Come si diventa super dealer I top performer si raccontano

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1 Focus Group sui Veicoli Industriali Come si diventa super dealer I top performer si raccontano Con il contributo di: 1

2 Focus Group sui Veicoli Industriali Come si diventa super dealer I top performer si raccontano Con il contributo di:

3 La ricerca ASAP 2015 Ricerca per Casi Studio Numerosità del campione 19 aziende intervistate 11 Dealer 8 Officine Area geografica 14 società operano nel Nord Italia 3 società operano nel Centro Italia 2 società operano nel Sud Italia Marchi 10 società monomarca 9 società multimarca Assetto istituzionale 16 imprese familiari 3 Imprese non familiari Identificazione aree di performance Preselezione del campione Interviste Analisi dei risultati Micro Piccole Medie 32% Definizione del protocollo 11% # Aziende intervistate DAF Iveco MAN Mercedes Renault Trucks Optima Truck Scania Volvo % 3

4 Nonostante la crisi Immatricolazioni Mandati Punti vendita ASAP Service Management Forum

5 c è chi mantiene una posizione di leadership Ricavi di vendita ROI Top performer Segmento truck k % , ,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Top performer Segmento truck

6 Chi sono i top performer? Quali sono le loro caratteristiche? Quali sono le componenti gestionali e manageriali che li rendono vincenti? 6

7 Un modello di business coerente Contesto ambientale Strategia Efficienza Offerta Cliente Performance aziendali 7

8 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Debt/Equity Top performer Segmento truck k Capitale investito Top performer Segmento truck La solidità patrimoniale è un prerequisito necessario 8

9 ...per il consolidamento e la crescita Il nostro gruppo deve il proprio successo all espansione territoriale e al cambiamento interno perseguito negli anni. Obiettivo primario è stato quindi quello di consolidare e strutturare il business aziendale attuale, standardizzando il nuovo metodo di lavoro....consolidare però non è sufficiente, oggigiorno bisogna guardare avanti e mirare al progresso attraverso la crescita Crescita interna Accrescimento delle competenze Economie di scopo Crescita esterna Acquisizioni di società Network e alleanze Come si diventa super dealer: i top performer si raccontano - 25/09/ (c) ASAP SMF 9

10 Personalizzazione Integrazione Vendita Post-vendita Usato (anche a basso chilometraggio) Noleggio Al prodotto Alla guida e al guidatore Al business Di lungo periodo Di breve periodo Relazioni durature Diversificare prima di tutto! 10

11 11 Trasparenza e rapporto di mutua fiducia Promozione e comunicazione proattive Strategie di pricing e promozionali adeguate Profilazione multi-prospettica Politiche commerciali e canali di vendita ad hoc Solo instaurando un rapporto di mutua la fiducia fondata sulla trasparenza di chi vende e di chi compra un servizio si ottengono risultati vincenti per entrambi! I prezzi sono diversi in base alla tipologia del cliente servito. I clienti vengono profilati in base al tipo di attività per cui si servono. Approccio win-win con il cliente I canali utilizzati per lanciare le campagne promozionali dipendono dal target cui esse sono rivolte. 11

12 Persone, processi e alleanze gestiti in ottica manageriale Meccanismi manageriali Efficienza Network Processi snelli per saturare la capacità degli asset Organizzazione piatta e flessibile con ruoli e responsabilità definiti Coordinamento in ottica di mutua fiducia sia interno che di rete Sistemi formali e meccanismi manageriali per la pianificazione, il coordinamento e il controllo sia interno che di rete Organizzazione e persone Asset e processi 12

13 Sinergie interne e alleanze strategiche Partner Decentralizzazione delle attività chiave sul cliente Accorpamento delle attività di coordinamento Back office Vendita Post Vendita Abbiamo dovuto accorpare alcune strutture per avere un business sostenibile [ ] L interfaccia con i clienti richiede un decentramento. Perdiamo sì in efficienza ma guadagniamo in efficacia! Sinergie interne Manca spesso un legame forte con la vendita, necessario per avere una visione complessiva delle esigenze del cliente. Alleanze strategiche... siamo integrati anche con il sistema operativo di alcuni partner per facilitare la pianificazione e il controllo integrato dei processi. 13

14 Gestire attraverso la delega Chiarezza di ruoli e responsabilità Obiettivi chiari e condivisi Team work I ruoli non sono definiti in modo formale, ma ognuno ha le sue responsabilità. Gli obiettivi sono ufficializzati e formalizzati sin da subito per creare un senso di coinvolgimento e di appartenenza al progetto. Tutti i dipendenti vengono messi in gioco e questo crea la giusta motivazione. Il team fa la forza! 14 14

15 Misure integrate per supportare la crescita Business Plan e budget Misurazione sistematica delle performance Misurazione multiprospettica Oltre al Business Plan della casa, il consiglio amministrativo fa un budget che ricopre un orizzonte annuale....fondamentale è monitorare i risultati, per questo noi li misuriamo settimanalmente!... include l analisi di bilancio, il monitoraggio di indici patrimoniali, finanziari e di molti KPIs facili da controllare e comunicare. 15

16 Lessons??? learnt 1. Consolidare e (ri)strutturare l azienda 2. Crescere internamente e esternamente 3. Diversificare l offerta 4. Offrire soluzioni integrate 5. Conquistare la fiducia del cliente 6. Capire i reali bisogni del cliente 7. Snellire i processi 8. Creare gruppi di lavoro interfunzionali 9. Costruire un network esteso 10.Monitorare costantemente i risultati Conciliare managerialità e imprenditorialità 16

17 nel tipico contesto dell impresa familiare Pro Orientamento al lungo periodo Creazione e utilizzo di risorse intangibili e inimitabili Altruismo, legami fiduciari, dal sostegno reciproco, dall impegno profuso nell impresa Founder effect Relazione più diretta tra rischio e responsabilità personale Maggiore capacità di reazione alle difficoltà e tensione al reinvestimento degli utili Minore burocrazia e impersonalità e conoscenza del business Contro Problematiche legate al ricambio generazionale Chiusura al contributo di non famigliari al governo e alla gestione dell azienda Difficoltà a delegare a manager professionisti e avversione al rischio ed eccessiva prudenza Volontà dei familiari di mantenere il controllo, anche a costo di indebitare l azienda Commistione tra famiglia e impresa e organizzazione confusa Possibili comportamenti opportunistici di alcuni membri familiari, nepotismo, litigi fra familiari 17

18 Focus Group sui Veicoli Commerciali Leggeri Con il contributo di:

19 Analisi delle performance economico-finanziarie La storia del Tavolo Truck Analisi del portafoglio servizi (il punto di vista del costruttore) Con la partecipazione di: 2011 Analisi del portafoglio servizi (il punto di vista della rete) Analisi dei fattori che influenzano il (dis)allineamento tra costruttore, la rete e il cliente Focus clienti: quando un servizio è vincente per il mercato Le dinamiche dell autotrasporto italiano e gli effetti sulla gestione dei servizi Analisi delle pratiche gestionali e manageriali dei top performer Con il contributo di: 19

20 ...ha origine con il progetto PRIN

21 ...da cui è nato ASAP SMF Sezione Automotive ASAP SMF Motocicli Obiettivo Identificare le opportunità di miglioramento organizzativo e gestionale del dopo vendita nel settore automotive Attori coinvolti Produttori di parti e componenti Case costruttrici Distributori Centri di assistenza Carrozzerie Auto Mezzi agricoli e macchine movimento terra Veicoli Industriali 21

22 ...il cui fine è creare cultura nel service Progetti di ricerca e di innovazione tecnologica e gestionale Pubblicazioni di tipo tecnico-scientifico e divulgativo Approfondimenti su aree tematiche cross-settoriali Formazione ad hoc Workshop convegni sul Service Management 22

23 Nel 2010 è nato il Focus Group Truck Con la partecipazione di: Con il contributo di: 23

24 Nel 2012 è nato il Focus Group Automotive Sponsored by: Sostenibilità strategica e finanziaria del modello di dealership nel settore automotive 24

25 Nel 2015 nasce il Focus Group Veicoli Commerciali Leggeri Obiettivo Identificare le opportunità di miglioramento organizzativo e gestionale nelle reti di vendita e assistenza dei veicoli commerciali leggeri Temi Analisi strategica del portafoglio Analisi delle performance economico-finanziarie Gestione dei processi Miglioramenti organizzativi e gestionali Metodologia Casi di Studio Indagini quantitative 25

26 L analisi delle performance economico-finanziarie #1 k Ricavi - settore vs. veicolo commerciale Periodo codice codice Segmento VC % 8,00 ROI settore vs. veicolo commerciale Periodo ,00 4,00 2,00 0,00 codice codice Segmento Veicolo commerciale VC -2,

27 L analisi delle performance economico-finanziarie #2 % 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 ROI - veicolo commerciale: dimensioni Periodo < 5 milioni tra 5 e 10 milioni tra i 10 e 50 milioni > 50 milioni % 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 ROI veicolo commerciale: attività Periodo Solo post vendita Solo vendita Entrambi 27

28 L analisi delle performance economico-finanziarie #3 % 7,00 ROI - veicolo commerciale: area Nielsen Periodo ,00 5,00 4,00 Nord Ovest Nord Est 3,00 Centro 2,00 1,00 Sud e Isole 0, % 10,00 8,00 ROI veicolo commerciale: marchi Periodo A B 6,00 C 4,00 2,00 0,00-2, D E F G H 28

29 L analisi del portafoglio servizi #1 1. Descrittiva Numerosità Tipologia Diffusione Struttura del mix Marchio Area geografica Dimensione % 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 2. Cluster Analysis per gruppi omogenei Tasso di diffusione dei servizi per tipologia 48,6% Servizi al prodotto 21,9% Servizi al cliente (driver) 39,1% 40,4% Servizi al business Servizi spot 46,1% Servizi di medio-lungo periodo Percentuale sul mix di servizi offerti 41,5% Totale servizi 1. Servitization dei top performer 34,1% 7,3% 58,6% Servizi al prodotto Servizi al cliente (driver) Servizi al business 29

30 L analisi del portafoglio servizi #2 Caratteristiche del portafoglio (58 potenziali servizi 29 servizi al prodotto 47 servizi spot 8 servizi alla guida/guidatore 11 servizi di medio-lungo periodo 21 servizi al business I servizi più diffusi (top 10 in ordine alfabetico) Assistenza alla dismissione Carrozzeria Consulenza al cliente Elettrauto Finanziamenti alla vendita Gestione delle informazioni del prodotto e dei servizi via web Manutenzione preventiva Pneumatici Soluzioni di trasporto alternativo (mezzo di cortesia) Vendita di ricambi originali 30

31 Deadline Entro Dicembre 2015: Adesione aziende sponsor Gennaio 2016: Avvio delle attività del Tavolo di Lavoro Giugno 2016: Presentazione dei primi risultati Dicembre 2016: Conclusione e diffusione a eventi di settore 31

32 CONTATTI Prof. Paolo Gaiardelli Università degli Studi di paolo.gaiardelli@unibg.it +39 (035) Prof.ssa Lucrezia Songini Università degli Studi del Piemonte lucrezia.songini@uniupo.it +39 (0321) Dott.ssa Marzia Morgantini Università degli Studi di marzia.morgantini@unibg.it +39 (035)

33 Grazie per l attenzione! ASAP Service Management Forum c/o Laboratorio CELS Research Group on Industrial Engineering, Logistics and Service Operations Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell'informazione e della Produzione - Università degli Studi di Bergamo. Viale Marconi, DALMINE (BG)

34 grazie per l attenzione ASAP Service Management Forum c/o Laboratorio CELS Research Group on Industrial Engineering, Logistics and Service Operations Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell'informazione e della Produzione - Università degli Studi di Bergamo. Viale Marconi, DALMINE (BG)