ECONOMIA AZIENDALE. Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Dott. Fabio Monteduro

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1 ECONOMIA AZIENDALE LEZIONE 4 LE DECISIONI: LE SCELTE RELATIVE ALLA STRUTTURA AZIENDALE E LE STRATEGIE Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Dott. Fabio Monteduro

2 AGENDA Le decisioni relative alla struttura aziendale: La specializzazione; Economie di scala; Economie di raggio d azione; Economie di apprendimento; Make or buy: Scelte di posizionamento dell azienda: Strategie di leadership di costo; Strategie di differenziazione.

3 LE DECISIONI - RIEPILOGO AMBIENTE COMPETITIVO AMBIENTE ISTITUZIONALE MERCATO Dove competere STAKEHODERS Chi coinvolgere Sistema d offerta Struttura Contributi / Ricompense Cosa offrire Come competere Cosa offrire FONTE: DUBINI P., BILANCIO & GESTIONE. ISTRUZIONI PER L'USO. ECONOMIA AZIENDALE PER NON ECONOMISTI, EGEA, 2010

4 LE DECISIONI SULLA STRUTTURA AZIENDALE AMBIENTE COMPETITIVO MERCATO Dove competere In base al sistema di offerta delineato, l azienda dovrà operare delle scelte relative alla propria struttura aziendale. Tale scelta, dovrà essere improntata al raggiungimento dell efficienza e dell efficacia. Sistema d offerta Cosa offrire Struttura Come competere

5 LE DECISIONI SULLA STRUTTURA AZIENDALE Le scelte sulla struttura aziendale riguardano: Dimensioni ottimali: azienda piccola (debole rispetto alla concorrenza) o grande (lentezza dei processi decisionali)?; Grado di specializzazione: concentrarsi su un numero ridotto di attività o preferire un ampio ventaglio di attività?; Make or buy: produrre all interno o esternalizzare?; Assetti istituzionali: combinazione degli elementi: contributi/rischi/diritti di compenso/ricompense.

6 FOCUS: IL GRADO DI SPECIALIZZAZIONE Specializzazione: perché SI Apprendimento da ripetizione; Impiego ottimale delle competenze individuali; Differenziazione degli orientamenti manageriali rispetto ad attività differenziate; Riduzione dei costi di apprestamento; Migliori performance degli impianti specializzati; Motivazione da identificazione. Specializzazione: perché NO Elevati costi di coordinamento (all aumentare delle dimensioni dell azienda, la diversificazione potrebbe risultare conveniente es. produzione di automobili); Rigidità degli investimenti (relativo alla difficile riutilizzazione di un impianto per altre produzioni a causa dell elevata specializzazione); Demotivazione da parcellizzazione (dovuta all attività ripetitiva catena di montaggio).

7 FOCUS: IL GRADO DI SPECIALIZZAZIONE Sono tante le aziende che preferiscono la specializzazione: ciò consente di conseguire dei vantaggi di costo. In tal senso, l azienda continuerà ad aumentare il grado di specializzazione e tenderà ad aumentare la sua dimensione. Le caratteristiche della specializzazione: Standardizzazione: dei prodotti, processi e/o componenti; Modularizzazione: costruzione di un prodotto complesso, costituito da un più sub-prodotti progettati in modo indipendente ma combinabili tra loro.; Uniformazione: cioè la creazione di standard riconosciuti a livello internazionale;

8 STRUTTURA AZIENDALE: I CRITERI DI SCELTA (1 DI 2) Le scelte relative alla struttura aziendale, in genere dipendono da criteri di convenienza economica. In particolare, questi sono: Economie di scala ed assorbimento dei costi fissi; Le economie di raggio d azione (o di scopo); Economie di apprendimento; Make or buy;

9 STRUTTURA AZIENDALE: I CRITERI DI SCELTA (2 DI 2) ECONOMIE TIPO DI DECISIONE TIPOLOGIA DI PRODUZIONE Economie di scala Statica Mono-prodotto Economie di raggio d azione Statica Pluri-Prodotto Economie di apprendimento Dinamica Mono-prodotto Make or buy Dinamica Pluri-Prodotto Fonte: riadattata da Ferrucci & Paoli, 2009 CARATTERISTICHE IN BREVE Decisioni relative alla grandezza che deve assumere l azienda per minimizzare i costi medi totali di produzione. Decisioni relative alla possibilità di realizzare una pluralità di output insieme. Decisioni relative all aumentare della produzione cumulata nel tempo (che genera una diminuzione del costo medio totale) Decisioni relative all internalizzazione/esternalizzazione di parte della produzione

10 .SUI COSTI: DEFINIZIONI E CARATTERISTICHE IN BREVE COSTO: valore monetario dei beni e dei servizi impiegati al fine di ottenere dei benefici (presenti o futuri). In prima approssimazione i costi si possono distinguere in: costi di periodo, che non sono associati alla realizzazione dei prodotti ESEMPIO: le commissioni di vendita, i canoni di locazione degli uffici, tutti i costi di marketing e di amministrazione (ecc..) costi di prodotto, che attengono alla realizzazione dei prodotti e/o servizi.

11 .SUI COSTI: DEFINIZIONI E CARATTERISTICHE IN BREVE Costi Industriali TUTTI I COSTI Costi non Industriali 1. Costi industriali: costi che vengono sostenuti per la trasformazione delle materie prime in prodotti finiti. costi diretti: costi che possono essere attribuiti direttamente al prodotto realizzato o al servizio erogato. costi per le materie prime dirette costi per la manodopera diretta costi indiretti: costi che non possono essere facilmente ricondotti ai singoli beni prodotti, ma vengono ad essi attribuiti attraverso il ricorso a convenzioni contabili. Diretti Indiretti 2. Costi non industriali: tutti i costi sostenuti dall azienda, esclusi i costi per la produzione. costi di distribuzione; costi di vendita; costi di marketing; costi di ricerca e sviluppo; costi generali e amministrativi

12 .SUI COSTI: DEFINIZIONI E CARATTERISTICHE IN BREVE Struttura dei costi costi fissi (CF): costi che rimangono costanti al variare delle vendite, cioè vengono sostenuti indipendentemente dalla quantità del prodotto realizzato (es. macchinari, la manodopera indiretta, gli ammortamenti, ecc.). costi variabili (CV): costi che cambiano proporzionalmente al volume di produzione e, dunque, si sostengono solo se si produce (es. materie prime, la manodopera diretta, le provvigioni, i costi di trasporto, ecc). costo totale (CT): è la somma del costo fisso + cost variabile..inoltre costo medio fisso (AFC): è il rapporto tra rapporto tra il costo fisso e la quantità di merce prodotta. costo medio variabile (AVC): è il rapporto tra il costo variabile e la quantità di merce prodotta; costo medio totale (ATC): è il rapporto tra il costo totale e la quantità di merce prodotta; Costo marginale (CM): è la variazione del costo totale a seguito della produzione di una un'unità aggiuntiva di output.

13 ECONOMIE DI SCALA Economie di scala: Si tratta della diminuzione dei costi medi di produzione derivante da un aumento del livello di produzione. Comportamento dei costi ed Economie/Diseconomie di Scala Economie di volume (o assorbimento dei costi fissi): Si tratta della variazione del grado di sfruttamento della capacità produttiva (quando quest ultima resta costante).

14 ECONOMIE DI SCALA: IL CASO (*) DESCRIZIONE: L azienda Super Agua srl produce costumi per nuoto agonistico, con un volume di produzione pari a costumi all anno ed un impianto di produzione saturato al 100%. Poiché l impianto è obsoleto, l azienda, nel pensare alla sua sostituzione, sta considerando due alternative: 1. Un impianto moderno, ma con la stessa capacità produttiva ( costumi l anno); 2. Un impianto moderno con un una capacità produttiva superiore ( costumi l anno). Dalle analisi del mercato, l azienda ha stimato una tendenza positiva della domanda (stima di vendita pari a costumi). Quale impianto garantisce rendite più elevate? Impianto pezzi Impianto pezzi Capacità produttiva Produzione stimata CT impianti (euro) 3, Vita utile impianti (anni) N. Dipendenti indiretti Costo annuo di ciascun dipendente indiretto Affitto annuo capannone Costo unitario componenti Costo unitario energia 1,5 1,3 Prezzo unitario Tratto da DUBINI P,, 2010

15 ECONOMIE DI SCALA: IL CASO Impianto pezzi (a) Impianto pezzi (b) Impianto pezzi saturato (c) Capacità produttiva % Produzione effettiva % Gradi di utilizzo della capacità produttiva 100% 75% 100% - 25% Costi variabili unitari 41,5 39,3 39,3-5% - Componenti % - Energia 1,5 1,3 1,3-13% Costo totale componenti + energia Costi variabili totali Costi fissi % - Ammortamenti % - Lavoro indiretto % - Affitto % Costi totali % Costo medio unitario 45,6 44,1 42,9-3% Costo variabile unitario 41,5 39,3 39,3-5% Costo fisso unitario 4,1 4,8 3,6 18% (b vs a)

16 ECONOMIE DI SCALA: IL CASO Per determinare quale delle scelte risulta essere economicamente conveniente e vantaggiosa, dovrà, innanzitutto, essere preso in considerazione il costo medio unitario di produzione. Impianto pezzi (a) Impianto pezzi (b) Impianto pezzi saturato (c) (b vs a) Costo medio unitario 45,6 44,1 42,9-3% Esso diminuisce per effetto: Della riduzione dei costi variabili unitari; Dell incidenza dei costi fissi per unità di prodotto. NB: i costi fissi aumentano meno che proporzionalmente rispetto all aumentare delle unità prodotte; in caso di saturazione della nuova capacità produttiva, si avrebbe una economia di 2,7 Euro per unità prodotta; nel caso di capacità produttiva al 75% (b), si assiste comunque ad una riduzione dei costi medi unitari, anche se inferiore rispetto al caso di piena saturazione (c).

17 ECONOMIE DI SCALA: IL CASO Per un analisi accurata, dovrà, inoltre, essere preso in considerazione il reddito operativo nelle due ipotesi, nonché una serie di rischi derivanti dalla struttura del mercato e dall ampliamento delle dimensioni. Impianto pezzi (a) Impianto pezzi (b) (b vs a) Prezzo unitario di vendita Ricavi Costi variabili totali Costi fissi Reddito Operativo %

18 ECONOMIE DI SCALA: IN SINTESI Le economie di scala possono generare dei risparmi nei costi. Questo per via di: Indivisibilità di alcuni componenti, nonostante l ampliamento degli impianti; Maggiore produttività degli input, data dalla specializzazione; Maggiore efficienza degli impianti; Migliore negoziazione con i fornitori nell acquisto delle materie prime. Esse possono, tuttavia, essere limitate da: Il mercato: il quale può non richiedere un aumento dei volumi di produzione (domanda costante); il quale può richiedere prodotti differenziati in piccole quantità (mentre per le economie di scala sono necessari grandi volumi e prodotti standardizzati); Dalla necessità essere vicini al cliente; Dalla necessità di flessibilità.

19 ECONOMIE DI RAGGIO D AZIONE (O DI SCOPO) Consiste nella possibilità di realizzare, nella medesima unità produttiva, beni diversi, ottenuti dalle stesse materie prime e semilavorate ovvero con gli stessi processi intermedi. L aumento del numero di articoli realizzati simultaneamente nel medesimo stabilimento, dati questi presupposti, consente quindi di ridurre i costi unitari di ogni singolo prodotto (Chandler A. D., 1994). ESEMPIO: nel campo della moda, alcuni marchi non producono solo capi di abbigliamento, ma affiancano a tale produzione una grande varietà di prodotti come profumi, scarpe, accessori, prodotti per la casa, etc. La scelta di quali aree di business presidiare è definita come strategia di portafoglio e consente di: Combinare aree che generano risorse finanziarie con altre che le assorbono; Combinare aree in crescita con quelle più mature; Selezionare le aree in cui l impresa ha un vantaggio competitivo e quelle che presentano ricadute in termini di apprendimento anche per altre aree; Combinare aree ad elevata sinergia (anche non finanziaria).

20 ECONOMIE DI APPRENDIMENTO (O DI ESPERIENZA) Consiste nella riduzione dei costi medi unitari dell output, data dall aumento della produzione cumulata nel tempo. Differiscono dalle economie di scala, in quanto in caso di economie di apprendimento, il costo medio diminuisce in maniera naturale nel corso del tempo, mentre nel caso di economie di scala, il costo medio diminuisce per effetto di un aumento della capacità produttiva. Le economie di apprendimenti, in particolare, derivano da: un miglioramento dell efficienza (maggiore produttività) dovuta alla specializzazione del lavoro (i lavoratori diventano nel tempo sempre più esperti), e; una riduzione dei costi data dall introduzione di nuove metodologie di lavoro, standardizzazione dei prodotti e da nuovi processi di produzione (es. la standardizzazione dei prodotti comporta l introduzione di processi di produzione automatizzati).

21 costo medio unitario di produzione ECONOMIE DI APPRENDIMENTO: UN ESEMPIO Le economie di apprendimento si calcolano misurando la variazione % dei costi ad ogni raddoppio della produzione cumulata. Es. la produzione di telefoni cellulari: cellulari prodotti (volumi cumulati milioni di pezzi) costo di produzione unitario 40,00 35,00 30,00 35,00 26,25 Economie di Apprendimento 1 35,00 25,00 22, , ,34 20,00 19,69 17,36 16,22 15,12 14, ,69 15, , , , ,77 10,00 5,00 0, produzione cumulata (mln di pezzi)

22 MAKE OR BUY Si tratta di quelle scelte connesse all esternalizzazione/internalizzazione di alcune attività. In generale, sarà opportuno verificare quali sono le condizioni di convenienza che fanno propendere per l esternalizzazione/internalizzazione (Teorie dei costi di transazione). I vantaggi dell esternalizzazione possono essere i seguenti: vi è la possibilità di aumentare il livello di specializzazione dell azienda (e quindi la sua efficienza per via delle economie di scala o di apprendimento); consente una maggiore flessibilità specie in presenza di incertezze del mercato; Minori costi di coordinamento interni. Gli svantaggi, invece, possono essere così sintetizzati: Potenziale inaffidabilità del fornitore esterno; Maggiore potere contrattuale del fornitore esterno;

23 MAKE OR BUY: UN ESEMPIO Il caso della Kentucky Motors Inc La società, appartenente al settore automobilistico, fabbricava nel proprio impianto circa il 15% delle lampadine richieste per le proprie automobili. Nell ambito di una serie di decisioni volte alla riduzione dei costi, il manager della produzione voleva valutare la possibilità di acquistare in outsourcing tutte le lampadine. A seguito dell analisi dei preventivi di altre aziende, la Kentucky Motors scoprì che le lampadine delle aziende in questione presentavano dei costi inferiori ai costi totali di produzione interna. Posta tale premessa, il manager della produzione dovrebbe accettare l offerta dei fornitori esterni? In che modo dovrà essere presa la decisione? Quali i parametri da considerare? Per rispondere a tali domande è necessario analizzare quali costi sono rilevanti per poter prendere la suddetta decisone. In particolare esistono dei costi (detti evitabili), che sono quei costi che sono eliminati quando un prodotto, una linea di prodotto o un segmento produttivo sono eliminati.

24 MAKE OR BUY: UN ESEMPIO In particolare, acquistando dall esterno la Kentucky Motors ridurrebbe: Costi per i materiali diretti; Costi legati alla manodopera diretta; Costi indiretti legati all unità di prodotto; Costi indiretti di supporto al prodotto; È, inoltre, necessario considerare i costi connessi ai macchinari (restano inutilizzati? Possono essere utilizzati per altre produzioni?) che rappresentano i costi fissi. La messa in relazione di tali costi con quelli che l azienda dovrebbe sostenere per l acquisto dal fornitore esterno, indica la convenienza della decisione di make or buy, in particolare: Se costi evitabili > costo della subfornitura esterna = BUY Se costi evitabili < costo della subfornitura esterna = MAKE

25 LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO DELL AZIENDA Vantaggio competitivo: ciò che costituisce la base delle performance superiori registrate dalle impresa, solitamente in termini di redditività, rispetto alle sue concorrenti dirette nel settore di riferimento. In ciascun ambiente competitivo, ci saranno una pluralità di aziende che si caratterizzano per aver compiuto scelte differenti rispetto alle tre variabili: Mercato; Sistema d offerta; Struttura. Le strategie delle aziende, sono orientate all ottenimento di un vantaggio competitivo. In particolare, le variabili rilevanti riguardano le scelte rispetto alla dimensione dell azienda o rispetto alle fonti del vantaggio competitivo (economie di scala, di apprendimento, localizzazione delle attività, timing di ingresso, etc.). Tali scelte, condizionano le strategie competitive di base di un azienda.

26 AMBITO COMPETITIVO LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE VANTAGGIO Costo Differenziazione Ampio Leadership di costo Differenziazione Ristretto Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione

27 LEADERSHIP DI COSTO Si sostanzia nell orientare le proprie scelte al fine di ridurre sensibilmente i costi delle proprie attività rispetto ai concorrenti. Come è possibile ottenere una struttura di costi inferiore agli altri concorrenti? Economie di scale; Massimo livello di sfruttamento della capacità produttiva; Localizzazione delle attività in paesi a basso costo di manodopera. NB: differenza tra minimizzazione dei costi e minimizzazione del prezzo di vendita! Esempio: compagnie aeree low cost - Servizio a basso costo e standardizzato; - Servizi accessori a pagamento; - Canale di vendita e comunicazione online; - - Mercato di massa; - Alta sensibilità al prezzo; - Aeroporti che vogliono aumentare i flusso di viaggiatori - - Max dei n. dei posti venduti; - Min dei servizi a bordo e a terra; - Localizzazione in aeroporti secondari -

28 STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE Si sostanzia nel produrre un bene/servizio dotato di caratteristiche distintive, che consenta all azienda di differenziarsi, per via dell unicità del bene prodotto, dagli altri concorrenti. Perseguire una strategia di differenziazione, consentirà all azienda di: Offrire il bene ad un prezzo maggiore (in quanto unico e diverso dagli altri); Aumentare le vendite del proprio prodotto; fidelizzare il cliente. Esempio: i prodotti Apple - Attenzione ai particolari; - User friendly; - Price premium; - Comunicazione che esalta l unicità ( think different ); - - creativi, professionisti, etc; - Studenti universitari; - Redditi medio/alti; - - Sfruttamento economie di scopo; - Attenzione ai canali di distribuzione; - Creazione di aspettative sui prodotti; -

29 STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE Entrambe si rivolgono ad un particolare segmento di mercato (nicchia), che può essere diverso a seconda dell area geografica, tipologia di clienti o tipologia di prodotto. Focalizzazione sui costi Si sostanzia nell ottenimento di un vantaggio competitivo perseguendo una struttura di costo inferiore agli altri competitor. In questo caso, l azienda offrirà il proprio bene agli acquirenti di un determinato segmento di mercato, il cui costo di produzione è inferiore rispetto agli altri beni prodotti dai concorrenti e, presumibilmente, con un prezzo inferiore. Focalizzazione sulla differenziazione Si sostanzia nell ottenimento di un vantaggio competitivo nel segmento di mercato di riferimento, attraverso un sistema di offerta creata per rispondere alle esigenze di un determinato gruppo di acquirenti. Il prodotto offerto sarà, quindi, non standardizzato ma differenziato in base alle specificità richieste dal gruppo di acquirenti del segmento di mercato in analisi.