Cap2-ES-v14 Architettura funzionale dei sistemi nelle imprese

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1 Architettura funzionale dei sistemi nelle imprese 1 Introduzione : architettura funzionale dei sistemi e processi gestionali Architettura del processo gestionale Il paradigma CRASO: i processi gestionali come cicli di servizio end-to-end Descrizione dei processi : gerarchia Descrizione dei processi : flusso Estensione organizzativa dei processi Livelli di descrizione della struttura organizzativa delle imprese Processi gestionali e struttura organizzativa delle imprese Processi funzionali Processi interfunzionali Processi interorganizzativi/ interaziendali Architettura aziendale dei processi gestionali Perché una classificazione globale Le famiglie di processi Processi di supporto Processi contabili Gestione del personale Servizi informatici Outsourcing dei processi Processi manageriali e di analisi La piramide di Anthony e lo schema dei livelli manageriali La prospettiva decisionale Processi di analisi e gestione delle conoscenze Processi primari Teorie e modelli Il portafoglio applicativo La value chain di Porter Schemi di settore, best practices e business maps Livelli dei processi primari Pianificazione delle operazioni Esecuzione Tracciamento e monitoraggio Controllo delle operazioni Gestione delle informazioni La griglia dei moduli ES Framework settoriali SCOR e Supply Chain Lo schema SCOR Mappatura dei processi con lo SCOR e definizione dei requisiti informativi Mappature alternative Framework settoriali: Progettazione Framework settoriali : Telecomunicazioni Framework settoriali : Energia e utilità Pagina 1 di 66

2 7.5 Framework settoriali : Grande distribuzione organizzata Framework settoriali : Banche Framework settoriali : Pubblica Amministrazione Note sullo scenario ES Fasce di utenza La offerta di soluzione ES Partnership Riferimenti Pagina 2 di 66

3 1 Introduzione : architettura funzionale dei sistemi e processi gestionali Questo capitolo illustra il modello funzionale dei sistemi informativi usati nelle imprese, detti Enterprise Systems (ES). Il modello funzionale di un sistema descrive che cosa un sistema fa prescindendo dalla implementazione del sistema stesso (un medesimo modello funzionale può essere implementato in diversi modi, per esempio su architetture client server o, invece, su architetture orientate ai servizi web). Il modello funzionale dei processi gestionali descrive i cicli operativi di una data impresa. Fra i vari modelli funzionali adottati per gli ES, è il più utilizzato. Si basa sulla assunzione che la architettura funzionale dei sistemi di una impresa AS rispecchia la architettura dei suoi processi gestionali AP, ovvero che AS = f (AP). Conseguentemente più complessa sarà la architettura dei processi di una impresa, più complessa sarà la architettura dei suoi ES. Il modello dei processi gestionali è usato non solo nella ricerca ma è anche largamente utilizzato dagli stessi produttori software per classificare la propria offerta ES. Per esempio sia SAP sia Oracle, due fra i massimi produttori di software ES, offrono software per le gestione delle risorse umane, detto Human Capital Management, le cui funzionalità corrispondono ai processi di gestione delle risorse umane, come selezione, gestione, amministrazione ecc. Ovviamente la modellazione dei processi gestionali può essere svolta a diversi livelli di astrazione. Alcune modellazioni operano ad un basso livello di astrazione, considerando ogni singolo passo dei processi. Tali modellazioni sono utili per definire le singole transazioni del sistema ma sono troppo dettagliate per dare una visione di insieme. Altre modellazioni operano invece a livello molto alto producendo mappe sintetiche, utili per tracciare i primi lineamenti della strategia informatica, ma poco utilizzabili in una analisi dettagliata. E evidente che una modellazione ideale deve essere comprensiva, spaziando dai più elevati livelli di astrazione sino ai livelli minimi, costituendo quindi un continuo che vada dalla pianificazione strategica sino alla implementazione. Usando la celebre metafora di Hegel, una modellazione comprensiva deve vedere sia gli alberi (dettaglio) sia la Pagina 3 di 66

4 foresta (sintesi). A questo scopo, la nostra modellazione dei processi gestionali procede su tre livelli successivi Livello azienda Architettura aziendale Radice: azienda Foglia :: processo Livello processo Architettura processo Radice: processo Foglia :: attività elementare Livello attività Architettura attività Radice: attività Foglia :: azione e/o casi d uso ( Figura 1): 1. architettura aziendale, che costituisce il livello più elevato di astrazione; 2. architettura del processo (gerarchia e flusso), che costituisce il livello intermedio di astrazione; 3. architettura della attività, che costituisce il livello minimo di astrazione e costituisce il punto di intersezione fra ingegneria dei processi e ingegneria del software ; Consideriamo brevemente le caratteristiche di ciascun livello di astrazione. L architettura aziendale è, come si è detto, il massimo livello di astrazione. Essa mostra le classi di dei processi cui partecipa una data impresa e le loro relazioni. Nella sua forma più semplice, l architettura che può essere rappresentata da un albero, che ha per radice la azienda, per nodi le classi di processi e per foglie i processi. La letteratura manageriale propone diversi schemi architetturali, spesso basati su rappresentazioni informali, che rispecchiano diverse concezioni della azienda. Per il progettista dei sistemi e per lo ingegnere dei processi l architettura aziendale ha un uso analogo a quello di una carta geografica. Essa infatti dà una visione complessiva delle possibili aree in cui usare ES, guida quindi semplifica la formulazione della strategia e la valutazione della della informatizzazione di una impresa. Il secondo livello è la architettura del processo. Essa individua le attività di un dato processo e le loro relazioni, e, inoltre, descrive proprietà delle attività stesse. L architettura del processo è normalmente rappresentata da digrammi di gerarchia e diagrammi di flusso. La gerarchia è in genere raffigurata da una albero, la cui radice è il processo e le cui foglie sono attività elementari, cioè attività che non possono essere scomposte. A sua volta il flusso mostra le relazioni di precedenza e sequenza fra le attività del processo. Come sarà precisato successivamente, la Pagina 4 di 66

5 architettura di un processo deve sottostare ad alcune condizioni di buona formazione. La architettura del processo è fondamentale per la progettazione del processo gestionale e dello ES che lo deve supportare, in quanto definisce quali attività devono essere svolte, da chi, quali sono gli output del processo ed altri elementi. Il terzo livello, attività elementare, esplode i contenuti della singola attività elementare e descrive gli elementi della attività e le rispettive relazioni. L attività può includere sia azioni compiute da persone sia azioni sul sistema informatico. Le azioni compiute da persone (p.e. prelevare materiale dallo scaffale di un magazzino) possono essere descritte da vari tipi di diagramma, da descrizioni testuali ed altri schemi. Le azioni sul sistema (p.e. registrare sul sistema il prelievo compiuto) sono spesso descritte dai cosiddetti Casi d uso e da rappresentazioni complementari come mock-up o schemi delle schermate attraverso cui l utente dialoga con il sistema. Lo sviluppo dei casi d uso è materia di ingegneria del software. Livello azienda Architettura aziendale Radice: azienda Foglia :: processo Livello processo Architettura processo Radice: processo Foglia :: attività elementare Livello attività Architettura attività Radice: attività Foglia :: azione e/o casi d uso Figura 1 Livelli di descrizione dei processi: azienda, processo, attività Scopo specifico di questo capitolo è l approfondimento dei modelli funzionali di primo livello, cioè la architettura dei processi delle imprese. Il primo paragrafo illustra la architettura dei processi gestionali, esemplificandone le principali tipologie. Questo paragrafo introduce concetti e definizioni indispensabili per comprendere i paragrafi successivi. La parte successiva è dedicata alla architettura aziendale dei processi. In primo luogo illustriamo i termini generali della architettura dei processi, che sono classificati nelle grandi famiglie di processi manageriali e di analisi, processi di supporto e processi primari. Le famiglie sono illustrate nei paragrafi seguenti, con uno schema che integra i richiami alle teorie elaborate dalla letteratura manageriale con la trattazione di casi reali. In generale, i processi di supporto sono esemplificati dal caso della gestione delle risorse umane, che è una area in continuo sviluppo. La illustrazione dei processi manageriali è sostenuta dal di alcune teorie fondamentali, come quelle di Simon e di Pagina 5 di 66

6 Anthony,, che bene inquadrano il ruolo del supporto informatico al management. La trattazione dei processi primari occupa la maggiore parte del capitolo, in quanto abbiamo voluto esemplificare la architettura dei processi gestionali e degli ES su un ventaglio ampio di settori industriali, affinché il lettore si renda conto della diversità dei ruoli che gli ES svolgono nelle imprese e della importanza di schemi settoriali, come SCOR e etom. L ultima parte include propone metodi e considerazioni. In primo luogo tracciamo un semplice schema per valutare il grado di supporto informatico ai processi gestionali, che risponde a domande quali Quali processi sono supportati dagli ES ed in quale misura?, Quali sono le aree di potenziale investimento degli ES?. Un successivo paragrafo traccia un quadro molto sommario dello scenario ES, cioè su quali sono i principali attori della offerta e quali sono invece le fasce di domanda. La trattazione è preliminare, in quanto il problema è affrontato in maggiore dettaglio nei capitoli dedicati alle varie famiglie di ES, cioè CRM, ERP e Business Intelligence. 2 Architettura del processo gestionale Questo paragrafo illustra la architettura dei processi gestionali, esemplificandone le principali tipologie ed introducendo concetti e definizioni indispensabili per comprendere i paragrafi successivi. Innanzi tutto definiamo il concetto di processo gestionale, introducendo il paradigma CRASO. In secondo luogo introduciamo le due prospettive di descrizione dei processi, cioè la gerarchia e il flusso, che costituiscono il nucleo degli innumerevoli linguaggi di modellazione dei processi, grafici od astratti. Definito il concetto di processo gestionale e quello delle sue descrizioni, passiamo a considerare alcune proprietà tipiche dei processi gestionali, cioè la loro estensione funzionale. Per una migliore comprensione di tali proprietà, richiamiamo alcuni concetti elementari relativi alla struttura organizzativa aziendale, e analizziamo la correlazione fra struttura organizzativa e processo gestionale, che rappresentano, rispettivamente, il modo in cui sono articolaste le responsabilità (chi comanda che cosa) e il modo in cui una impresa opera. 2.1 Il paradigma CRASO: i processi gestionali come cicli di servizio end-to-end Secondo Wikipedia (2009) un processo gestionale (business process) è una raccolta di passi interrelati, che sono finalizzati a conseguire uno specifico obiettivo. Il riquadro qui sotto espone un breve esempio di processo gestionale che rispecchia questa definizione, per altro piuttosto vaga. L esempio riguarda i passi attraverso i quali la Nike acquista materie prime. Si può facilmente notare che il processo gestionale sequenzia vari passi e, inoltre, persegue uno specifico obiettivo, ovvero acquistare (al meglio) materie prime. L acquisto dei materiali alla Nike (adattato dal sito web della Nike e dal MIT Process Handbook) Nike progetta e vende calzature, abbigliamenti ed accessori marchiati ma affida a terzi la produzione e la distribuzione. Nike vende a catalogo, ed acquista in base a previsioni, prima cge si manifesti una specifica esigenza o richiesta da parte di clienti. Acquistare un articolo per il magazzino è utile quando il costo dell articolo stesso è contenuto o quando la immediata disponibilità è critica. Per produrre le calzature, Nike deve comprare le materie prime corrispondenti (plastica, pelle, tessuto ed altre) che saranno poi impiegate in diversi modelli. Per comprare un articolo, Nike individua tutti i potenziali fornitori delle materia prime che potrebbero soddisfare le sue esigenze. Stabilito il contatto, Nike precisa le caratteristiche della Pagina 6 di 66

7 fornitura richiesta: oggetto e quantità della fornitura, località di consegna, quale periodo e frequenza. Ciò può essere eseguito in molti e diversi modi. A questo punto i fornitori inviano a Nike le loro offerte e Nike sceglie il quale fornitore da cui servirsi. La selezione del fornitore applica criteri, che possono variare secondo i casi, di tempo, costo ed altri. Finalmente Nike paga la forniture ricevute. Anche la procedura di pagamento è variabile: il pagamento può infatti corrispondere o non corrispondere al valore della forniture. Il materiale viene consegnato in tempo per la produzione. Riquadro 1 Processo gestionale : esempio Nike Tuttavia la definizione Wiki è troppo generica per essere utile al progettista. Infatti non indica gli elementi necessari a progettare un processo gestionale né definisce le proprietà di un buon processo gestionale. Qui di seguito diamo una definizione più ampia, assumendo che un processo gestionale sia una sequenza di attività eseguite da una o più organizzazioni per produrre un risultato utile per i clienti (Motta 2008). Il risultato risponde a una richiesta esplicita fatta dal cliente; per esempio la consegna di un automobile risponde a un ordine fatto da un cliente. Schematicamente definiamo quindi un Processo Gestionale come segue: dove: P = (C, R, A, S, O) C = Cliente = un processo gestionale serve almeno un cliente che riceve i risultati in risposta alla propria richiesta; R = Richiesta = un processo è avviato da almeno una richiesta emessa da un cliente; A = Attività = un processo include una sequenza di attività (= una serie di attività interconnesse) che sono eseguite da una o più organizzazioni; S = Organizzazioni = le organizzazioni riuniscono gli attori che sono coinvolti nel processo in quanto eseguono una o più attività; O = Output = l output è formato dai risultati consegnati al cliente; l output più essere materiale od immateriale e può consistere di prodotti e / o servizi. Pagina 7 di 66

8 Customer S 1 S 2 S 3 Request A1 A2 A3 A4 Output Figura 2 schema CRASO dei processi gestionali Business Process Livello azienda Architettura aziendale Radice: azienda Foglia :: processo Livello processo Architettura processo Radice: processo Foglia :: attività elementare Livello attività Architettura attività Radice: attività Foglia :: azione e/o casi d uso La Figura 1 rappresenta lo schema CRASO di un processo gestionale. Nella parte superiore della figura è rappresentato il cliente che emette la richiesta e riceve l output del processo. La richiesta è elaborata attraverso una sequenza di attività A1, A2, An che sono eseguite dalle organizzazioni S1, S2, Sn. Il caso Nike può essere facilmente descritto con lo schema CRASO; lo schema aiuta infatti a strutturare la descrizione come mostriamo qui sotto (Tabella 1). Cliente Richiesta Attività Organizzazioni partecipanti Output Pagina 8 di 66

9 Cliente Richiesta Attività Organizzazioni partecipanti Output Nike / Direzione Produzione Richiesta Acquisto 1. Individuazione dei fornitori potenziali (a fronte della Richiesta di Acquisto) 2. Scelta del fornitore (I fornitori inviano le offerte e Nike decide) 3. Esecuzione fornitura (Nike ordina i materiali da Nike e il fornitore li consegna ai magazzini Nike) 4. Pagamento (Nike paga i materiali consegnati) Tabella 1 Descrizione del caso Nike mediante lo schema CRASO 1. Fornitori (inviano le offerte e pianificano la produzione e la spedizione delle materi prime alla Nike) 2. Reparto Acquisti Nike (individuazione fornitori, richiesta della offerte, emissione ordini) 3. Magazzino Nike (ricezione ed immagazzinamento forniture) 4. Contabilità Nike (pagamento) Materie prime consegnate al magazzino Lo schema CRASO è un paradigma, cui la identificazione di un processo gestionale si deve conformare; esso cioè definisce che cosa è un processo gestionale. La descrizione della architettura rappresenta invece gli elementi dei processi, le loro rispettive relazioni e le loro proprietà. Esistono molti modelli di descrizione dei processi. Qui ci limitiamo da illustrare due modelli elementari, cioè il modello gerarchico, che appunto rappresenta la gerarchia del processo e permette di individuare la attività elementari, e lo schema di flusso, un modello certamente più ricco, che rappresenta la dinamica del processo. 2.2 Descrizione dei processi : gerarchia La struttura di un processo è rappresentata come un albero. La radice dell albero è il processo, mentre le foglie dell albero rappresentano attività elementari. Le attività elementari sono attività atomiche, omogenee rispetto all attore, alla frequenza, alla tecnologia utilizzata per la loro esecuzione, alle regole applicate. Qualunque processo include un certo numero attività elementari, ottenute scomponendo il processo in sotto-processi, i sotto-processi in sotto-sotto-processi e cosi via, fino ad arrivare appunto alle attività elementari. Pagina 9 di 66

10 ACQUISTI INDIVIDUAZIONE FORNITORI SCELTA FORNITORE ESECUZIONE FORNITURA PAGAMENTO ANALISI BISOGNI FORMULAZIONE OFFERTE PIANIFICAZIONE CONSEGNE ANTICIPO / SALDI RICERCA FORNITORI VALUTAZIONE OFFERTE SPEDIZIONE PAGAMENTO ANTICIPO INVIO RICHIESTE OFFERTA PROTOCOLLO OFFERTE CONSEGNA CALCOLO SALDI VALUTAZIONE TECNICA RICEZIONE PAGAMENTO SALDI VALUTAZIONE ECONOMICA COLLAUDO PAGAMENTO A FINE FORNITURA SELEZIONE FORNITORE CARICO A MAGAZZINO CALCOLO PENALITA ORDINE AL FORNITORE RESTUTUZIONE SCARTI PAGAMENTO FORNITURA La Figura 3 esemplifica l albero di un processo ispirato al caso Nike. Il processo è scomposto nei quattro sotto-processi già elencati nella descrizione CRASO (Tabella 1). I sotto-processi sono a loro volta scomposti sino ad individuare attività elementari, che costituiscono le foglie dell albero. Consideriamo brevemente l albero esemplificato. In primo luogo l albero comprende tutte le attività del processo siano esse svolte da Nike (caratteri chiari su fondo scuro) o dal fornitore (caratteri scuri su fondo chiaro). Ciò rispecchia il nostro paradigma CRASO, secondo il quale vanno considerate tutte le attività del processo da chiunque siano svolte. La divisione del processo fra più organizzazioni complica, e parecchio, la sua informatizzazione, come vedremo successivamente. In secondo luogo la gerarchia include relazioni di due tipi, rispettivamente composizione e specializzazione. La scomposizione (PART-OF) è la relazione che intercorre fra un elemento e i suoi componenti, p.e. un auto è composta da meccanica, scocca, allestimento ed impianto elettrico. La specializzazione (IS-A) indica che un dato elemento può avere certune od certe altre caratteristiche. P.e. un auto può essere a due ruote o a quattro ruote motrici. Nel nostro esempio il sotto-processo Pagamento è specializzato in due sotto-processi, in quanto può essere svolto secondo due modalità alternative, rispettivamente il pagamento periodico a fronte di un estratto conto con una quota in acconto sulla consegna e una quota a saldo e il pagamento interamente erogato a fine fornitura. Specializzazione e scomposizione si possono trovare in qualunque punto della gerarchia. Alla specializzazione può seguire la scomposizione e viceversa. Nel nostro esempio, entrambe le specializzazioni di Pagamento sono scomposte. Pagina 10 di 66

11 ACQUISTI INDIVIDUAZIONE FORNITORI SCELTA FORNITORE ESECUZIONE FORNITURA PAGAMENTO ANALISI BISOGNI FORMULAZIONE OFFERTE PIANIFICAZIONE CONSEGNE ANTICIPO / SALDI RICERCA FORNITORI VALUTAZIONE OFFERTE SPEDIZIONE PAGAMENTO ANTICIPO INVIO RICHIESTE OFFERTA PROTOCOLLO OFFERTE CONSEGNA CALCOLO SALDI VALUTAZIONE TECNICA RICEZIONE PAGAMENTO SALDI VALUTAZIONE ECONOMICA COLLAUDO PAGAMENTO A FINE FORNITURA SELEZIONE FORNITORE CARICO A MAGAZZINO CALCOLO PENALITA ORDINE AL FORNITORE RESTUTUZIONE SCARTI PAGAMENTO FORNITURA Figura 3 Gerarchia di un processo (per la interpretazione si veda il testo) Consideriamo infine le attività elementari. Le attività elementari comprendono un certo numero di azioni, che possono essere svolte da: Azioni manuali svolte da esseri umani: nel nostro esempio potrebbe essere l immagazzinamento, eseguito da robusti carrellisti; Azioni svolte da sistemi, in modo automatico (p.e. il pagamento, attivato da un impiegato contabile ed eseguito da un opportuno software) o semiautomatico (p.e. il riconoscimento del materiale mediante codice a barre o RFID nell attività di ricevimento). Possiamo a questo punto definire la corrispondenza fra processo ed ES. Un processo può essere scomposto e/o specializzato in sotto-processi. I sotto-processi includono attività elementari, che a loro volta sono composte da azioni, che rappresentano i passi attraverso cui una data attività elementare è eseguita, che a loro volta possono essere specializzate in azioni manuali e IT. Queste ultime sono descrivibili come casi d uso, che, come già osservato nel capitolo 1, sono azioni sul sistema. 2.3 Descrizione dei processi : flusso La gerarchia è utile per individuare le attività elementari, in quanto il procedimento è semplice e la stessa povertà della rappresentazione facilita la analisi. Tuttavia una completa comprensione del processo richiede anche una descrizione semanticamente più ricca, che includa anche la sua dinamica. I diagrammi di flusso sono la rappresentazione più diffusa. Gli innumerevoli linguaggi e convenzioni grafiche per rappresentare il flusso dei processi comunque condividono alcuni concetti, quali attività, flusso (sequenza), scelta. Pagina 11 di 66

12 Qui di seguito esemplifichiamo sul solito caso Nike un diagramma di flusso, che include attività, flusso, scelta, input / output, organizzazioni (swim pools nel gergo UML); in sintesi può essere considerato una versione più ricca del diagramma CRASO. La gerarchia costituisce un eccellente base di partenza per disegnare il corrispondente flusso del processo. Basterà infatti disporre le attività elementari (individuate nella gerarchia) in colonne, ciascuna delle quali corrisponde all organizzazione che le svolge. Posizionate le attività, si passerà a descrivere la sequenza delle attività mediante archi orientati (frecce). Nel nostro flusso semplificato, la sequenza potrà rappresentare successioni temporali o scelte. Le scelte, aperte dai rombi di branch, che evidenziano le variabili della scelta, e chiuse dai rombi di merge, che ricongiungono le sequenze alternative, corrispondono a specializzazioni della struttura (nel nostro esempio i pagamenti) od esiti di decisioni (nel nostro esempio il collaudo può accettare o non accettare il materiale, dando luogo rispettivamente al carico a magazzino od alla restituzione del materiale scartato). Infine gli input ed output del processo sono individuati e congiunti alle corrispondenti attività. ACQUISTI FORNITORE MAGAZZINO CONTABILITA Richiesta Acquisto ANALISI BISOGNI FORMULAZIONE OFFERTE RICEZIONE ESTRATTO CONTO PAGAMENTO ANTICIPI RICERCA FORNITORI INVIO RICHIESTE OK COLLAUDO KO PAGAMENTO UNICO CALCOLO SALDI PAGAMENTO SALDI PROTOCOLLO OFFERTE RESTITUZIO- NE SCARTI CALCOLO PENALITA VALUTAZIONE TECNICA PIANFICAZIONE CONSEGNE Materiale scartato PAGAMENTO FORNITURA VALUTAZIONE ECONOMICA SELEZIONE FORNITORE SPEDIZIONE CARICO A MAGAZZINO ORDINE AL FORNITORE Materiale OK Pagamenti Figura 4 Struttura di un processo (per la interpretazione si veda il testo) 2.4 Estensione organizzativa dei processi Livelli di descrizione della struttura organizzativa delle imprese Una impresa è una organizzazione, formata da persone che operano in una data struttura organizzativa che opera secondo determinati processi gestionali. Analogamente ai processi, la struttura organizzativa può essere descritta a diversi livelli: Macrostruttura; Microstruttura; Pagina 12 di 66

13 Mansione. La macrostruttura è descritta dall organigramma, che mostra la gerarchia di un impresa. Normalmente l organigramma è rappresentato da un albero, la cui radice rappresenta il massimo livello gerarchico e le cui foglie rappresentano strutture organizzative elementari. La Livello azienda Architettura aziendale Radice: azienda Foglia :: processo Livello processo Architettura processo Radice: processo Foglia :: attività elementare Livello attività Architettura attività Radice: attività Foglia :: azione e/o casi d uso Figura 1 esemplifica la macrostruttura di una media impresa industriale. Al vertice si trova il presidente (Chairman) cui risponde un solo ufficio istituzionale, cioè le Relazioni Esterne. L Amministratore Delegato (President) guida le operazioni della azienda (per questo spesso designato come CEO - Chief Executive Officer): da esso infatti dipendono tutte le strutture operative della azienda. Alcune strutture sono più grandi e complesse e sono articolate su più livelli (p.e. Produzione), altre invece non sono nemmeno suddivise (p.e. Relazioni Esterne). Le strutture sono distinte fra strutture dirette, che svolgono attività direttamente connesse al ciclo di servizio al cliente (caratteri chiari su sfondo scuro), e strutture indirette, che svolgono attività di supporto alle strutture dirette, che quindi ne sono i clienti, sia pure interni. Pagina 13 di 66

14 PRESIDENTE RELAZIONI ESTERNE AMMISTRATOR E DELEGATO ACQUISTI PROGET- TAZIONE PRODUZIONE VENDITE AMMISTRAZION E RISORSE UMANE SERVIZI INFORMATIVI COMPONENTI PIANI E LOGISTICA VENDITE ITALIA CONTABILITA SVILUPPO SVILUPPO SISTEMI PRODOTTI TECNOLOGIE E QUALITA VENDITE ESTERO CONTROLLO GESTIONE AMMINISTRA- ZIONE ESERCZIIO SISTEMI STABILIMENTO STUTTGART ASSISTENZA POST VENDITA BANCHE & FINANZA SERVIZI GENERALI STABILIMENTO BOLOGNA RICEVIMENTO E MAGAZZINO FUSIONI LAVORAZIONI MONTAGGI E SPEDIZONI STABILIMENTO SHANGHAI Figura 5 Macrostruttura organizzativa (esempio) Le strutture della impresa sono dette anche funzioni, in quanto svolgono attività finalizzate ad un dato risultato. Il termine funzione organizzativa o funzione sarà largamente usato in questo paragrafo. La microstruttura esplode le strutture elementari della macrostruttura indicandone le attività svolte e/ o i compiti e e/o la organizzazione del lavoro. P.e. la microstruttura del reparto Ricevimento e Magazzino specificherà che il reparto è condotto da un caporeparto che a sua volta coordina un certo numero di addetti (l esempio è indicativo). Come si nota, la microstruttura indica la effettiva organizzazione del lavoro di una struttura della impresa; spesso è corredata anche dai dati di organico (indicati fra parentesi) e da una sommaria descrizione delle attività svolte da ciascun addetto (riportata sotto la struttura). Pagina 14 di 66

15 RICEVIMENTO E MAGAZZINOcaporeparto (1) Coordinamen to con Direzione Stabilimento Ottimizzazion e layout magazzino COLLAUDO RICEVIMENTO (1) CARRELLISTI (4) MATERIALI (2) GESTIONE MAGAZZINO (2) Controllo e registrazione ingressi ed uscite Assistenza scarico camion Collaudo materiali Documentazi one collaudo Gestione scarti Carico a magazzino Prelievo Trasporto ai reparti Registrazione carichi, scarichi e prelievi Inventari di controllo Figura 6 Microstruttura organizzativa (esempio) La mansione descrive i compiti svolti da ciascun addetto nell ambito di una data organizzazione del lavoro. Sono esempi di mansioni il carrellista. La mansione (job) specifica quindi il tipo di attività richieste per svolgere un dato compito in una organizzazione. In genere la mansione è descritta da un testo detto mansionario (job description) Processi gestionali e struttura organizzativa delle imprese Processi e struttura sono dimensioni complementari di analisi e progettazione di una impresa. La struttura specifica la gerarchia della impresa (macrostruttura) e la distribuzione delle specializzazioni fra gli addetti (microstruttura e mansioni) mentre i processi descrivono che cosa la impresa fà e come agisce. Fra struttura e processi si pone quindi una relazione molti a molti: una struttura può partecipare a molteplici processi e uno stesso processo può interessare molteplici strutture, appartenenti ad una o più imprese. Per rappresentare la intersezione fra processi e struttura usiamo una griglia, in cui indichiamo la partecipazione attiva di una data struttura (colonna) a un dato processo (riga) con la etichetta P e la partecipazione come cliente con la etichetta C. Le colonne includono, volutamente, sia le strutture della nostra immaginaria azienda manifatturiera sia due fondamentali classi di attori esterni, cioè clienti e fornitori (Tabella 1). I processi esemplificati hanno profili diversi. Al primo, Produzione di rapporti gestionali, partecipa una sola funzione aziendale ed i clienti sono tutti interni alla impresa; questa classe di processi è quindi detta funzionale. Il secondo processo, Evasione degli ordini dei clienti, attraversa molteplici funzioni, specificatamente Produzione e Vendita, ed ha clienti esterni; è perciò detto interfunzionale. Il terzo processo, Approvvigionamento, coinvolge molteplici aziende ed Pagina 15 di 66

16 organizzazioni, cioè i fornitori, ed è perciò detto interaziendale od interorganizzativo. Nei paragrafi successivi illustriamo brevemente le caratteristiche di ciascuna classe di processi. Strutture della impresa Attori esterni Clienti esterni Fornitori Servizi informativi Risorse umane Amministrazione Vendita Produzione Progettazione Acquisti Produzione analisi gestionali C C C C P C C Evasione ordini cliente P P C Approvvigionamento P C P P Tabella 2 Incrocio fra processi e strutture organizzative Processi funzionali Le attività dei processi funzionali sono svolte da una sola struttura aziendale e spesso sia l esecutore sia il cliente appartengono alla stessa organizzazione. È questo il caso di molti processi di supporto. Per esempio le analisi gestionali interessano il reparto Amministrazione che raccoglie, elabora e fornisce rapporti ai reparti della medesima azienda. I reparti che ricevono i rapporti sono quindi i clienti del processo. Le vendite di un supermercato sono invece esempio di processi funzionali con clienti esterni. Infatti la richiesta (implicita) proviene dalla casalinga che preleva e sperabilmente paga la merce alla cassa. Lo stesso avviene in una variegata serie di interazioni frontali come agli sportelli bancari, negli sportelli di informazione ed altri. I servizi funzionali possono essere prodotti a richiesta (come avviene nella spesa al supermercato, che avviene solo se i clienti entrano nel supermercato) o secondo un calendario predefinito (come avviene nel caso dei rapporti gestionali, che sono emessi a scadenze predeterminate). I processi funzionali sono normalmente strutturati, quindi facili da progettare e da informatizzare. Non casualmente processi come la retribuzione del personale, la fatturazione, la contabilità ed altri sono stati fra i primissimi oggetti dell informatizzazione. Lo schema CRASO di un processo funzionale è illustrato qui sotto (Figura 7) Pagina 16 di 66

17 Corporate Dpts Finance Dpt Informa tion request Collect data Publish report Report Analyze data Business Process Customer Request Activities performed (summary) Organizations involved (summary) Output (summary) Management reporting Corporate Departments Information request Data-collection Data-analysis Report-publication Finance Report Figura 7 Schema CRASO di un processo funzionale Processi interfunzionali Gli attori dei processi interfunzionali appartengono a reparti diversi di una stessa organizzazione. I clienti possono essere interni o esterni. Il primo caso è esemplificato delle evasione degli ordini dei clienti, dove il processo inizia dalla elaborazione delle richieste dei clienti alle vendite, e coinvolge il reparto piani produzione, che assembla il piano di produzione necessario ad evadere gli ordini, e gli stabilimenti, che eseguono il piano. Un secondo caso, con clienti esterni, è lo sviluppo di applicazioni software, dove sono coinvolti molteplici dipartimenti nel disegnare, realizzare, collaudare e mettere in esercizio il software, mentre i clienti sono interni all organizzazione. I processi interfunzionali sono più complessi e implicano numerosi problemi politici e organizzativi. Non sorprendentemente, sono stati oggetto solo di una seconda generazione di informatizzazione. La Figura 8 rappresenta lo schema CRASO di un processo interfunzionale. Pagina 17 di 66

18 Corporate Dpt Supplier Order Dpt Supplier Shipment Order-entry Supplyorder Supply/ delivery Supply delivered Order-fulfilment Business Process Customer Request Activities performed (summary) Organizations involved (summary) Output (summary) Production Planning Sales-dpt Production-request Assemble-production-plan, Give-information, Negotiate and execute the plan Production-planning-dpt, Materialsmanagement-dpt, Factories Approved production plan Service Engineering MS in University of Pavia Figura 8 Schema CRASO di un processo gestionale interfunzionale Processi interorganizzativi/ interaziendali Nei processi interorganizzativi i dipartimenti che eseguono il processo appartengono ad organizzazioni diverse. Consideriamo il ben noto caso di Amazon. Amazon si limita a raccogliere gli ordini dei clienti, mentre le attività di prelievo dei libri dei depositi e la spedizione/consegna sono affidate a terzi. Il processo è quindi eseguito da imprese diverse ed indipendenti. Analogamente, nella Sanità un esame radiologico richiede la collaborazione del medico di famiglia, che prescrive l esame, del laboratorio che lo esegue, della azienda sanitaria che monitora il processo e rimborsa i costi corrispondenti, e di altre organizzazioni. Lo schema CRASO evidenzia la concezione end-to-end dei processi interaziendali che si contrappone alla tradizionale concezione ad isole (Figura 2Figura 9). Infatti i processi interaziendali sono talvolta percepiti come unitari dal cliente mentre gli attori non percepiscono solo la propria isola di servizio ribaltando la cliente l onere di costruire la catena di servizio. Pratiche burocratiche come i permessi di costruzione per case ed edifici sono portate avanti dal cittadino che deve trovare i documenti necessari, portare la pratica da una stazione di servizio a quella successiva, mentre gli enti che operano nel processo si concepiscono come supremi controllori della regolarità dei singoli passi compiuti dal disgraziato cittadino. Pagina 18 di 66

19 Customer Amazon front-end Bookshops Logistic services Request Process orders Pick Deliver Output Customer Request Activities performed (summary) Organizations involved (summary) Output (summary) Private customer Book order Process-order, Order-picking, Book-delivery Front-end, Bookshop, Logistic services Delivery of books Service Engineering MS in University of Pavia Figura 9 Schema CRASO di un processo interaziendale 3 Architettura aziendale dei processi gestionali Questo paragrafo illustra il primo livello della architettura dei processi, cioè la architettura aziendale, in cui si considerano tutti i processi gestionali di una impresa, secondo le definizioni e i criteri descritti nel paragrafo precedente. Il paragrafo definisce le tre fondamentali famiglie di processi gestionali, cioè i processi di supporto, i processi manageriali e di analisi, i processi primari. Le rispettive caratteristiche sono approfondite successivamente in paragrafi dedicati. 3.1 Perché una classificazione globale Come abbiamo già accennato, l architettura aziendale mostra la relazione fra le classi dei processi cui partecipa una data impresa. Il livello minimo della descrizione è il singolo processo. Le letteratura manageriale propone diversi schemi architetturali, ciascuno dei quali richiamano una specifica e diversa visione gestionale. Qui di seguito proponiamo una classificazione globale, che incorpora vari schemi proposti dalla letteratura come interpretazioni di specifiche classi di processi (Motta 2002). Questa classificazione, come si vedrà, divide i processi in grandi famiglie funzionali, che rispecchino i diversi ruoli degli ES nelle imprese. 3.2 Le famiglie di processi Nel loro insieme i processi di un azienda sono divisi in tre grandi famiglie funzionali, rispettivamente Processi Manageriali (Management Processes), Processi di Supporto (Support Processes), Processi Primari (Primary Processes). Questa classificazione di processi può essere raffigurata con uno schema a T, le braccia della quale sono i Processi Manageriali e i Processi di Pagina 19 di 66

20 Supporto, mentre i processi Primari formano la gamba (Figura 10). La forma della T rispecchia la variabilità dei processi nell ambito dei settori di attività: bassa nei processi manageriali e di supporto che quindi sono orizzontali ed elevata nei processi primari che sono quindi verticali. I processi primari comprendono le attività attraverso cui si producono i prodotti e i servizi per i clienti della azienda od ente governativo: le automobili ed il servizio di assistenza di una azienda automobilistica, i servizi al cittadino di un ente governativo, i servizi alle imprese offerti da una banca. I processi direzionali comprendono le attività svolte dalla dirigenza della impresa: pianificazione strategica, controllo di gestione (management control). Ad essi assimiliamo le attività di analisi dei dati (business analysis / business intelligence). Scopo di questi processi è governare la azienda. I processi di supporto corrispondono, grosso modo, alle attività burocratiche svolte da un impresa per rispondere agli adempimenti di legge e/o regolare il funzionamento interno: contabilità, gestione del personale e delle risorse aziendali, servizi di supporto al business (servizi IT, servizi generali), adempimenti vari di legge come comunicazioni al governo, certificazioni.. Scopo di questi processi è adempiere a richieste di legge e/o fornire servizi ai processi primari. Processi manageriali (Management processes) Pianificazione strategica Controllo di gestione Business intelligence Altri Processi Primari (Primary processes) Produzione ed erogazione dei prodotti e servizi della azienda Processi di supporto (Support processes) Contabilità Gestione risorse aziendali (risorse umane, investimenti e patrimonio ecc.) Servizi di supporto al business : servizi IT, servizi generali, altri Altri SCOPO: governare le azienda SCOPO : servire i clienti aziendali Scopo: fornire servizi alla azienda ed adempiere agli obblighi di legge Figura 10 Famiglie di processi gestionali: uno schema Pagina 20 di 66

21 4 Processi di supporto Questo paragrafo illustra i processi di supporto. Un panorama schematico è dato dallo schema di PROCESSI DI SUPPORTO AMMISTRAZIONE RISORSE UMANE SERVIZI INFORMATIVI ALTRI PROCESSI CONTABILITA SEZIONALI PIANIFICAZIONE RELAZIONI INDUSTRIALI PIANI & STRATEGIA CLIENT MANAGEMENT CONTABILITA ISTITUZIONALE GESTIONE AMMIN.NE PROGETTI E MANUTENZIONE ESERCIZIO SISTEMI CONTABILITA GESTIONALE PROCESSI VARI GESTIONE PRESTAZIONI PROCESSI VARI ALTRI SERVIZI CONTABILI Figura 11. Nel seguitone illustriamo brevemente alcuni classi. In primo luogo illustriamo i processi contabili in quanto rappresentano il cuore dei processi di supporto e probabilmente il più antico esempio di regolamentazione procedurale dei processi. In secondo luogo consideriamo la gestione del personale, in quanto esemplifica un ciclo operativo dedicato alla gestione di risorse della impresa (le ricorse umane). In terso luogo consideriamo un processo nato proprio con la informatica, cioè la gestione dei sistemi informativi su elaboratore. Infine analizziamo un fenomeno essenziale per la architettura dei processi, cioè la tendenza, molto forte a partire dagli anni Ottanta del secolo scorso, ad appaltare parzialmente o totalmente processi di supporto, dando origine la fenomeno dello outsourcing. Pagina 21 di 66

22 PROCESSI DI SUPPORTO AMMISTRAZIONE RISORSE UMANE SERVIZI INFORMATIVI ALTRI PROCESSI CONTABILITA SEZIONALI PIANIFICAZIONE RELAZIONI INDUSTRIALI PIANI & STRATEGIA CLIENT MANAGEMENT CONTABILITA ISTITUZIONALE GESTIONE AMMIN.NE PROGETTI E MANUTENZIONE ESERCIZIO SISTEMI CONTABILITA GESTIONALE PROCESSI VARI GESTIONE PRESTAZIONI PROCESSI VARI ALTRI SERVIZI CONTABILI Figura 11 Processi di supporto 4.1 Processi contabili Le procedure contabili sono stati fra i primi processi codificati. Il modello del processi può essere fatto risalire a Luca Pacioli (1494), che descrive e modella la partita doppia..lo schema rigodo e formale delle registrazioni contabili obbliga le imprese a codificare un modo preciso di procedere, detto appunto procedura. L evoluzione dello schema contabile è continuata in modo lineare, e i due sistemi contabili europeo (fondato appunto sulla partita doppia) e anglosassone si sono avvicinati, ed oggigiorno sono regolati da standard IAS / IFRS (Wikipedia). Per semplicità distinguiamo i processi contabili nelle classi Contabilità sezionali, Contabilità istituzionale, Contabilità gestionale. La contabilità sezionale registra transazioni a debito e credito verso terzi, conseguenti ad attività aziendali, che formano la contabilità verso fornitori (accounts payable), clienti (accounts receivable), banche ecc. Per esempio, l'emissione di una fattura crea una registrazione nella contabilità dei clienti. La contabilità istituzionale, tipico oggetto centrale IAS/IFRS, include la elaborazione del bilancio e delle comunicazione societarie complementari; tale processo è complesso nei grandi gruppi multinazionali, che da una parte devono rispettare molteplici regole societarie e fiscali e dall altra, in quanto gruppi, devono consolidare i bilanci delle società del gruppo. Il problema del consolidamento, della certificazione e delle comunicazioni pubbliche, moltiplicatosi in questi ultimi venti anni, ha dato luogo a sistemi e processi specifici. La contabilità gestionale (management accounting) serve a governare imprese complesse ed è nata, con l affermarsi delle grandi imprese, agli inizi del Novecento. Essa risponde a scopi interni e cattura transazioni intra-aziendali (contabilità analitica) i cui creditori e debitori sono strutture della impresa. Una contabilità gestionale dei Servizi Informativi registrerà costi e ricavi; i ricavi derivano Pagina 22 di 66

23 tipicamente dai servizi resi ai clienti aziendali. Per esempio il ricavo del software commissionato dal reparto Acquisti ai Servizi Informativi potrebbe essere calcolato valorizzando le ore spese dai Servizi Informativi. La contabilità gestionale permette anche di controllare la efficienza della impresa paragonando le prestazioni attese con le prestazioni effettive. Come suggerisce il termine management accounting, la contabilità gestionale alimenta i sistemi di controllo di gestione cui è dedicato un apposito capitolo di questo libro. Come è evidente da questi pochi cenni, i processi contabili, di limitata ampiezza organizzativa ed altamente strutturati, sono stati automatizzati sino dalla preistoria della informatica. Le prime automazioni, parziali, furono realizzate agli anni Trenta e Quaranta del secolo scorso con tecnologie meccanografiche. I sistemi software di supporto alla contabilità sono oggi parte delle piattaforme ERP (si veda il capitolo corrispondente). 4.2 Gestione del personale Seguendo un paradigma notorio, diffuso in molti testi manageriali (p.e. Huselid 2005),dividiamo la numerosa famiglia dei processi di gestione del personale (Human Resource Management) in ragione del ciclo vitale del personale nella azienda, nelle tre classi Pianificazione, Gestione, Amministrazione, Relazioni industriali. La pianificazione (manpower plannig, human resources planning) determina i fabbisogni di addetti confrontando da una parte la evoluzione naturale del capitale umano (per anzianità, carriera e sviluppo delle competenze) e dall altra il profilo delle richieste derivanti dalla presumibile strategia della impresa. La differenza fra il profilo del capitale umano risultante dalla evoluzione naturale e quello ottimale per la strategia sarà colmato attraverso opportuni programmi di formazione, addestramento, riqualificazione, selezione. Le relazioni industriali includono le attività di comunicazione e negoziazione con le organizzazioni sindacali e/o le rappresentanze dei dipendenti. E un processo tipicamente manageriale, che è parte integrante della direzione di impresa, e che è poco strutturabile. La gestione operativa include vari processi. Questi processi, molto curati nelle imprese ad elevato contenuto professionale (consulenza, aziende informatiche, settori ad alta tecnologia ecc.), rispecchiano le fasi del ciclo vitale del personale nella impresa. Illustriamo brevemente le principali fasi del ciclo. Il ciclo di ricerca, selezione ed assunzione è ampiamente basato anche su informazioni esterne ed in molti casi è affidato parzialmente o totalmente a ditte esterne (outsourcing). La informazioni al personale include (a) la pubblicazione di comunicazioni aziendali p.e. sulla organizzazione, il contratto, nuovi incarichi ecc. (b) l accesso del singolo dipendente alle informazioni sulle proprie ferie, permessi ed altri (c) transazioni di iscrizione a circoli, attività dopolavoristiche ecc.; nell insieme queste attività sono informatizzate dai sistemi di Employee Relationship Management, a loro volta parte delle suite ERP (si veda il capitolo dedicato agli ERP). La valutazione periodica delle prestazioni e del potenziale e gestione della carriera è un ciclo periodico in cui sono decisi gli avanzamenti in ragione dei risultati ottenuti; nelle imprese di Pagina 23 di 66

24 consulenza è un processo manageriale supportato da appositi software; una variante è la gestione della carriera nella Pubblica Amministrazione, basata su norme più che su giudizi. La formazione ed addestramento include la pianificazione, progettazione ed erogazione delle iniziative di formazione come corsi, tirocini, affiancamenti ecc. Il rilascio e ricollocazione comprendono le attività relative alla ricollocazione professionale di personale interno (outplacement). La amministrazione, molto variabile di nazione in nazione, include a sua volta varie fasi, fra le quali: Rilevazione delle presenze e delle assenze Calcolo ed erogazione delle retribuzioni Adempimenti fiscali Adempimenti previdenziali I sistemi di supporto alla gestione del personale, oggi inseriti delle piattaforme ERP, sono in larga misura orizzontali per i processi di pianificazione e gestione, mentre i sistemi di amministrazione, data la diversità dei sistemi previdenziali, sono serviti da moduli software locali. Gli ES di supporto alla gestione del personale possono essere variamente integrati a tecnologie di automazione della formazione (Computer Aided Instrunction, Computer Aided Learning) e di gestione delle conoscenze (Knowledge Base Systems). 4.3 Servizi informatici I servizi informatici sonno una classe di processi doppiamente interessante. In primo luogo sono nati con la tecnologia informatica. In secondo luogo essi sono ampiamente appaltati al fenomemdo dello outsourcing. Una prima sistematica classificazione dei servizi informatici risale a David Norton, celebre per la Balanced Score Card, che divide i servizi informatici nelle tre classi di pianificazione, sviluppo (= progetti software) ed esercizio (Norton 1973). La classificazione qui proposta riflette il ciclo vitale delle risorse IT e del servizio ai clienti interni (Capé 2005): Pianificazione, Client Management, Progettazione e manutenzione delle applicazioni software, Esercizio dei sistemi, Gestione delle prestazioni. Illustriamo brevemente ciascun processo. La pianificazione programma i fabbisogni IT incrociando la evoluzione naturale delle applicazioni e degli impianti (per obsolescenza tecnologica, obsolescenza funzionale) con le future esigenze dalla della impresa, e definisce i relativi progetti. Questo processo, di livello manageriale, è ampiamente discusso nel capitolo sulla pianificazione IT. Il client management comprende le attività di supporto alle funzioni organizzative della impresa, che sono clienti interni dei Servizi Informatici, finalizzate alla analisi ed alla formalizzazione delle esigenze dei processi gestionali. Questa analisi si concreta in progetti di nuovi sistemi e/o di evoluzione/messa a punto di applicazioni esistenti. Si tratta di un processo poco strutturato, dove compito dei sistemi è registrare documenti e mappare le esigenze sulla architettura dei processi e dei sistemi della impresa. Pagina 24 di 66

25 Il progetto del software è un processo complesso, che copre il ciclo vitale del progetto, dalla analisi delle esigenze alla messa in esercizio, la cui struttura e flusso sono illustrati in un apposito capitolo. Si tratta di un processo non ripetitivo, tendenzialmente poco strutturato, difficile da informatizzare, analogo a quello di sviluppo dei prodotti in una azienda industriale. Una apposita classe di sistemi supporta la gestione del progetto (Project Management Systems) e quella dei documenti prodotti (Document Management Systems). Al progetto software è assimilata la manutenzione delle applicazioni che include interventi di natura correttiva, che rimuovono i malfunzionamenti, adattiva, che adeguano il software a nuove prescrizioni p.e. legali, migliorativa od evolutiva che aggiunge o modifica funzionalità del sistema. L esercizio dei sistemi include attività operative necessarie a mantenere in esercizio sia gli impianti su cui operano gli ES sia il software degli ES. Include operazioni di pulizia della base dati e delle software, conduzione dei centri di elaborazione, supporto alla informatica distribuita (personal computer installati presso gli utenti, reti locali ecc.). La complessità degli ES nelle aziende ha portato allo sviluppo di una famiglia di processi legati alla gestione delle prestazioni spesso a fronte di un accordo di servizio (Service Level Agreement). Questo processo, che comprende la definizione del livello di servizio e i processi di mantenimento del livello di servizio a fronte di malfunzionamenti (Incident Management) o anche disastri (Disaster Recovery), porta a sistemi molto sofisticati (Gay 2008). 4.4 Outsourcing dei processi A partire dagli anni Ottanta del secolo scorso, le grandi imprese hanno iniziato ad appaltare i processi di supporto. Caso emblematico è la manutenzione impianti degli stabilimenti chimici, petroliferi e siderurgici, che é svolta da imprese specializzate. La terziarizzazione ha toccato anche le aree contabili, l amministrazione del personale, la selezione del personale, la logistica ed i servizi informatici, generando il mercato dello outsourcing, che ha sua volta creato una ampia gamma di industrie di servizi alle imprese. Va sottolineato che l outsourcing di servizi è diverso dallo outsourcing di risorsa, che avviene quando una impresa ricorre a personale esterno per svolgere compiti interni, p.e. nel caso di venditori. L outsourcing trasforma i processi di servizio sia nella impresa cliente sia nella impresa fornitrice. Nella impresa fornitrice il processo di supporto diviene un processo primario di erogazione di un prodotto o servizio erogato al mercato. Nella impresa cliente si crea uno specifico processo di gestione delle prestazioni, in genere basato su accordi di servizio (Service Level Agreement) come già accennato a proposito dei servizi informatici. Lo SLA può essre sostituito e/o integratio da capitolati o specifiche. Come hanno messo in luce già le prime ricerche sistematiche sull outsourcing dei servizi IT (Lacity 1993, Motta 1993), il rapporto di outsourcing crea un caratteristico schema a L, dove si separano le attività di governo e controllo del servizio da parte della impressa cliente dalle attività di erogazione dei servizi da parte della impresa o delle imprese fornitrici. L outsourcing quindi modifica la architettura dei processi di una impresa in quanto non solo esternalizza in tutto o in parte attività operativa ma anche in quanto duplica i controlli, rispettivamente nella impresa cliente, che negozia non solo le condizioni economiche ma anche il livello di servizio fornito, e nella impresa fornitrice, che pianifica e controlla a sua volta il livello di Pagina 25 di 66

26 servizio ricevuto. La procedura e le regole SLA sono ampiamente sviluppate dallo ITIL ( ) e da omologhi organi e consorzi. Processi ed attività strategiche del cliente Governo del livello di servizio (SLA) da parte del cliente Pianificazione e controllo del servizio da parte del fornitore Erogazione dei servizi da parte del fornitore Figura 12 Schema a L dell outsourcing dei servizi La tabella qui sotto, indicativa, esemplifica la frequenza di outsourcing di alcuni processi di supporto. Come si nota, l outsourcing si concentra su compiti operativi che richiedono massa critica e che sono governabili mediante capitolati (formazione) e/o specifiche (progetti software) e/o contratti di servizio ( amministrazione del personale, esercizio di sistemi). Classe processo Servizi informativi Gestione personale Sottoclasse Processo Frequenza Commenti Outsourcing Pianificazione Da bassa a nulla Non in outsourcing in quanto assicura il governo strategico Progetti e manutenzione software Elevata I progetti sono spesso affidati ad aziende di systems integration in quanto il personale interno non possiede la esperienza necessaria; anche la manutenzione è spesso affidata a terzi Client management Da bassa a nulla Non in outsourcing in quanto governa le esigenze degli utenti della impresa Esercizio dei sistemi Media Outsourcing motivato da ragioni di costo e di affidabilità Governo servizio Nulla Non in outsourcing in quanto assicura il governo dei servizi informatici Pianificazione Nulla Non in outsourcing in quanto assicura il governo strategico delle risorse umane (analogamente alla pianificazione dei servizi informativi) Gestione operativa Ricerca, selezione ed assunzione Media - elevata La ricerca e la selezione sono spesso affidate a ditte specializzate Pagina 26 di 66

27 Informazione al personale Valutazione delle prestazioni Formazione ed addestramento Nulla Nulla o bassa Elevata Processo tipicamente interno in quanto connesso con le relazioni con il personale Processo tipicamente interno in quanto connesso con le relazioni con il personale La erogazione di formazione e addestramento è tipicamente affidata a terzi (università, consulenti) in quanto le imprese raramente posseggono le capacità necessarie. Rilascio e ricollocazione Variabile In alcuni casi le imprese si rivolgono a ditte specializzate Relazioni industriali Nulla In quanto parte integrante della direzione di impresa Amministrazione Rilevazione presenze, Retribuzioni, Adempimenti fiscali, Adempimenti previdenziali Tabella 3 Outsourcing di processi di supporto 5 Processi manageriali e di analisi Media L outsourcing si concentra sul calcolo delle retribuzioni Tra gli anni Sessanta e Ottanta del secolo scorso la riflessione teorica sul management ha raggiunto una sostanziale maturità ed ha elaborato schemi che sono divenuti classici, come quelli di Anthony (1965) e di Gorry e Scott-Morton (1971), affinati negli anni Novanta e nei primi anni da una serie di teorie sul controllo strategico, quali la Balanced Score Card di Kaplan e Norton (1996). Tali schemi perfettamente attuali anche oggi. 5.1 La piramide di Anthony e lo schema dei livelli manageriali Robert Anthony è quasi unanimemente considerato il fondatore del controllo di gestione, che è elemento essenziale del governo delle imprese. Alla travolgente crescita dimensionale delle imprese, iniziata dagli anni Settanta, ha infatti largamente contribuito lo sviluppo e la diffusione di robusti e strutturati processi di pianificazione e controllo. Tale sviluppo è stato a sua volta reso possibile dalla informatica, che ha fornito il carburante per la realizzazione pratica. Oggi i sistemi di controllo sono in grado di elaborare mensilmente i budget di migliaia di strutture organizzative stabilimenti, filiali, uffici con milioni di registrazioni, a loro volta ricavate dalla aggregazione di milioni di transazioni elementari. Un celebre articolo degli anni Sessanta (Dearden 1972) titolava Management Information System is a mirage. Oggi si può invece dire Seamless information. La teoria di Anthony è esposta in un sistematico trattato (Anthony 1965) che è stato ed è la bibbia di centinaia di migliaia di manager di tutto il mondo. Essa classifica e rende comprensibile la informazioni elaborata per governare la impresa. Anthony distingue i processi di governo della impresa in tre livelli (Figura 13): 1. Pianificazione Strategica (Strategic Planning) che fissa gli obiettivi complessivi della impresa (per esempio, quali prodotti introdurre e in quali mercati entrare). Pagina 27 di 66

28 2. Controllo Direzionale (Management Control), che definisce gli obiettivi economici (per esempio budget) e verifica i risultati ottenuti; 3. Controllo Operativo (Operations Control), che agisce in tempo reale sulle singole attività esecutive (per esempio la fabbricazione di una automobile) ed assicura che procedano nel modo prefissato; Notiamo che i livelli dei processi corrispondono ai livelli gerarchici delle strutture organizzative delle imprese. La Pianificazione Strategica corrisponde infatti alla Direzione Generale, il Controllo Direzionale al management intermedio ed il Controllo Operativo ai capiufficio e ai capisquadra. In secondo luogo, con perfetta simmetria, ogni livello compie un ciclo di feedback competo, che include la definizione degli obiettivi (piano), il controllo dei risultati e le eventuali azioni correttive (controllo). La tabella qui sotto, rielabora lo schema originale e ne descrive il profilo CRASO, cui è stata aggiunta la colonna frequenza (Tabella 4). Progresso informatizzazione Pianificazione Strategica (Strategic Planning) Controllo Direzionale (Management Control) Controllo Operativo (Operations Control) Figura 13 La piramide di Anthony ed il potenziale supporto informatico ai livelli di pianificazione e controllo (tratteggiato) La Pianificazione Strategica di una impresa è eseguita ogni volta che serve, e sarà più frequente in periodi di crisi o di innovazione e meno in periodi di stabilità. Output fondamentale è il piano delle iniziative strategiche, che descrive e programma i progetti che attuano la strategia, siano essi di ricerca & sviluppo (sviluppo di una nuova linea di prodotti), organizzativi (p.e. la fusione con e/o acquisizione di una impresa), di mercato (p.e. entrare in un nuovo mercato). La periodicità del controllo sarà quindi fissata dal piano dei progetti che attuano le iniziative strategiche. Osserviamo che la analisi dei concorrenti e del mercato è oggi fortemente potenziata dalle informazioni disponibili in quantità enormi grazie alle tecnologie di Business Intelligence (cui è dedicato un apposito capitolo) come sottolineato da un fortunato testo manageriale (Davenport 2006). Pagina 28 di 66

29 Il processo strategico è oggi, forse, il processo manageriale più chiaramente strutturato, grazie alle elaborazioni di Kaplan e Norton sulla Balanced Score Card (BSC). La BSC, illustrata in un capitolo successivo, struttura e guida sia la definizione degli obiettivi sia il controllo delle iniziative strategiche, fornendo un modello normativo. Chiave di volta della BSC è lo schema a quattro quadranti degli obiettivi strategici, che appunto bilancia obiettivi di breve (redditività), di medio (presenza sul mercato e sui clienti ed efficienza dei processi interni) e di lungo (sviluppo delle risorse umane, delle tecnologie e della ricerca). Nella fase di attuazione e controllo della strategia gli obiettivi sono opportunamente assegnati a manager e sono definiti e controllati i relativi piani azione. obiettivi ai manager. Fra i best seller manageriali di tutti i tempi, la BSC, formulata nel 1992 (Kaplan 1992), è sviluppata in una lunga serie di scritti (Kaplan 1993, 1996, 2001, 2004, 2008). Alla BSC dedichiamo un paragrafo apposito in un capitolo successivo ( Figura 14). PRESTAZIONI & OBIETTIVI ECONOMICI E PATRIMONIALI Redditività Crescita PRESTAZIONI & OBIETTIVI SU CLIENTE E MERCATO Quota di mercato Soddisfazione cliente Visione & strategia PRESTAZIONI & OBIETTIVI FUNZIONAMENTO INTERNO (PROCESSI) Ciclo di innovazione Ciclo operativo PRESTAZIONI & OBIETTIVI APPRENDIMENTO E CRESCITA Risorse umane Risorse tecnologiche Conoscenze Figura 14 Balanced Score Card esemplificata su una generica azienda industriale La fase di pianificazione del Controllo Direzionale ha frequenza annuale (in quanto coincide con l esercizio di bilancio) e può essere, nelle grandi imprese multinazionali, molto complessa. La fase di controllo è tipicamente mensile, e comporta un analisi dei risultati sulla dei centri di budget (centri di costo, centri di profitto) in cui è articolata la impresa, il cui numero può raggiungere, anche in una media impresa, il migliaio. L analisi di solito, come noto, avviene in comitati di dirigenti, dove ciascun dirigente giustifica / spiega i suoi risultati e propone le eventuali azioni correttive. Lo schema del controllo direzionale è quasi universale, ed un sistema di controllo direzionale di una azienda telefonica può essere trasportato quasi invariato ad una azienda automobilistica. Anche il Controllo Operativo comprende una fase di pianificazione ed una fase di controllo. Lo schema più classico è nelle imprese automobilistiche, in cui la pianificazione operativa è scatola cinese, con un ciclo di pianificazione annuale, un ciclo mensile e uno settimanale (detto anche Pagina 29 di 66

30 programmazione operativa), ed infine il ciclo di schedulazione (scheduling), che arriva ai minimi dettagli operativi e da molti considerato esecuzione più che pianificazione. Come suggerisce la stessa definizione, il Controllo Operativo rispecchia le caratteristiche operative di ciascuna impresa e, conseguentemente, ha caratteristiche molto variabili di settore in settore. In generale la complessità del Controllo Operativo è funzione della complessità del prodotto e di quella del processo produttivo. Essa è quindi massima nelle industrie aerospaziali e minima nelle imprese di servizio, come assicurazioni o banche, dove la pianificazione operativa in pratica non esiste. Classe processo Pianificazione Strategica (strategic planning) Controllo Direzionale (management control) Sottoclasse Frequenza Cliente Richiesta Attività Organizzazioni partecipanti 1 Pianificazione Variabile Direzione Richiesta quando generale di piano necessario strategico Controllo Periodica, variabile (p.e. mensile o bimestrale) Direzione generale Budgeting Annuale Direzione generale Piano di controllo Richiesta di budget Definizione obiettivi strategici Analisi della domanda Analisi della concorrenza Definizione iniziative strategiche Controllo periodico iniziative strategiche Azioni correttive Definizione obiettivi di ricavo e di costo Formulazione budget Uffici di pianificazione Esperti esterni Management intermedio Uffici amministrazione e controllo Direzione generale Output Piano strategico Rendiconti di avanzamento Piano azioni correttive Budget e aggiornamenti Controllo risultati Mensile Direzione generale Piano di controllo Controllo mensile risultati Azioni correttive e aggiornamento budget Analisi scostamenti Piano azioni correttive Controllo Operativo (operations control) Pianificazione Formulazione piano : da annuale a mensile a giornaliera Management operativo Richiesta di piano Definizione obiettivi di periodo (vendita, produzione, distribuzione cc.) Formulazione piano Uffici pianificazione operativa vendita, produzione ecc. Management intermedio Piani e aggiornamenti Controllo Variabile: da mensile a giornaliera e istantanea Analisi scostamenti Piano azioni correttive Tabella 4 Profilo CRASO dei processi direzionali di Anthony 1 Alcuni autori considerano la pianificazione operativa come un processo esecutivo e non manageriale. Per esempio lo schema SCOR (discusso più avanti) considera pianificazione operativa ed esecuzione come fasi complementari delle la gestione operativa della supply chain. Pagina 30 di 66

31 Anthony inoltre caratterizza il profilo informativo di ciascuno livello di direzione (Tabella 5). Il controllo operativo usa un numero elevato di informazioni elementari. Per esempio la programmazione della produzione di una fabbrica automobilistica dovrà elaborare, in tempo reale o molto frequentemente, informazioni dettagliate, come le specifiche delle singole macchine da produrre, la descrizione delle singole attività di fabbricazione, la capacità produttiva del singolo impianto e molti altri dati. Il corrispondente sistema di controllo direzionale opererà su una gamma di informazioni molto più limitata, che, nel caso dello stabilimento, includerà le voci di costo dello stabilimento e le voci di ricavo, con un ciclo di elaborazione settimanale o mensile. La pianificazione strategica non solo ha frequenza variabile, ma una gamma ampia di informazioni, in larga parte esterna. Nel caso della fabbri automobilistica, potrebbe includere studi, analisi di mercato, ricerche ed altro. In sintesi, come evidenzia la Tabella 5, il peso dei SI è tanto maggiore quanto più elementari ed interne sono le informazioni da trattare; inoltre, la quota di informazioni strutturate decresce a mano a mano che ci si sposta dal controllo operativo al controllo direzionale ed alla pianificazione strategica. Lo schema di Anthony è potente e offre una convincente interpretazione della relazione fra architettura dei processi ed architettura dei sistemi. La architettura dei processi direzionali è rimasta invariata dai tempi di Anthony ad oggigiorno. La tecnologia informatica ha invece progredito, aumentando progressivamente la quota di processi informatizzati, grazie a una crescente integrazione, che permette di collegare informazioni non strutturate, come documenti ed immagini, ad informazioni strutturate, come dati numerici. PROFILO LIVELLI DI CONTROLLO INFORMAZIONI CONTROLLO OPERATIVO CONTROLLO DIREZIONALE PIANIFICAZIONE STRATEGICA Formato Dati elementari Sintesi Sintesi Struttura Predefinita Predefinita Variabile Frequenza Continua Periodica Non prefissata Fonte Interna Interna ed esterna Prev. esterna Tabella 5 Livelli di controllo e profilo delle informazioni in Anthony 5.2 La prospettiva decisionale Lo schema di Anthony definisce lo schema di pianificazione e controllo della impresa dal punto di viste delle variabili ma non classifica il processo decisionale, cioè il modo in cui un manager decide una data azione. La prospettiva decisionale nasce con Simon (1958), che può essere considerato fondatore della teoria manageriale, concepisce la impresa come un sistema articolato su tre livelli: i processi fisici, produttivi e distributivi; le decisioni che controllano le operazioni ordinarie, relative cioè ai processi fisici; le decisioni che valutano il risultato delle decisioni operative e ne variano le regole. Le decisioni possono essere strutturate o non strutturate. Una decisione è strutturata quando segue uno schema, e con un certo input produce sempre lo stesso output. Una decisione è invece destrutturata quando è presa sulla base di cognizioni e/o emozioni soggettive. Le decisioni operative sono strutturate, possono essere programmate ed essere riprodotte via software. Pagina 31 di 66

32 Gorry e Scott-Morton (1971) fondono la teoria di Simon con quella di Anthony, introducendo anche la tipologia decisionale semi-strutturata in cui sono definiti gli output ma il processo decisionale non è riducibile ad una regola unica e predefinita. Le tipologie decisionali e i livelli di Anthony sono incrociati in una griglia a nove caselle. Gli esempi della tabella qui sotto sono auto-esplicativi e non richiedono molti commenti (Tabella 6) PROCESSO LIVELLO DI CONTROLLO DECISIONALE CONTROLLO OPERATIVO CONTROLLO DIREZIONALE PIANIFICAZIONE SRATEGICA Strutturato Approvvigionamento scorte Budget manutenzione Localizzazione impianti Semi-strutturato Compravendita di titoli Budget vendite Acquisizione di finanziamenti Non-strutturato Scelta della copertina di una Assunzione di dirigenti Strategia di Ricerca & Sviluppo rivista Tabella 6 La griglia attività-decisioni di Gorry e Scott-Morton L incrocio fra profilo delle decisioni e profilo delle informazioni è rilevante, poiché contribuisce a definire la area elettiva della informatizzazione nei processi manageriali. Uno schema è dato nel quadrante illustrato qui sotto, che incrocia la strutturazione delle decisioni con la strutturazione delle informazioni. Una informazione è strutturata se può essere descritta da un tracciato record (esempio notorio le registrazioni contabili), cioè una tupla, i cui singoli elementi hanno valori definiti su specifici domini. Una decisione è strutturata se riducibile ad una regola logica e/o algebrica (esempio notorio sono le decisioni di approvvigionamento). Le frecce indicano la espansione del supporto informatico grazie al progresso da una parte della elaborazione / memorizzazione di testi, immagini e suoni, e dall altra dei motori di ricerca (Yahoo,Google ecc.) su Internet, e, infine, dei sistemi di Business Intelligence, fondati su basi dati appositamente realizzate per le consultazione ed alimentate dai dati elementari ricavati dai sistemi di supporto operativo. Strutturazione decisione Bassa Alta Strutturazione informazione Bassa Alta Informatizzazione parziale (anello aperto) Informatizzazione completa (anello chiuso) Memorizzazione documenti Figura 15 Quadrante della informatizzazione dei processi direzionali. Pagina 32 di 66

33 Il quadrante della strutturazione completa è esemplificato da sistemi di controllo operativo, come la pianificazione dei materiali di una fabbrica. La quantità di materiale da approvvigionare NR si ottiene sommando il materiale assorbito dalla produzione GR (elaborato da un apposto calcolo), sottraendo le scorte disponibili S e il materiale già ordinato OR, e sommando le scorte di sicurezza MS, secondo la formula (semplificata) NR = GR - (S + OR) + MS. Il processo decisionale equivale alla esecuzione di una regola. Il quadrante della strutturazione decisionale parziale (con informazioni strutturate) è esemplificato dalla pianificazione della costruzione di una nave, dove tutte le informazioni sui materiali sono strutturate e memorizzate in basi dati, ma nessuna formula è applicata od applicabile per decidere che cosa approvvigionare e quando. Analogo esempio è la pianificazione di un progetto software. In questi casi il supporto informatico è finalizzato a fornire informazioni per valutare le possibili alternative. Il quadrante della alta strutturazione decisionale e della bassa strutturazione informativa é esemplificato dalla accettazione di derrate alimentari in un supermercato, dove il decisore considera non solo informazioni strutturate ma anche percezioni (aspetto esterno del materiale, fragranza ecc.), ma segue regole precise e rigide. Il quadrante della bassa strutturazione decisionale e della bassa strutturazione informativa è esemplificato da decisioni emozionali, come la decisione di partecipare o non partecipare ad una gara di appalto. Si noti che la bassa strutturazione non esclude l uso del computer che offre la possibilità di consultare ed analizzare documenti correlati Processi di analisi e gestione delle conoscenze Accenniamo infine per completezza ai processi di analisi, che hanno lo scopo di fornire conoscenza alla impresa e/o di permettere verifiche e/o di migliorare il funzionamento dei processi primari, manageriali e di supporto Fra questi processi menzioniamo la gestione della qualità e la analisi delle conoscenze La gestione della qualità è pervasiva, ed avviene in molteplici ambiti, nei servizi informativi come anche nelle attività di gestione dei materiali o nella fabbricazione. Molte aziende hanno un referente specifico, che cura la gestione della qualità e la applicazione di standard ISO. In generale il processo di qualità può essere definito da un paradigma CRASO, che si specializza sui vari domini. L approfondimento del tema fuoriesce dal nostro ambito. Ancora più trasversale e variabile è la gestione delle conoscenze. Una prima prospettiva rispecchia un ciclo vitale della conoscenza, che attraversa le fasi di conoscenza esplicita e di conoscenza tacita (Nonaka 1995). La produzione e di gestione della conoscenza diviene quindi essenziale per competere in quanto aumenta le capacità di una impresa (capacità di migliorare continuamente, di formalizzare ed industrializzare le proprie pratiche). Il supporto alla conoscenza è obiettivo specifico dei sistemi di Knowledge Management, termine introdotto nel 1986 da Karl Wiig, autore anche del primo trattato sistematico (Wiig 1999). Pagina 33 di 66

34 6 Processi primari 6.1 Teorie e modelli Il portafoglio applicativo La prima definizione di una tassonomia dei Sistemi Informativi (SI) risale a Blumenthal (1969). Blumenthal intende fornire un quadro di riferimento (framework) per uno sviluppo modulare del SI : i moduli sono gruppi autosufficiente di programmi software, fra loro collegati da flussi di dati. Per definire i moduli, usa due criteri fondamentali: i livelli di controllo individuati da Anthony: controllo direzionale, controllo operativo; la tipologia delle risorse aziendali definita da Forrester nella sua Dinamica Industriale (1959), cioè personale, danaro, materie prime, prodotti finiti, attrezzature. Ciascun modulo del SI tratta perciò informazioni che riferiscono a un dato livello di controllo (p.e. operativo) ed a un dato flusso di risorse (p.e. materie prime). Poiché il meccanico incrocio fra i cinque flussi di risorse e i due livelli di controllo porta a moduli troppo ampi, Blumenthal scende a un maggior livello di dettaglio applicando regole ad hoc. Un esempio è dato in figura 12. I SI per il controllo operativo sono suddivisi in "amministrativi" e "fisici", e questi ultimi fra quelli che controllano i flussi dei materiali e quelli invece che trattano le informazioni relative alle attrezzature. Le suddivisioni finali, come per esempio "Materie Prime", costituiscono dei moduli. Anche se soffre di tutti i limiti delle concezioni pionieristiche (è libresca e manca una validazione una ricerca a sul campo che validi lo schema), la tassonomia di Blumenthal ha influenzato la teoria manageriale. CONTROLLO OPERATIVO CONTROLLO FLUSSI FISICI CONTROLLO FLUSSI AMMINISTRATIVI LOGISTICA IMPIANTI FINANZA (DANARO) PERSONALE MATERIE PRIME INSTALLAZIONE CASSA ASSUNZIONE SEMILAVORATI ESERCIZIO CONTABILITRA PAGHE PRODOTTI FINITI Figura 16 Scomposizione dei sistemi informativi della impresa secondo Blumenthal Pagina 34 di 66

35 Strategic Planning Management Control Payroll Human Resources Management Receivables Payables General Ledger Equipment Maintenance After Sales Service Distribution & Outbound Logistics Sales & Marketing Production Planning Materials Management Procurement & Purchasing Product Development Figura 17 Il portafoglio applicativo di Nolan: informatizzazione corrente e pianificata delle funzioni aziendali (esempio) Pochi anni dopo, Nolan (1974) propone uno schema semplificato, il fortunato Applications Portfolio Lo schema è sui tre livelli: strategic planning, management control, operations. Questo ultimo livello, che include i due sotto-livelli operations control (p.e. production planning) ed transactions processing (p.e. Payroll). Un esempio è dato in Figura 17. Il portafoglio delle applicazioni per operations control (p.e. production planning) e transactions processing è diviso in colonne, ciascuna delle quali rappresenta una data funzione aziendale (le funzioni esemplificate sono, con alcune semplificazioni, caratteristiche di una azienda automobilistica). L altezza del riempimento rappresenta il tasso di informatizzazione, rispettivamente corrente e pianificato, misurato sul supporto fornito alle attività della impresa. Tale misura è una scala qualitativa ed è ricavata da interviste al management ed analisi comparative. Il tasso di informatizzazione esemplificato è tipico degli stadi iniziali della informatica della impresa, in cui sono informatizzati prevalentemente i processi di supporto. Lo schema di Nolan, grazie alla sua semplicità ed immediatezza, è usato anche oggi La value chain di Porter La protostoria dei reference framework si può dire conclusa con la notissima Value Chain di M. Porter (1985) che qui brevemente illustriamo. Secondo Porter, le aziende creano il valore del prodotto o servizio venduto al cliente attraverso una successione di fasi. Pagina 35 di 66

36 Figura 18 Lo schema canonico della Value Chain di Porter Lo schema canonica della Value Chain di Figura 18 rappresenta le fasi in cui le aziende manifatturiere creano valore: Logistica in entrata (inbound logistics), cioè la gestione del flusso in entrata delle materie prime usate per la produzione del prodotto; Trasformazione (operations), che include le attività attraverso cui le materie prime sono trasformate in prodotti finiti mediante procedimenti di fabbricazione, miscelazione, elaborazione ed altri; Logistica in uscita (outbound logistics), che comprende le operazioni attraverso le quali il prodotto finito è consegnato ai clienti; Marketing e vendita (marketing and sales), che comprendono le operazioni attraverso cui sono promossi i prodotti e sono negoziate le vendite con i clienti; Postvendita (Service), che comprende le attività di assistenza post vendita, di manutenzione, di fornitura dei ricambi e simili, particolarmente importanti per beni durevoli come automobili, autocarri, trattori, frigoriferi, elaboratori, eccetera. Secondo Porter il valore che il cliente è disposto a pagare dipende anche dal valore che il cliente stesso percepisce essere stato creato nelle diverse fasi. Siamo disposti a pagare un auto di lusso più di un utilitaria perché pensiamo che il valore dell assistenza, delle materie prime, della fabbricazione e delle altre fasi, sia superiore. Il margine quindi è dato dalla differenza fra valore percepito dal cliente e il costo sostenuto dalla azienda Le fasi di creazione del valore sono dette da Porter attività primarie. Sono invece classificate attività di supporto quelle attività che non creano direttamente valore ma sono necessarie al funzionamento dell azienda, come la gestione della infrastruttura organizzativa ed amministrativa Pagina 36 di 66

37 della azienda (Infrastructure), la gestione del personale(human Resources Management), la tecnologia di processo e di prodotto (technology) e infine le acquisizione delle risorse e delle conoscenze (procurement). Vogliamo infine sottolineare i limiti di applicabilità della Value Chain. Certamente la distinzione fra attività primarie e attività di supporto è assolutamente universale, ed è stata da noi adottata nello schema generale dei processi (Figura 10). La classificazione delle attività di supporto è troppo grossolana per potere esser usata come tassonomia. A sua volta la classificazione delle attività primarie è perfetta per definire il primo livello dei processi gestionali della industria manifatturiera, ma non è applicabile ad altri settori, per cui sono invece stati sviluppati specifici framework. Lo schema della value chain è rapidamente divenuto perno della concezione manageriale della impresa e la idea della catena del valore è stata estesa oltre i confini delle singole imprese con la definizione del concetto di value system cioè di un sistema di value chain interconnesse, che iniziano dal fornitore delle materie prime ed includono imprese produttrici e distributrici (Wikipedia 2009). Tale concezione è stata sviluppata nello schema della Supply Chain, cui accenniamo di seguito. Lo schema di Porter è rilevante strategicamente, poiché condiziona il management a comportamenti decisionali decisivi per il ruolo della IT nelle imprese. In primo luogo, porta il management a finalizzare gli investimenti, inclusi gli investimenti IT, e le attività di supporto alla massimizzazione del valore. Ciò porta a usare la IT per rafforzare le attività primarie piuttosto che le secondarie. In secondo luogo, porta il management, per la stessa ragione, a minimizzare i costi delle attività di supporto, quindi anche della IT, in quanto da una parte non aumentano il valore al cliente e, dall altra, riducono i margini Schemi di settore, best practices e business maps Gli schemi di settore descrivono la architettura dei processi di un dato settore industriale. In generale la descrizione è sui livelli livello impresa, processo ed attività, e include la struttura e / o il flusso e/o altri attributi. Questi schemi offrono una classificazione standard a tutte le imprese di un settore e sono di grande valore per il progettista cui forniscono un riferimento da adattare di caso in caso, risparmiando il tempo e gli errori di una analisi ad hoc. Fra gli schemi di settore citiamo: Pubblica Amministrazione: i governi EU hanno adottato / suggerito una tassonomia comune dei servizi basata sugli eventi della vita del cittadino e della impresa Life Events per favorire la interoperabilità (cfr. il capitolo sui sistemi della Pubblica Amministrazione e il paragrafo 7.7 di questo stesso capitolo) Industria Manifatturiera: un consorzio di circa di tutto il mondo ha sviluppato lo schema di riferimento SCOR della supply chain (cfr. paragrafo 7.1 ivi) e per la progettazione DCOR (cfr paragrafo 7.2 ivi) cui fanno riferimento in varia misura anche i maggiori produttori di software ERP e simili. Telecomunicazioni : le maggiori aziende di telecomunicazione hanno elaborato una propria tassonomia delle applicazioni, detta TMN (cfr paragrafo 0 ivi) I modelli proprietari sono schemi non pubblici ma usati in esclusiva da una azienda, in genere una società di consulenza organizzativa o di systems integration. Le maggiori società di systems Pagina 37 di 66

38 Integration iniziano infatti i progetti dall analisi dei processi. A questo scopo strutturano le loro raccolte di processi in appositi manuali o in knowledge base di uso interno. In questo modo è accelerato il ciclo di analisi. Il giovane analista infatti non dovrà rilevare attraverso faticose interviste e laboriose diagrammazioni il flusso dei processi su cui intervenire, ma, semplicemente, userà il diagramma memorizzato sull elaboratore e lo adatterà allo scopo. Una volta adattato, il diagramma fornirà la base per mappare le funzionalità del sistema che informatizzerà il processo. Tali knowledge base sono anche dette best practice in quanto memorizzano le migliori soluzioni. Con l uso le knowledge base e la best practice aumentano di volume e di qualità arrivando quindi ad essere uno strumento prezioso. Diversamente dai reference framework le best practice sono patrimonio privato dalle società di consulenza. Qui sotto esemplifichiamo un architettura dei processi gestionali IBM in India, che include sia processi di supporto (Business Administration) sia processi primari (Product, Marketing ecc.); da notare la suddivisione dei processi sui tre livelli Plan, Manage, Execute invece che quella classica di Pianificazione operative ed esecuzione. Figura 19 Mappa dei processi e delle applicazioni per le operazioni IBM in India (Cherbakov 2005) Pagina 38 di 66

39 Figura 20 Business Map SAP per il Waste Management ( ) Le business map sono classificazioni commerciali di processi gestionali, in genere a livello impresa. Esse hanno lo scopo di mostrare a quali processi i moduli della suite software sono applicabili. Si tratta insomma di cataloghi strutturati. La mappa di Figura 20 elenca i moduli software per la gestione dei servizi ecologici (waste management) proposti da SAP, suddivisi per classe di processi primari e di supporto. I primi includono le gestioni Waste ed il Customer Relationship Management; i secondi comprendono la congerie un poco eterogenea di Business Support ed Enterprise Management. Alcuni produttori hanno sviluppato ed offrono piattaforme per la definizione di architetture di processi e/o knowledge base di processi a livello di impresa e/o processo e/o attività, collegate o non con le relative soluzioni software. Fra le più note nel mondo ERP, ARIS correla progettazione del flusso operativo del processo con strutture organizzative e sistemi di controllo (Scheer 1999). 6.2 Livelli dei processi primari Mentre teorie e modelli dei processi direzionali propongono una classificazione per livelli, cioè basata sulla classe di obiettivi che i processi si propongono, teorie e modelli dei processi operativi propongono una classificazione per funzioni, che distingue i processi in base al loro contenuto. Qui di seguito proponiamo una classificazione a livelli dei processi primari, che distingue le classi di processi in ragione dell obiettivo che si propongono, del tipo di output /servizio che producono e, non ultimo, del tipo di informazioni che elaborano (Motta 2005, Motta 2001). Tali classi, evidenziate in Figura 21, comprendono attività di: 1. Pianificazione delle operazioni, 2. Esecuzione, 3. Monitoraggio e rilevazione degli eventi, Pagina 39 di 66

40 4. Controllo, 5. Gestione delle informazioni. Pianificazione Controllo Esecuzione Rilevazione & monitoraggio Gestione delle informazioni comuni Figura 21 Livelli dei processi primari Ciascun livello di processo, dato il proprio caratteristico profilo, corrisponde a un diverso ruolo dei sistemi IT. Per esempio, nella pianificazione il sistema deve elaborare un risultato ottimale, con il vantaggio di bilanciare centinaia di vincoli e di obiettivi. Nella esecuzione, deve elaborare le transazioni tipiche dei flussi informativi o gli eventi tipici dei flussi fisici. Nel monitoraggio, deve rilevare eventi e/o avanzamento di un processo. Nel controllo deve attuare un circuito di feedback, che corregge la esecuzione in ragione degli obiettivi assegnati. Nella gestione delle informazioni deve generare e strutturare le centinaia di parametri necessari ed ad attuare i processi informatizzati. L incrocio fra livelli e domini individua i potenziali moduli ES. Nel settore manifatturiero, i domini sono Approvvigionamento (Inbound Logistics), Produzione (Operations), Vendite e Distribuzione (Outbound Logistics). Un potenziale modulo ES è quindi la Pianificazione (livello) della Produzione (dominio). Qui di seguito consideriamo le caratteristiche di ciascun livello. La matrice dei domini e dei livelli è brevemente illustrata ed esemplificata sul caso della impresa manifatturiera Pianificazione delle operazioni Pianificare significa definire azioni future. Le pianificazioni operative sono distinte a seconda del loro orizzonte temporale e del grado di dettaglio. In generale, i piani a lungo termine sono meno dettagliati dei piani a breve termine; in generale, il grado di dettaglio di un piano è inversamente proporzionale al suo orizzonte temporale. La pianificazione delle operazioni è un processo rilevante Pagina 40 di 66

41 in tutto il settore industriale ed anche in alcuni servizi come trasporti, manutenzione degli impianti. E invece irrilevante in settori di servizio che operano a sportello, come le banche, le assicurazioni e una grandissima parte della pubblica amministrazione. Come caso paradigmatico illustriamo brevemente la pianificazione della produzione della industria automobilistica. La industria automobilistica è caratterizzata da un sistema di piani che da un lato collega le fasi centrali della catena del valore (Inbound Logistics, Operations, Outbound Logistics) e dall altro si articola su più livelli distinti per orizzonte temporale, obiettivo, grado di dettaglio (annuale, operativo mensile, esecutivo settimanale). In sintesi: Il piano annuale stabilisce i quantitativi mensili da produrre per ciascun stabilimento: in altri termini la granularità è modello / mese / stabilimento. In generale il piano annuale viene esteso periodicamente, p.e. ogni tre mesi è esteso tre mesi. Il piano operativo è un livello di pianificazione più dettagliato. Esso definisce i quantitativi settimanali da produrre per ciascun stabilimento per modello/allestimento. Anche il piano operativo, che copre i successivi 5-6 mesi, é esteso periodicamente. Il piano esecutivo programma giorno per giorno gli ordini emessi dalla rete di vendita. Il dettaglio del piano esecutivo è eguale a quello degli ordini con cui i clienti richiedono le automobili. Il piano esecutivo in genere copre due settimane ed è esteso ogni settimana. Come si è accennato, i piani della industria automobilistica sono collegati verticalmente ed orizzontalmente. Verticalmente, in quanto il piano di livello inferiore opera nel perimetro tracciato dal piano di livello superiore. Orizzontalmente, in quanto i piani di Approvvigionamento (Inbound Logistics), Produzione (Operations), Vendite e Distribuzione (Outbound Logistics) sono interdipendenti. Una variazione dei piani di vendita porta ad una variazione dei piani di produzione ed una variazione dei piani di produzione porta a sua volta ad una variazione dei piani di approvvigionamento. Riquadro 2 Processi di pianificazione: industria automobilistica Esecuzione I processi di esecuzione consistono di attività di tipo operativo. In prima e larga approssimazione conviene distinguerne due sotto-tipi: operazioni su oggetti fisici; operazioni su oggetti informativi e virtuali. Tale distinzione è fondamentale per il diverso ruolo dei sistemi IT. Nelle operazioni fisiche guidano e/o assistono le attività, fornendo una tecnologia di coordinamento e controllo che integra la tecnologia di produzione, e che sono invece una tecnologia di produzione nel caso delle operazioni su oggetti informativi e virtuali Operazioni su oggetti virtuali e transaction processing Le operazioni su oggetti virtuali includono la vastissima gamma delle transazioni gestionali lo scopo primario delle quali è registrare ( p.e. scrivere un ordine) o consultare informazioni (p.e. consultare cataloghi). Tali attività sono largamente informatizzate e i loro passi elementari coincidono con casi d uso, cioè con azioni compiute da persone su sistemi IT. Nelle attività esecutive il sistema IT ha il ruolo di: Pagina 41 di 66

42 (a) guidare la esecuzione (b) eseguire materialmente la attività. Il sistema IT rappresenta cioè una tecnologia di produzione. Ciò non solo è esemplificato dalle migliaia di operazioni in tutti i servizi finanziari e bancari, pubblici ecc. ma dalla quasi totale scomparsa della scrittura manuali di documenti. La corrispondente forma di elaborazione è nota come transaction processing. Prototipo dei sistemi di elaborazione delle transazioni sono state le prenotazioni aeree. Le transazioni (=attività) fondamentali elaborate dal sistema includono prenotazione, cancellazione, conferma. Consideriamo in particolare la prenotazione, che richiede, come noto, di bloccare un posto su un volo. La prenotazione è un evento che è registrato sulla base dati. Alla prenotazione segue spesso la transazione di pagamento, che richiede una serie di azioni, quali la verifica della carta di credito, la accettazione del pagamento, addebiti e accrediti fra i sistemi della azienda della carta di credito, i sistemi dell agenzia e i sistemi della compagnia aerea. I sistemi di elaborazione delle transazioni, che formano la larga maggioranza degli ES, datano da molti decenni. Già nella protostoria informatica (anni ), furono realizzati sistemi, allora chiamati procedure meccanizzate, per semplici transazioni, come paghe e fatture. In questo caso il software si limitava, consultando poche informazioni anagrafiche, a calcolare il cedolino delle paghe o la fattura di un acquisto. I sistemi di prenotazione, apparsi nel 1963, segnano il passaggio dalla protostoria alla storia della informatica. A un potente (per allora) elaboratore centrale erano collegati centinaia, poi migliaia, di terminali video, installati presso i centri di prenotazione telefonici o le agenzie di viaggio, sui quali gli operatori registravano prenotazioni e cancellazioni. Questi sistemi sono erano anche dotati di una base dati comune on line. La stessa formula è stata utilizzata per informatizzare le transazioni bancarie ed altri servizi al pubblico, e successivamente, dai tardi anni Sessanta, per i processi delle imprese. La architettura applicativa di questi sistemi è rimasta largamente invariata, al punto che i sistemi di prenotazione aerea e sistemi bancari usano ancora oggi software concepito e scritto da trenta e più anni. Riquadro 3 Processi operativi di elaborazione delle transazioni : le prenotazioni aeree Operazioni su oggetti fisici Le operazioni su oggetti fisici includono una ampissima gamma di attività lo scopo delle quali sono azioni su oggetti, come: Operazioni di movimentazione di materiali Operazioni di fabbricazione, raffinazione, miscelazione e simili tipiche del settore industriale Operazioni di trasporto (guida di treni, aerei, automobili ecc.) Tali operazioni sono tipiche dei processi fisici più che dei processi gestionali. Tuttavia sono qui accennate poiché la loro automazione interagisce con la automazione delle informazioni gestionali, come illustra l esempio qui sotto. Pagina 42 di 66

43 I processi di gestione dei magazzini includono in genere due filiere di attività, dette rispettivamente gestione fisica e gestione contabile. La gestione contabile è simile a qualunque processo di elaborazione di transazioni,. Consiste infatti nello scrivere su un registro (memorizzato nella base dati del sistema IT) la posizione e la quantità di tutti i materiali presenti in magazzino e le loro movimentazioni prelievi,versamenti ecc. La gestione fisica consiste invece nelle operazioni fisiche sui materiali, come prelevare, spostare, travasare, che sono registrate dalla gestione contabile. La gestione contabile opera quindi su un flusso informativo mentre la gestione fisica su un flusso fisico. Ora la gestione fisica può essere attuata da magazzinieri (persone) o macchine. Nella gestione attuata da persone, il magazziniere regge le istruzioni elaborate dalla gestione contabile e le esegue. Nella gestione automatizzata, le istruzione gestionali sono trasmesse al sistema che esegue le operazioni, che le esegue e fornisce le opportune conferme. Al suo interno il sistema che automatizza il magazzino è governato da ulteriori strati software, che guidano i movimenti fisici p.e. il posizionamento dell ascensore sulle scaffalature del magazzino. Le due gestioni, fisica e contabile, sono quindi interdipendenti. La gestione contabile (detta anche logica ) governa la gestione fisica e la gestione fisica attua la gestione contabile. Tale stratificazione si ritrova in innumerevoli attività operative e nei corrispondenti sistemi IT. Nella architettura CIM (Computer Integrated Manufacturing) l automazione è integrata con i processi gestionali di pianificazione delle operazioni e di gestione degli ordini Tracciamento e monitoraggio Elemento fondamentale delle operatività è sapere a che punto si é, sapere dove è una data cosa rilevare in che stato è. La acquisizione., elaborazione e distribuzione di queste informazioni sono scopo di quelle attività che vanno sotto il nome di tracciamento o monitoraggio. Esse implicano la rilevazione periodica o continuativa dei dati di stato di un processo od oggetto ovvero la registrazione della sua cronistoria. Queste attività, quasi infattibili se eseguite manualmente, divengono efficaci ed economiche da opportuni sistemi IT. Elenchiamo alcuni esempi intuitivi: Rilevazione di processo / catena di servizio: monitoraggio delle attività fiche e/o gestionali o Ordine via internet: tracciamento della spedizione e della consegna o Servizio al pubblico di una pubblica amministrazione : avanzamento della pratica o Richiesta di mutuo: stato della richiesta di mutuo o Ecc. Assistenza sanitaria: o Monitoraggio paziente Monitoraggio processi fisici e macchinari: o Rilevazione delle condizioni di impianti industriali o Rilevazione del funzionamento e delle anomalie del veicolo via sistema di bordo Tracciamento: o Moda: tracciamento dei lotti di produzione via sistemi RFID o Sicurezza: geo-posizionamento mediante tecnologie GPS o Assistenza: geo-posizionamento delle squadre di lavoro con tecnologie GPS Controllo delle operazioni Usiamo il termine controllo in un senso stretto, cioè la serie di attività con cui é analizzato l avanzamento di un piano e sono individuati gli scostamenti fra risultati effettivi ed obiettivi attesi, ed, infine, sono definite le eventuali azioni correttive, che possono includere anche la rielaborazione del piano. Il controllo è a valle della pianificazione e a monte del monitoraggio. Pagina 43 di 66

44 Un esempio classico è la riallocazione dei prodotti. Consideriamo il caso di una industria siderurgica che produce laminati. Per imprevisti scostamenti della temperatura esterna e/o della composizione dell acciaio, il laminato non risulta conforme al programma. Il sistema, operando in tempo reale, ricerca un ordine che richieda un acciaio simile, cui assegnare il laminato. Il piano di produzione è aggiornato contestualmente e l ordine inevaso é ripianificato. Osserviamo infine che lo schema del controllo operativo è simile al controllo di gestione, ma con importanti differenze: Il controllo è più frequente, p.e. giornaliero od anche in tempo reale invece che mensile Le variabili di controllo sono fisiche e non finanziarie Gestione delle informazioni La gestione delle informazioni è un processo trasversale, difficilmente catalogabile ma fondamentale. In quasi tutte le aziende infatti sono presenti grandi basi dati che contengono le informazioni caratteristiche del settore (informazione di dominio) e che sono utilizzate dai principali processi primari. Tali grandi basi dati, che costituiscono un vero e proprio patrimonio, senza il quale l azienda non potrebbe operare, si riferiscono tipicamente ai prodotti e/o ai clienti e/o ai fornitori. Le attività di gestione comprendono tipicamente il ciclo vitale delle informazioni, ovvero Creazione, Aggiornamento / Modifica, Consultazione, Cancellazione. Citiamo alcuni esempi (Tabella 7). Settore industriale Base dati Descrizione Utilizzi Agenzia Entrate Anagrafe fiscale Contiene i dati strutturali dei contribuenti Elaborazione delle dichiarazioni, emissione cartelle esattoriali ecc. Comuni Anagrafe Contiene i dati strutturali dei Certificazione e servizi ai cittadini cittadini cittadini Banche Anagrafe Registra i dati strutturali dei clienti Tutte le operazioni bancarie generale clienti e i loro rapporti con la banca. Aziende automobilistiche Distinta base Descrive la struttura dei prodotti Pianificazione della produzione ; Calcolo dei costi dei prodotti Aziende automobilistiche Cicli di lavorazione Descrive la sequenza delle lavorazioni Pianificazione della produzione; Calcolo dei costi delle lavorazioni Tabella 7 Esempi di basi dati trasversali Per illustrare la complessità e la dimensione di queste basi dati, consideriamo la distinta base delle aziende automobilistiche. La distinta descrive la gerarchia dei componenti del prodotto, dove: la radice è il modello di automobile, i nodi sono insiemi (motore) le foglie sono componenti elementari (p.e. bulloni, pneumatici) o materiali (p.e. fondo antiruggine). I livelli dei nodi possono essere numerosi, oltre dieci, e le foglie migliaia. La gerarchia dei componenti di ciascun prodotto è rappresentata nella base dati, che descrive anche gli impieghi di ciascun componente. In altre parole, la base dati non rappresenta solo la distinta di un prodotto, ma anche quella di tutti i prodotti della azienda, che condividono una quota maggiore o minore di Pagina 44 di 66

45 componenti. La rappresentazione del duplice legame di composizione ( la scocca MN è composta del bullone XYZ e del fondo antiruggine ABC ) e di impiego (il bullone XYZ è usato dalla scocca MN, MO, MP e il fondo antiruggine ABC è usato dalla scocca MN, MR, NS) è il cuore della distinta base informatizzata. Gli ES di gestione dei dati tecnici sono di servizio sia ai sistemi di elaborazione delle transazioni sia ai sistemi di pianificazione delle operazioni. La registrazione di un prelievo da magazzino usa i dati anagrafici dei materiali che sono stati creati e mantenuti dalle applicazioni per la Distinta Base. La pianificazione della produzione calcola i componenti da approvvigionare usando i dati di composizione della distinta base La griglia dei moduli ES Quanto detto nei precedenti paragrafi implica che i processi gestionali primari della amplissima gamma di imprese ed enti pubblici che operano in base a piani è riconducibile a uno schema a griglia. Descrizione dei livelli Domini Livello Sottolivello Progettazione Approvvigionamento & Acquisti Produzione Pianificazione Lungo Piano progettazione Piano annuale Piano annuale operativa periodo produzione Esecuzione Breve periodo Operazioni fisiche ed assimilate elaborazione transazioni Piano singoli progetti Produzione disegni (tecnologie CAD) e prototipi (tecnologie varie) Piano consegne fornitori Ricevimento materiali Magazzini Materie Prime (tecnologie di automazione dei magazzini, sistemi di campo, RFID ecc.) Piano operativo (mensile/ settimanale) Lavorazioni e controlli (tecnologie di automazione, robot, sistemi di campo, RFID ecc.) Non rilevante Ordini ai fornitori Ordini alla produzione Rilevazione e monitoraggio --- Tracciamento lotti fornitura Controllo dell avanzamento piano Controllo progetti Controllo consegne e ripianificazione fornitori Gestione informazioni tecniche di Archivio disegni e Anagrafe fornitori dominio documentazione Catalogo acquisti tecnica Tabella 8 livelli di processi primari: esempio Tracciamento ordini clienti e prodotti Controllo produzione Distinta base produzione Cicli e procedimenti di produzione Distribuzione Piano annuale vendite Piano operativo spedizioni (mensile/ settimanale) Spedizioni e trasporto Magazzino prodotti finiti (tecnologie di automazione dei magazzini, sistemi di campo, RFID ecc.) Ordini dei clienti Ordini di spedizione e trasporto Controllo distribuzione Anagrafe clienti Catalogo prodotti La Tabella 8 riproduce con molte semplificazioni il caso di una azienda automobilistica. Le colonne elencano i domini funzionali fondamentali dei processi (Progettazione, Approvvigionamento, Produzione, Distribuzione). Le righe indicano i livelli di processi. Le celle corrispondono a moduli candidati di sistemi. Più precisamente in scuro sono evidenziati i processi gestionali cui sono applicati gli ES, con tecnologie informatiche classiche (basi dati, elaborazione ad oggetti, ecc.). In chiaro sono evidenziati i processi cui è applicata una ampia gamma di tecnologie di automazione. In particolare, i sistemi di supervisione della produzione e gestione materiali interagiscono con i Pagina 45 di 66

46 sistemi gestionali da cui ricevono istruzioni e programmi e cui forniscono dati per il monitoraggio e per il controllo. Lo schema è specializzabile su altri settori industriali o di servizi. Per esempio nella gestione alberghiera i domini includerebbero le vendite, le operazioni (erogazione dei servizi di reception, centralino, business center, ristorante, bar ecc.), gli approvvigionamenti. In questo caso la gestione delle transazioni (consumazioni dei clienti, prenotazioni, checkin, checkout) è ovviamente il cuore dei sistemi ES (cfr. la voce Hotel Management Systems su 7 Framework settoriali 7.1 SCOR e Supply Chain Lo schema SCOR SCOR (Supply Chain Operations Reference) è un reference framework che descrive una catena di fornitura (supply chain) cui partecipano più aziende. Lo SCOR è sviluppato dal Supply Chain Council, un consorzio non profit organizzato nel 1996 da Pittiglio, Rabin, Todd e McGrath (PRTM) e da MR Research, che comprende all inizio 69 aziende e raggiunge oggigiorno oltre mille adesioni in tutto il mondo (Bolstorff 2007, alla voce SCOR). Qui di seguito illustriamo lo SCOR 5.0 in quanto ancora freeware. Prima di illustrare la struttura dello SCOR conviene definire che è una supply chain. Una supply chain è una sequenza di stabilimenti (facility) collegati da direttrici di trasporto. Le facility possono essere di produzione e/o di immagazzinamento. Le direttrici di trasporto possono valersi di diverse modalità, come ferrovia, strade, aerei, navi. Una classica supply chain è l industria automobilistica, che include: produttori di componenti, cioè pneumatici, ruote, componenti meccanici vari; produttori di motori ed assemblatori finali, cioè le fabbriche automobilistiche per antonomasia; distributori e concessionari. Il flusso dei beni e servizi all interno della supply chain può operare secondo diverse modalità: Make To Stock (MTS): è il caso classico di chi produce per il magazzino e vende su listino, come avviene per gli elettrodomestici; Assemble To Order (ATO): il cliente sceglie fra le opzioni presenti a listino ed il prodotto è composto specificatamente per ciascun ordine; è il caso dell industria automobilistica dove il cliente sceglie gli allestimenti, e ciascuna vettura é assemblata per un singolo cliente; Make to Order (MTO): il prodotto é fabbricato solo su ordinazione, come nel caso di una sartoria che confeziona i vestiti a partire solo se ordinati dal cliente; è anche il caso degli aerei che sono prodotti su commessa delle varie compagnie aeree; tuttavia la progettazione è fatta una volta per tutte e il cliente compra un prodotto già progettato e definito; Purchase to Order (PTO)/ Engineer to Order (ETO): è il caso di prodotti che sono disegnati su specifica del cliente, come avviene nel settore cantieristico, dove le navi sono progettate e Pagina 46 di 66

47 realizzate su commessa, o nelle aziende di ascensori, dove gli ascensori di un grattacielo sono progettati e prodotti di volta in volta; non solo la progettazione ma anche gli approvvigionamenti e la scelta dei fornitori avvengono di volta in volta. Passiamo ora a commentare lo schema su cui è articolato lo SCOR. Lo SCOR identifica cinque domini funzionali di processo. Il primo dominio è la pianificazione (Plan) della supply chain, che coincide in larga misura con la pianificazione operativa di cui abbiamo detto al paragrafo precedente. I domini esecutivi comprendono Source, che corrisponde alla logistica in entrata (inbound logistics) della value chain di Porter; Make: che corrisponde alle Operations della della value chain di Porter, ed include la realizzazione di prodotti attraverso miscelazione, separazione, lavorazione meccanica, trasformazioni chimiche; Deliver: consegna dei prodotti finiti, che include le operazioni di preparazione, spedizione, trasporto; corrisponde quindi alla logistica in uscita ( outbound logistics) della value chain di Porter; Return: resa dei materiali dal cliente della catena al fornitore: per esempio materiali resi perché non hanno superato il collaudo o la certificazione di qualità, oppure prodotti finiti difettosi resi dal cliente finale. Source, make, deliver e return, in quanto processi esecutivi (execution), sono governati dal processo di plan. Lo SCOR descrive inoltre una ampia classe di processi, detti enable, volti alla preparazione, archiviazione, gestione delle informazioni necessarie ai processi di pianificazione ed esecuzione. Si tratta quindi di processi analoghi alle attività di supporto della value chain di Porter, che includono anche la gestione delle informazioni illustrata al paragrafo precedente. Lo schema SCOR è articolato su successivi livelli di dettaglio (Figura 22): Livello 1 (top level), che include le macro classi di processo (Plan, Source, ecc.); Livello 2 (configuration level), che suddivide le macroclassi in tipologie; Livello 3 (process element), che corrisponde alle fasi dei processi. Livello 4 (implementation level), che descrive come la singola impresa svolge una data attività del livello 3; questo livello é disegnato di volta in volta dall analista, che dettaglia la mappa SCOR con opportune tecniche di modellazione. Pagina 47 di 66

48 Livello Schema Note 1 Top Level Plan Source Make Deliver Return Return Il livello 1 elenca le classi dei processi PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETURN 2 Configuration Level Il livello2 segmenta le classi a seconda del flusso : MTS - Make to stock ATO - Assemble to order MTO - Make to order ETO - Engineer to order 3 Process Element Level P1.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Supply-Chain Requirements P1.2 Identify, Assess, and Aggregate Supply-Chain Requirements P1.3 Balance Production Resources with Supply-Chain Requirements P1.4 Establish and Communicate Supply-Chain Plans Il livello 3 identifica processi elementari. Ciascun processo elementare è descritto da una scheda termini di: le informazioni I/O le metriche di performance le best practice, ove possibile i tool di supporto 4 Implementation Level A questo livello le aziende implementano specifiche pratiche personalizzando lo schema SCOR Figura 22 Livelli SCOR Lo schema SCOR, raccolto in un manuale di centinaia di pagine, non contiene solo schemi, ma schede che descrivono le proprietà di ciascun process element, esemplificate in Figura 23. Ogni scheda contiene: Una descrizione testuale del process element; I criteri con cui sono misurate le prestazioni gestionali del processo dal punto di vista dell affidabilità (reliability), della reattività (responsiveness), della flessibilità (flexibility), dell efficienza (cost), delle implicazioni patrimoniali (asset); Soluzioni (best practices) che descrivono le soluzioni paradigmatiche adottate per svolgere il process element ovvero per informatizzarlo e che mettono in luce le particolarità che rendono competitive le soluzioni; per esempio una pianificazione della produzione in una supply chain è eccellente se bilancia domanda e offerta. Pagina 48 di 66

49 Figura 23 Scheda descrittiva di un process element SCOR In sintesi lo SCOR è un catalogo strutturato, che fornisce alle imprese industriali una base di partenza per descrivere la architettura dei propri processi operativi (ma non dei processi manageriali e di supporto). Tale descrizione si posiziona ai due livelli di azienda e processo definiti al paragrafo 1 di questo capitolo. In Figura 24 descriviamo in modo informale il meta-modello dello SCOR; ogni livello è rappresentato da un blocco e le frecce rappresentano le dipendenze funzionali dei livelli. Come si nota i process element rispecchiano una doppia chiave rispettivamente data dalla modalità di funzionamento (MTS, MTO, ) e dal tipo di processo (P, M, ). Pagina 49 di 66

50 Level 1 Process Family Level 2 Flow Family Level 3 Process Element Level 4 Custom Process PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETURN 1. MTS 2. ATO 3. MTO 4. ETO Scheda Specializzazi one / personalizza zione del Livello 3 Figura 24 Metamodello SCOR Mappatura dei processi con lo SCOR e definizione dei requisiti informativi Per completare la illustrazione SCOR riteniamo fondamentale esemplificare la applicazione dello SCOR a un semplice caso, al fine di illustrare : la personalizzazione dello schema standard su un caso individuale lo sviluppo del livello 4 e dei requisiti informativi. A questo scopo useremo come esempio il caso di una impresa che produce turbine operando in modalità Engineer To Order (ETO). L analista inizia la modellazione dei processi definendo il perimetro dell analisi al livello 1 (top level) ed identificando clienti fornitori ed elementi della supply chain. Successivamente l analista scende al livello 2, e seleziona le famiglie di processi applicabili alla supply chain precedentemente definita, come esemplificato in Figura 25. Pagina 50 di 66

51 Plan Supply Chain Suppliers S2 (Engineer -to-order) M3 (Make- Engineer - To-Order) D 3 (Deliver Engineer - to-order) Costumers Ambito dell analisi Figura 25 Mappatura livello 2 per una azienda Engineer-To-Order A questo punto l analista identifica i processi di livello 3 applicabili al caso considerato. Per ogni processo di livello 3 (process element level) lo schema SCOR propone un certo flusso di fasi. Il flusso, esemplificato in Figura 26, indica, per ogni process element le relazioni con altri process element dello stesso flusso o di altri flussi. In generale la freccia orizzontale rappresenta il flusso fisco o la sequenza di esecuzione, mentre le frecce verticali indicano flussi informativi da o verso altri processi. Consideriamo brevemente la figura. Il process element M3.1 Finalize Engineering, che ha lo scopo di mettere a punto il progetto di turbina richiesto dal committente, ha in input le informazioni sugli ordini provenienti dal processo Delivery 3.1 ed ha in output una distinta dei procedimenti di fabbricazione che alimenta la fase successiva M3.2 Schedule Production Activities. L analista personalizza lo schema aggiungendo, modificando o togliendo processi. Nel nostro caso il process element M3.4 è stato suddiviso in M Foundry, M3.4.2 Mechanical Works, M3.4.3 Assembly & test che rappresentano le fasi rispettivamente di fusione di elementi della turbina, della loro lavorazione, del montaggio e collaudo della turbina. Infine l analista ha aggiunto elementi in input e in output (in corsivo) come per esempio i documenti di fabbricazione (Shop Doc). Pagina 51 di 66

52 M3: Make Engineer-to-Order (D3.3) Order Information (P3.4) Production Plan (M3.3, M3.4, M3.5, M3.6, M3.7) Information Feedback (S1.1,S2.1,S3.3) Scheduled Receipts (EM.5) Equipment & Facilities Schedules and Plans (S1.4,S2.4,S3.6) Inventory Available (EM.4) WIP Handling Rules, Move Info & Methods (EM.6) WIP Location Rules Shop Plans Factory doc Factory Doc Parts Factory Doc Product Release M3.1 M3.2 M3.3 M3.4* M3.4** M3.4*** M3.5 Finalize Engineering Schedule Production Activities Issue Product Foundry Mechani cal works Assembly & test Package Methods, Procedures, Processes (M3.2) Shop Doc Production Schedule (P3.2,S1.1, S2.1,S3.3,D3.3, D3.7) Shop doc Info Feedback (M3.2) Replenishment Signals (S1.1,S2.1,S3.1) Sourced Product Location Info (EM.6) Shop doc Shop Doc Shop Doc Info Feedback (M3.2) Product Release Info feedback (M3.2) Figura 26 Mappatura del livello 3 Engineer to Order : processi Make S2.1 S S2.2 S2.3 M3.1 M3.2 M3.3 M M M M3.5 D3.1 D3.2 D3.3 D3.9 D3.9 D3.1 1 Figura 27 Schema SCOR di livello 3 personalizzato : sintesi dei flussi L analista continua nella descrizione e nella personalizzazione della mappa SCOR di livello 3 dei processi Execution inseriti nel perimetro di analisi cioè Make, Delivery e Source. Uno schema Pagina 52 di 66

53 sintetico è in Figura 27. Le caselle più chiare indicano i processi di livello 3 introdotti dall analista per rispecchiare le caratteristiche individuali dell impresa esaminata, mentre gli archi orientati indicano il flusso fisico e/o la sequenza di esecuzione dei processi. Per arrivare a descrivere la architettura dei processi al livello delle attività elementari ed individuare quindi le funzionalità del sistema (casi d uso), l analista compie una serie di passi: 1. Scomposizione gerarchica dei processi SCOR di livello 3 sino ad individuare attività elementari attraverso operazioni di divisione e specializzazione (vedi paragrafo 1 di questo capitolo) 2. Descrizione dei flussi delle attività elementari 3. Individuazione dei casi d uso e delle entità candidate 4. Descrizione dei requisiti del sistema informativo ES, che a loro volta sono descritte da: a. Modelli di presentazione delle informazioni, che descrivono lo schema con cui le informazioni sono presentate all utente e la navigazione dell utente sul sistema b. Casi d uso, che descrivono la logica e le funzionalità delle azioni sul sistema (scenari, requisiti di dettaglio, eccezioni ecc.) c. Modelli delle informazioni (classi di dati o schema entità relazione) Qui sotto (Figura 28) esemplifichiamo il primo passo, descritto con una estensione UML proposta da Eriksson & Penker (2000). I process element M3.1, M3.2 ecc. sono specializzati in corrispondenti processi elementari del produttore di turbine: il process element M3.1 Finalize Engineering (Figura 26) è specializzato nel corrispondente processo di Ultimare la ingegnerizzazione, che a sua volta è scomposto in attività, che l analista rileva sul campo mediante interviste ed osservazioni : Ricezione delle specifiche del prodotto (emesse dal cliente) Realizzazione dei bozzetti di ingombro Realizzazione dei disegni e della distinta base del progetto Gestione delle modifiche in corso d opera Organizzazione di incontri interfunzionali (fra progettazione, commerciale e produzione) Pagina 53 di 66

54 Figura 28 Descrizione del livello 4 SCOR con la notazione UML proposta da Eriksson & Penker: gerarchia dei processi ed attività elementari Il secondo passo traccia il flusso delle attività di ciascun processo; l analista inizia considerano le attività elementari indicate nella gerarchia dei processi ed evidenzia la sequenza delle attività, gli eventi in ingresso ed in uscita. Nella definizione del flusso, l analista può espandere o cassare le attività già individuate con la predente analisi gerarchica. Nel caso del processo M3.1 l analista ha cassato le attività Ricezione delle specifiche del prodotto (emesse dal cliente) e Organizzazione di incontri interfunzionali (fra progettazione, commerciale e produzione) ed ha espanso le altre attività, indicandogli eventi di ingresso e di uscita, con una apposita notazione. Nel terzo passo (Figura 29) l analista analizza il flusso delle attività elementari del processo, nel nostro esempio M3.1 Ultimare la ingegnerizzazione. Il flusso descrive attività, scelta (rombi), eventi in ingesso (frecce cave) e uscita (frecce) ed è abbinato con entità potenziali della base dati, rappresentate da linee dette Assembly Lines (Specifiche Tecniche, Bozzetti d ingombro, Distinta Base, Disegno). Queste entità sono raffinate successivamente, e sono perciò dette entità candidate. P.e. l'entità candidata Distinta base sarà successivamente raffinata nelle entità Anagrafe-prodotto, Struttura-prodotto, Progetto-cliente, Modifica. L analista inoltre evidenzia la interazione fra attività elementari ed entità candidate indicando le operazioni di lettura (bollino banco) o scrittura (bollino nero). Per esempio la attività Realizzazione dei disegni e della distinta base del progetto legge le informazioni di Specifiche Tecniche e Bozzetti d ingombro, ed inserisce le informazioni di Distinta Base e Disegno. Infine l analista individua i casi d uso candidati, evidenziati con un cerchio, che sono raggruppamenti di operazioni di lettura/scrittura omogenee rispetto alle entità ed alle attività sono casi d uso candidati. Per esempio la interazione fra la attività Realizzazione dei disegni e della distinta base del progetto e le entità candidate corrisponde al caso d uso Creazione progetto e distinta base. Pagina 54 di 66

55 Il quarto passo inizia l analisi e lo sviluppo dei requisiti informativi rispetto alle informazioni della base dati (Modellazione Entità Relazione e/o Relazionale) alla presentazione delle interfacce (p.e. con metodi di tipo Goal Oriented Analysis) e delle funzionalità di elaborazione (p.e. metodo dei casi d uso). Il terzo passo costituisce quindi lo snodo fra archiettura dei processi gestionali e architettura funzionale degli ES. Salva specifiche nel sistema Creazione progetto e distinta base Aggiorna specifiche Crea progetti e distinte modificati Aggiorna bozzetti d ingombro Specifiche tecniche Bozzetti d ingombro Disegno Distinta base Figura 29 Descrizione del flusso con individuazione dei casi d uso candidati e delle entità candidate della base dati del sistema Mappature alternative La mappatura esemplificata segue per il livello 4 un paradigma UML esteso. Ovviamente la rappresentazione dei processi si può basare su altre modellazioni. Fra le più recenti e più orientate alla SOA (Service Oriented Architecture) citiamo la notazione di Business Process Modelling, nota come BPMN (www.bpmn.org ) standardizzata OMG come lo UML. Le differenze notazionali del diagramma di flusso sono limitate: il BPMN adotta una notazione più ricca per la scelta (branch / merge) e modella ritardi ed attese; tuttavia non prevede (come invece lo UML nella estensione Erksson Penker) la individuazione di casi d uso e di entità candidate e quindi appare meno adatta ad assicurare un corretto passaggio dalla architettura dei processi alla architettura ES. Pagina 55 di 66

56 Figura 30 Notazione BPMN (da ) 7.2 Framework settoriali: Progettazione Il framework DCOR, che si basa sullo stesso meta modello dello SCOR, con una decomposizione su livello, è applicato al dominio della progettazione e completa quindi la visione interaziendale dei processi industriali iniziata dallo SCOR. Uno schema generale delle fasi del DCOR è dato in Figura 31. I porcesis di livello 1 sono quindi Research, Design, Integrate e mentre processo di Return è rimpiazzato dal processo Amend. Pagina 56 di 66

57 Plan Research Design Integrate Amend Figura 31 Schema DCOR (ridisegnato da ) 7.3 Framework settoriali : Telecomunicazioni Il ciclo operativo delle telecomunicazioni segue uno schema ovviamente completamente diverso dall azienda meccanica. In termini generalissimi la filiera delle telecomunicazioni comprende la gestione dei servizi di telecomunicazione (service provider), la gestione delle infrastrutture di rete su cui viaggia il segnale (network provider), la gestione infine delle attività esecutive di installazione e di lavori sulla rete, simili piuttosto alle attività di un azienda edile più che di un azienda di telecomunicazioni (scavi, allacciamenti, installazioni, ecc). Tali attività vanno sotto il nome di workforce management e sono molto spesso terziarizzate. Il ciclo operativo è piuttosto complesso in quanto deve servire sia consumatori sia aziende ed enti e, inoltre, fornisce una gamma molto ampia di servizi, voce, dati, entertainment ed altri. La Figura 32illustra uno schema corrispondente. Pagina 57 di 66

58 SVILUPPO PRODOTTO MARKETING PRODOTTI MARKETING CLIENTI MARKETING BUSINESS VENDITA ATTIVAZIONE SERVIZIO FATTURAZI ONE VENDITA RETAIL (FRANCHISING) VENDITA RETAIL (RETE DIRETTA) VENDITA BUSINESS (RETE DIRETTA) GESTIONE ORDINI DI ATTIVAZIONE DELIVERY SERVIZI VOCE E CORRELATI DELIVERY SERVIZI DATI (ADSL, FIBRA) E INTRATTEN. DELIVERY SERVIZI COMPLESSI BUSINESS BILLING VOCE BILLING DATI BILLING SERVIZI BUSINESS GESTIONE INCASSI E CREDITI CLIENTI SERVIZIO POST VENDITA ASSISTENZA TECNICA E AMM.VA GESTIONE RECLAMI ASSISTENZA BUSINESS GESTIONE RETE PIANIFICAZIONE RETE PROGETTAZIONE RETE ESERCIZIO E MANUTENZIONE GESTIONE CAMPO (Work Force Management) PIANIFICAZIONE SQUADRE ESECUZIONE LAVORI Gestione richieste Interventi programmati Interventi su chiamata GESTIONE RICAMBI E MATERIALI GESTIONE DOCUMENTAZIONE TECNICA Figura 32 Mappa dei processi di una azienda telefonica Il consorzio TM Forum ha pubblicato una mappa operativa delle operazioni di telecomunicazione chiamata appunto etom (enhanced telecom operations map), affine allo SCOR, ma nettamente più orientata all informatica piuttosto che ai processi gestionali. La mappa etom è illustrata in Figura 33. Pagina 58 di 66

59 Figura 33 Mappa etom (da alla voce Enhanced Telecom Operations Map) 7.4 Framework settoriali : Energia e utilità L articolazione del settore energia è largamente determinata dalla struttura della filiera energetica, articolata sulle ben note fasi di produzione/approvvigionamento, trasporto, distribuzione, vendita sostanzialmente comuni al settore del gas e a quello dell energia elettrica. I processi più complessi sono ovviamente quelli di distribuzione e di vendita. Uno schema, ovviamente esemplificativo, dei processi di vendita è dato in figura 33. il processo comprende varie fasi che vanno dalla pianificazione delle azioni di vendita dei prodotti (= modalità di offerta al pubblico) alla negoziazione dei contratti alla fatturazione e alla postvendita. La normativa europea infatti impone la separazione societaria fra distributore e venditore. Il ciclo operativo del distributore ha alcuni punti in comune con quello delle società telefoniche in quanto il distributore pianifica, costruisce, risarcisce una rete di distribuzione. Diversamente dalle società telefoniche i clienti del distributore sono tipicamente aziende di vendita e non consumatori. 7.5 Framework settoriali : Grande distribuzione organizzata La grande distribuzione organizzata (GDO) è un sistema formato da una direzione centrale di acquisto e da un sistema logistico che include un certo numero di punti di smistamento e un numero piuttosto elevato di punti di vendita (POS). In termini informali, la direzione acquisti svolge tutto il ciclo di pianificazione strategica della offerta (che cosa vendere, su quale catena, in quale regione), la scelta dei fornitori, la definizione dei contratti ecc. A loro volta i punti di vendita svolgono le consuete operazioni di rifornimento degli scaffali (attraverso un software apposito), di preparazione della merce e di cassa. Infine i punti di smistamento concentrano a livello regionale le spedizioni dei fornitori e li smistano nei punti di vendita in ragione delle istruzioni ricevute. Come si nota l architettura dei processi è estremamente semplice e si presta a grandi, grandissimi volumi. Il caso Wal-Mart è emblematico. Con 1,6 milioni di dipendenti è la più grande azienda del mondo. Grande parte del successo di Wal-Mart si basa appunto su un disegno di processi estremamente efficiente e su una strategia di acquisto mirata a scarnificare i costi ed i prezzi, e ad eliminare non sia assolutamente indispensabile all acquisto di un articolo, come arredi, layout razionale, ecc. In generale proprio per la scalabilità dei processi la grande distribuzione sta eliminando gradualmente i piccoli negozi di rivendita al dettaglio. Lo schema dei sistemi di distribuzione replica piuttosto da vicino l architettura dei processi che abbiamo illustrato. I sistemi di punto di vendita (POS) registrano le transazioni di acquisto da parte dei consumatori e in generale le movimentazioni delle merci nei punti vendita. I sistemi di marketing fidelizzano i clienti attraverso la carta fedeltà e i corrispondenti concorsi a premi. I sistemi di acquisto, non molto distanti di quelli di un azienda industriale, correlano prodotti ( referenze ) e fornitori, mentre la pianificazione operativa si basa fortemente sul sistema delle campagne di promozione e vendita. Un sistema con un numero così elevato di punti di vendita e di articoli richiede a sua volta un processo di analisi (business intelligence) sofisticato, che permetta di incrociare le curve di preferenza della clientela con le vendite degli articoli ecc. 7.6 Framework settoriali : Banche I processi elementari delle banche sono numerosissimi in quanto a ciascuno delle centinaia e a volte migliaia di prodotti corrisponde un distinto processo. I processi gestionali delle banche possono essere classificati in alcune grandi filiere che rispecchiano I domini di business delle banche stesse: Pagina 59 di 66

60 Servizi al consumatore, rivolti ai privati e alla piccola e media impresa, che comprendono tutte le transazioni attive e passive: conti correnti, mutui, servizi di domiciliazione delle bollette, carte di credito, prestiti personali ed altri; Servizi alle aziende, che includono crediti commerciali, gestione dei fidi commerciali, gestione stipendi e servizi simili; Servizi alla clientela privata, che includono la gestione degli investimenti e dei patrimoni della clientela abbiente, con patrimonio superiore a 1-5 milioni di euro; Servizi di consulenza per fusioni e acquisizioni. Questi processi verso la clientela possono essere anche lunghi e complessi ed includere molte fasi decisionali. A titolo di esempio riportiamo qui sotto il flusso di un mutuo. Come si nota il processo comprende una fase di informazione, una di negoziazione, una di approvazione, una di accettazione, una di erogazione, e può durare parecchi giorni. questi processi di finanziamento sono paradigmatici dei cosiddetti iter burocratici che, letteralmente, si tradurrebbero in italiano in viaggi attraverso gli uffici. In essi una domanda (= richiesta del cliente) passa da un ufficio all altro e viene integrata da contributi esterni. Nel caso del mutuo il contributo esterno è dato dal notaio. L architettura operativa di questi processi e la loro informatizzazione è fondamentale per la loro prestazione. Altri processi della banca sono invece estremamente ingegnerizzati e talmente rapidi da ridursi a una transazione, tipico l esempio dell anticipo contante via bancomat. In esso il collegamento fra molteplici attori, cioè la banca che eroga il contante, la banca del cliente titolare del conto e la SIA che fornisce il sistema informatico del servizio, è automatico, codificato, universale e ragionevolmente sicuro. Rispetto all architettura dei processi, l architettura dei sistemi bancari è quasi ortogonale. Semplificando molto essa è composta da tre strati fondamentali, rispettivamente costituiti dai canali di front-end verso la clientela (canale web, canale telefonico, filiali), dallo strato di erogazione dei servizi (depositi, conti correnti, altri), e dallo strato di gestione dei dati su clienti e prodotti, marketing e analisi dei clienti (CRM analitico). 7.7 Framework settoriali : Pubblica Amministrazione I sistemi della pubblica Amministrazione sono discussi in uno specifico capitolo di questo stesso libro. Qui ci limitiamo a delinearne le famiglie fondamentali. La Pubblica Amministrazione Centrale e Locale opera secondo le stesse tre categorie di processo tipiche di qualunque altra impresa: processi manageriali, processi di supporto, processi primari. Pagina 60 di 66

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