esempio di questionario di supporto al posizionamento QUESTIONARIO PER LA VALUTAZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO PREFERITO Gli obiettivi del progetto vanno ben definiti sin dall inizio? E importante definire una sequenza ben precisa di attività? Secondo voi il processo di sviluppo prodotto può essere ricondotto ad una sequenza precisa di attività? Va fatta una precisa pianificazione di progetto? A che livello di dettaglio? Utilizzate sistematicamente strumenti quali la WBS, il PERT ed il GANTT? Prima di passare alla fase successiva devo aver conclusa quella precedente? E secondo voi importante ridurre al minimo possibile sin dalle prime fasi ogni ambiguità relativamente alle specifiche del prodotto da realizzare? E importante avere una check-list di tutte le attività necessarie? E importante avere una check list dei controlli che devono essere effettuati nel corso del processo di sviluppo? E importante individuare dei chiari punti decisionali lungo il processo? E importante controllare la corretta esecuzione delle attività ed il rispetto delle procedure? E importante focalizzare l utilizzo delle risorse? da che fase del progetto? >> 70

7 Figura 6 - Estratto della Tabella degli Intervistati La filosofia innovativa voluta e perseguita: innovazione radicale o innovazione graduale? L altro aspetto considerato nei fattori soggettivi è quello della filosofia innovativa preferita. Consideriamo due alternative: l innovazione radicale l innovazione graduale Nel caso dell innovazione radicale si predilige l individuazione di un prodotto completamente nuovo, sia dal punto di vista della tecnologia incorporata che delle applicazioni servite. Si presuppone una forte attività di analisi precedente sulle esigenze del mercato e sulle tendenze tecnologiche, forti investimenti di risorse nella fase di sviluppo, e nella predisposizione finale di un prodotto radicalmente nuovo. Date queste caratteristiche si prevede una forte focalizzazione dell azienda su pochissime attività di sviluppo di grande impatto, un fortissimo impegno ad evitare errori che potrebbero essere anche esiziali per l azienda (data la focalizzazione e l entità dell investimento) Tuttavia durante lo sviluppo di un nuovo prodotto compaiono molti elementi nuovi, e quindi è necessario apprendere una grande quantità di nuove nozioni. Bisogna sapere quali caratteristiche dei prodotti sono necessarie, quali soluzioni progettuali si riveleranno valide, i tipi di approvvigionamento che si possono avere dai fornitori, le differenti capacità produttive che possono esser impiegate, ecc. Alcune di queste informazioni si possono apprendere direttamente con dei processi analitici, ma altre, di taglio completamente innovativo, si potranno ottenere solo in seguito agli errori commessi. Il tempo di sviluppo dei prodotti è sostanzialmente dedicato all apprendimento. L arte dello sviluppo rapido dei prodotti consiste in gran parte nel comprendere l ampiezza dell impegno conoscitivo connaturato in un determinato progetto e nel sapere quando bisogna porre un limite al progetto. Spesso si privilegia il grande progetto, che deve sviluppare un prodotto completamente nuovo attraverso un processo di innovazione radicale. Però il grande progetto presenta la difficoltà di essere gravato da un enorme carico di conoscenze che implicano un periodo di svi- >> 71

8 luppo lungo e imprevedibile. L aumento della complessità è esponenziale e non lineare, e la certezza di successo sul mercato inesistente. Traendo le conseguenze di questa linea di pensiero, si può ritenere che il modo più efficace per progredire rapidamente sia quasi paradossalmente rappresentato da un processo costituito da molte piccole fasi, attraverso dei prodotti a sviluppo graduale. Mappatura delle modalità organizzative e strumenti Nella mappatura verranno identificati e qualificati, per livello e grado di utilizzo, le modalità e gli strumenti adottati dall azienda. Il termine va inteso nella sua concezione allargata, in quanto contiene sia modalità organizzative vere e proprie, che metodologie, sia strumenti tecnici/informatici. Le principali modalità organizzative/strumenti considerati sono i seguenti: Concurrent engineering Project team e project leader Project management Piattaforme e multi project management Organizzazione per l innovazione Cultura per l innovazione Community of practice Conoscenza implicita ed esplicita Sistemi IT a supporto della creazione di conoscenza Workflow management Product data management Codesign Variety reduction program Value engineering Design for logistic Design of experiments Rapid prototyping Rapid tooling La gestione del rischio Triz Lessons learned Brainstorming Design for manufacturing and assembling Failure mode and effect analysis Indagini di mercato Quality function deployment Verifica della coerenza complessiva del modello Terminata la fase di rilevazione (fattori oggettivi, fattori soggettivi, dimensioni ed indicatori, mappatura degli strumenti), al fine di individuare ipotesi di interventi migliorativi, deve essere effettuata una verifica di coerenza del sistema. Tale verifica si articola in tre elementi: Verifica della coerenza complessiva del modello; Verifica della coerenza tra modello e strumenti utilizzati. La coerenza complessiva del modello consiste nella verifica della coerenza tra le condizioni rilevate tra i fattori oggettivi, le scelte effettuate nei fattori soggettivi, i dati dimensionali rilevati e gli indicatori presenti. I risultati di questa prima analisi consentono già di comprendere se si sia in presenza di grosse contraddizioni piuttosto che di piccoli disallineamenti, o viceversa se il modello sia sostanzialmente coerente. Verifica della coerenza tra modello e strumenti adottati Viene analizzata nel dettaglio la coerenza tra le dimensioni del modello adottato e gli strumenti utilizzati, attraverso una matrice delle coerenze che indica, per ogni strumento quale sia il grado di coerenza, indifferenza o >> 72

9 MODALITA ORGANIZZATIVE CONCURRENT PROJECT TEAM PIATTAFORME E WORKFLOW PROJECT ORGANIZZAZIONE DIMENSIONI DEL MODELLO ENGINEERING E PROJECT MULTI PROJECT MANAGEMENT MANAGEMENT PER LEADER MANAGEMENT L INNOVAZIONE POSIZIONAMENTO MERCATO adatto per ridurre adatto a garantire utile per utile a tenere utile per tenere adatto per NELLA CATENA il time to market l integrazione e il presidiare le sotto controllo lo sotto controllo aumentare il DEL VALORE coordinamento interconnessioni sviluppo delle tempi e costi di livello di tra i vari progetti attività sviluppo innovatività in essere CLIENTI adatto per ridurre adatto a garantire utile per utile a tenere particolarmente può non essere il time to market l integrazione e il presidiare le sotto controllo lo adatto a tenere necessaria nel coordinamento interconnessioni sviluppo delle sotto controllo momento in cui il tra i vari progetti attività tempi e costi di il cliente fornisca in essere sviluppo specifiche chiare e precise STRATEGIA INNOVAZIONE adatto per ridurre particolarmente utile per non utile per tenere fondamentale il time to market adatto per ridurre presidiare le particolarmente sotto controllo il time to market interconnessioni utile per tempi e costi di tra i vari progetti sostenere le sviluppo in essere attività di sviluppo OTTIMIZZAZIONE particolarmente particolarmente utile per particolarmente particolarmente può non essere PROCESSO adatto per ridurre adatto per ridurre presidiare le adatto a adatto a necessaria nel il time to market il time to market interconnessioni supportare sotto controllo momento in cui tra i vari progetti il processo tempi e costi di riduce le in essere ed garantendo la sviluppo prestazioni di ottimizzare connessione tra processo in l utilizzo di moduli le attività, lo termini di rapidità e componenti e scambio di e costi ridurre i costi informazioni e documenti, il rispetto delle regole organizzative Figura 7 - Estratto della Matrice delle Coerenze incoerenza con le dimensioni del modello complessivo di innovazione/sviluppo prodotto adottate. Le indicazioni contenute in questa matrice non vanno considerate quali algoritmi che definiscono in modo deterministico il legame tra modello e strumenti, ma riflessioni sul rapporto tra i due che consentano all azienda di effettuare scelte ragionate. Individuazione delle aree di intervento Arrivati a questa fase si è conclusa la fase più propriamente analitica e di mappatura dell esistente. Infatti, oltre ad aver: individuato il modello aziendale di innovazione/sviluppo prodotto, verificato la coerenza interna tra fattori oggettivi e soggettivi, si è anche mappato nel dettaglio gli strumenti organizzativi e gestionali e le tecniche utilizzate dall azienda, verificando la coerenza tra questi ed il modello complessivo. Relativamente agli strumenti è possibile redigere una tabella che evidenzi: gli strumenti utilizzati ma incoerenti con i fattori oggettivi o soggettivi scelti, il ricorso ai quali dovrà essere indebolito nel tempo; gli strumenti importanti, dati i fattori soggettivi ed oggettivi rilevati, ma non utilizzati in azienda. A questo punto possono quindi emergere, a fronte di un approccio che ha visto il management condividere la lettura dell azienda e la riflessione sulla coerenza, vari scenari sulle possibilità di intervento per il miglioramento, scenari che vanno: dal semplice inserimento degli strumenti adatti, all interno di un modello per lo più inalterato; alla ritaratura o nel perfezionamento nell uso di >> 73

10 zione delle informazioni raccolte, più una giornata di workshop direzionale per la discussione dell analisi e dei possibili interventi. Chiaramente questo è solo un primo passo, che non risolve gli eventuali problemi ma aiuta ad identificare le possibili soluzioni ed eventualmente ad individuare quali possano essere gli approfondimenti necessari (ad es. dalla mappatura del processo a quella delle competenze piuttosto che ad analisi strategiche di scenario) che hanno ben maggiori carichi dal punto di vista dell impegno aziendale e consulenziale. Figura 8 - Esempio della Tabella di Sintesi sulle opportunità di inserimento e ritaratura degli strumenti modalità operative o di strumenti; fino ad arrivare anche ad un reengineering completo del modello di innovazione/sviluppo prodotto. Il piano di intervento potrà avere dunque gradi di articolazione e complessità completamente diversi a seconda della profondità con la quale si interverrà. Valutazioni finali Attraverso questo approccio le aziende hanno quindi la possibilità di affrontare il miglioramento delle prestazioni del processo evitando di intraprendere strade non adatte alla loro realtà. Con l autovalutazione il management, attraverso un percorso comune e condiviso, può iniziare il percorso di cambiamento con maggiori garanzie di coerenza ed efficacia. Il processo può essere efficiente e rapido, in quanto una buona autovalutazione può essere condotta attraverso qualche giornata di interviste preliminari e di elabora- Bibliografia Cooper R. G., Winning at new products. Accelerating the process from idea to launch, Basic Book, terza edizione 2001 Michael N. Kennedy, Product development for the lean enterprise. Why Toyota s System is Four Times More Productive and How You Can Implement it, Oaklea Press, Richmond, Virginia, 2003, pagg. 254, $ 26,95 (recensito sul numero 8/2004 di ) Erik Ernø-Kjølhede, Mondi separati? La differenze tra la teoria del project management e la realtà dei progetti di R&S,, n 8, marzo-aprile 2004 Durward Sobek et al, Another Look at How Toyota Integrates Product Development, Harvard Business Review, July August 1998, Report P. G. Smith, D. G. Reinertsen, Mercato a cronometro. Sviluppare nuovi prodotti in metà tempo, IlSole24Ore, 1993 Allen Ward et al, The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Spring 1995, Reprint >> 74

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