L arte del coraggio. di Gregorio Di Leo*

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1 di Gregorio Di Leo* Anche il mondo del management, della consulenza e della formazione manageriale molte volte segue le logiche (spesso effimere) delle mode. Il processo è un po sempre lo stesso: si individua un problema aziendale o personale, si costruisce attorno ad esso una soluzione rivoluzionaria, si confeziona un modello e lo si promuove con nomi suggestivi, e talvolta esoterici, in modo da incuriosire i clienti. Questo articolo nasce dalla riflessione che i temi che aziende ed individui si trovano ad affrontare sostanzialmente non cambiano. Citando il grande sociologo Zygmunt Bauman 1, potremmo affermare, non solo che le grandi questioni per le persone e le aziende non cambiano ma che tanto più le organizzazioni, e le società in generale, diventano liquide tanto più i problemi di cui soffrono, affondano le loro radici in dinamiche semplici. Tanto più i sistemi diventano complessi, flessibili e liquidi, tanto più quello che senza accorgerci ci lasciamo alle spalle diventa la causa della nostra incapacità di affrontare con successo il futuro. La sfida per chi non vuole cavalcare le mode ma contribuire a migliorare la vita di individui e aziende e creare una cultura organizzativa in grado di innovare continuamente, diventa piuttosto quella di trovare delle soluzioni efficaci che siano contemporaneamente percepite come attuali e rilevanti, guardando oltre le dinamiche superficiali e passeggere delle tendenze. Nel tempo mi sono convinto che la soluzione a molti dei problemi che le organizzazioni e le persone si trovano ad affrontare (innovazione, cambiamento, coinvolgimento, apertura di nuovi mercati, internazionalizzazione...) sia più semplice di quanto si pensi, e che possa venire dal recupero di quella che Aristotele chiamava la prima delle virtù: il coraggio. 1 Zygmunt Bauman è un sociologo e filosofo polacco. Noto come uno dei più influenti pensatori al mondo, Bauman sviluppa il suo lavoro di ricerca lungo le direttrici più cruciali per capire i cambiamenti della nostra epoca, dalla sociologia alla teoria politica, dalla filosofia alla comunicazione, dall etica all economia. A lui si deve la folgorante definizione di modernità liquida, di cui è uno dei più acuti osservatori e la cui concettualizzazione ha influenzato gli studi in tutti i campi delle scienze umane. Il Coraggio L ipotesi, testata empiricamente e sulla quale con ISTUD stiamo sviluppando un analisi più approfondita, è che la crescente complessità abbia ridotto la capacità degli individui e delle organizzazioni di agire in maniera coraggiosa. Sommersi da nuove e inaspettate sfide, cambiamenti tecnologici e sociali, ristrutturazioni, chiusure, outsourcing, offshoring, etc ci si aspetterebbe, almeno per puro spirito di sopravvivenza, di vedere messi in atto, tanto dagli individui quanto dai gruppi, incredibili atti di coraggio. Dall osservatorio naturale in cui operiamo, abbiamo potuto rilevare, proprio a causa dei motivi sopraelencati, che molti individui e organizzazioni sono ormai disabituati ad agire in maniera coraggiosa. Sottoposti alle spinte contrastanti e ambivalenti con cui la società liquida li spinge a confrontarsi, le persone si sentono schiacciate e confuse, e l inazione vince sul coraggio. Ho passato gli ultimi venti anni della mia vita combattendo e calpestando i tatami di tutto il mondo 2 e ho avuto la possibilità di seguire da vicino i combattenti più forti. In questi micro-universi con le proprie logiche, spesso distoniche rispetto a quelle mainstream, impari a conoscere il coraggio e l energia che genera e trasmette. Non solo, nel tempo, impari anche a capire come costruire, nutrire e rinforzare comportamenti coraggiosi. Grazie alle conoscenze maturate in ambito psicologico e accademico, consolidate con gli anni di esperienza in ISTUD, che mi hanno visto nella duplice veste di consulente organizzativo e agente di cambiamento all interno della Scuola stessa, sono riuscito a razionalizzare quegli insegnamenti e a distillarne una metodologia orientata ai risultati e semplice da mettere in pratica. Condividendo questo approccio nel corso di seminari e attività tanto di coaching one-to-one quanto di gruppo, ho osservato i piccoli ma significativi cambiamenti, che il lavoro sul coraggio è in grado di 2 Il riferimento è alla mia attività sportiva agonistica di atleta di arti marziali. 1

2 generare nei comportamenti individuali e collettivi. Parlo di piccoli ma significativi cambiamenti, che però hanno il potere di rinforzarsi gli uni con gli altri, perché il coraggio non è soltanto l atto eroico semmai dettato dall impulsività, ma è un abito mentale che richiede impegno e capacità di pianificazione e può avere inizio con l affrontare le proprie idiosincrasie e piccole paure, con l imparare a muoversi fuori dalle proprie zone di comfort allargando di volta in volta il raggio della propria azione. Il mio assunto di base è che tutti siamo coraggiosi, cioè tutti siamo in grado di agire fuori dalle nostre zone di comfort accedendo a quell area sconosciuta in cui si colgono nuove opportunità e si crea nuovo valore. Tutti possono recuperare questa virtù se sono aiutati a lavorare in maniera sistemica sul contesto e su alcune caratteristiche personali. Il coraggio trae la forza dall esempio, e il contesto sociale, economico e culturale può rinforzare o inibire gesti di coraggio individuale o collettivo. Non ci muoviamo mai nel vuoto e il terreno su cui seminiamo determina la qualità del nostro raccolto. Per questa ragione alcune delle pagine di questo articolo saranno dedicate alle condizioni organizzative che supportano o inibiscono l uscita dalle zone di comfort e la gestione dei rischio. Allo stesso tempo per agire fuori dalle proprie zone di comfort bisogna sviluppare una serie di capacità personali prima fra tutte quella di sperimentare, gestire l incertezza e conoscere se stessi. Capacità che sono il presupposto fondamentale affinché le possibilità di una cultura organizzativa centrata sul coraggio possano essere colte dai singoli individui. I presupposti di questa riflessione valgono sia per le persone che lavorano all interno delle organizzazioni alle quali è richiesto di pensare out of the box, innovare e mettere in atto continui processi di cambiamento, sia per i singoli individui che, in un contesto sociale ed economico incerto, desiderano essere attori del proprio destino. Agire in maniera coraggiosa significa entrare in una zona grigia, in cui é necessario correre dei rischi. Il problema è che il nostro cervello è stato bioprogrammato per evitare il rischio e ricercare la stabilità ma, nel mondo in continuo cambiamento in cui viviamo, è proprio chi non è disposto a esplorare nuovi spazi che rischia di più. Gli individui e le organizzazioni possono mantenere questo stato di tensione creativa che prende vita nell incertezza per lunghi periodi di tempo, ma devono continuamente costruire le condizioni per farlo. Essere coraggiosi non è un atto una tantum, ma un processo; e non a caso nella società liquida, che predilige la quantità alla qualità, che sogna la stabilità ma non concentra le sue energie su nulla, vedere atti di coraggio è diventato così raro. Per agire con coraggio bisogna essere dei costruttori instancabili. Provate a salire su un ring, dentro una gabbia o su un tatami senza avere costruito giorno per giorno e con attenzione maniacale il vostro gioco! Per agire con coraggio è molto importante conoscere il contesto (ma quanto tempo passiamo oramai ad approfondire, invece di surfare?), e ovviamente conoscere se stessi (ma quanto tempo impieghiamo per allenare la nostra capacità di stare fuori dalle nostre zone di comfort?), e infine bisogna agire proattivamente, ovvero con capacità anticipatoria. CINQUE TIPI DI CORAGGIO Il modello che ho sviluppato in questi anni identifica cinque tipi di coraggio e il suo intento è stato, da subito, quello di ispirare le persone ad avere maggiore consapevolezza di se stesse e del contesto, coglierne i collegamenti tra gli elementi personali e quelli organizzativi/sociali, suggerire alternative e compiere azioni che producano risultati migliori. I. Coraggio di provare È il coraggio di muoversi nell ignoto provando qualcosa di nuovo, cercando nuovi spazi e opportunità agendo proattivamente anziché reattivamente. É il tipo di coraggio che richiede più capacità di gestire l errore. Questo tipo di coraggio si manifesta in alcuni comportamenti quali: lanciare un nuovo progetto, un prodotto, o un business presentare qualcosa di nuovo offrirsi volontari per cambiare ruolo o per un progetto effettuare una riorganizzazione fare un cambio di vita mettersi in proprio/avviare la propria attività. 2

3 Ogni tipologia di coraggio ha i suoi rischi connessi (altrimenti non parleremmo di coraggio) che genera resistenza all agire. Per quanto riguarda il coraggio di provare, il rischio è farci del male sbagliando, o ferire chi ci è vicino. II. Coraggio di avere fiducia Mentre il primo tipo di coraggio è di tipo attivo, questo ha una componente passiva. Il coraggio di avere fiducia, infatti, richiede la capacità di mettersi nelle mani degli altri, accettando l incertezza che deriva dalla perdita di controllo. In questo tipo di coraggio rientrano alcuni comportamenti quali: delegare a qualcuno un compito importante cedere una posizione di leadership assumere le buone intenzioni da parte delle persone attorno a noi affidarci alle informazioni e alle esperienze di qualcun altro. Il rischio collegato al coraggio di avere fiducia non è quello di fare male agli altri, ma che nel concedere fiducia, gli altri ci facciano del male. Dando fiducia agli altri offriamo il fianco e ci rendiamo vulnerabili. III. Coraggio di dire Il coraggio di dire è quello di fare sentire la nostra voce per quanto la verità possa essere dura per gli altri, e a volte anche per noi stessi. É il coraggio di non mordersi la lingua quando crediamo fortemente in qualcosa. Dire qualcosa per compiacere gli altri, o parlare alle spalle degli altri, sono manifestazioni di un basso grado di questa tipologia di coraggio. Questo tipo di coraggio è messo in luce da alcuni comportamenti come: sostenere le proprie ragioni quando si crede davvero in qualcosa dire la verità ed esprimere il proprio pensiero indipendentemente dal livello gerarchico o sociale dell interlocutore dare un feedback trasparente sia verso l alto (il proprio capo) che verso il basso. Il rischio connesso a questo tipo di coraggio ha spesso a che fare con la paura di offendere gli altri o di non essere accettati all interno di un gruppo. Come dice l economista Albert O. Hirschman 3 nella relazione con il nostro gruppo abbiamo sempre almeno tre scelte, parlare, uscire o essere fedeli. Il coraggio di dire è spesso ostacolato dal nostro bisogno di affiliazione e dal bisogno di compiacere gli altri, apparire leali e degni di fiducia. IV. Coraggio di dare Il coraggio di dare è quello di donare agli altri in maniera incondizionata, senza pensare al ritorno che possiamo ottenere dalle nostre azioni. Questo tipo di coraggio è il cemento delle relazioni ed è diametralmente opposto al comportamento dei cosiddetti matcher - che danno solo quando pianificano strategicamente un ritorno o dei taker - che accentrano tutto su di loro prendendo e basta. Questa tipologia di coraggio porta a mettere i propri interessi in secondo piano rispetto a quelli degli altri e, nella sua forma più alta, mira a creare circoli virtuosi in cui le persone aiutandosi ottengono di più quanto potrebbero fare se agissero individualmente. Lo scopo del dare non è quello di ottenere in maniera diretta da colui il quale si è dato ma creare un ambiente in cui le persone, aiutandosi, ne escano arricchite sia individualmente che come gruppo. Questo tipo di coraggio si manifesta in alcuni comportamenti del tipo: aiutare qualcuno che non si conosce offrendo la propria esperienza mettere a disposizione degli altri la propria rete di contatti supportare gli altri su qualcosa che riteniamo giusto, bello o importante ma che non sia direttamente connesso con il nostro compito/ ambito d azione. 3 Albert Otto Hirschman ( ) è stato un economista tedesco naturalizzato statunitense, autore di diversi libri di economia politica. Il suo maggiore contributo si deve nell area dell Economia dello sviluppo. In questo campo ha sviluppato la teoria della crescita squilibrata (unbalanced growth). Poiché i paesi in via di sviluppo mancano di capacità decisionali, gli squilibri possono stimolarle e aiutare a smuovere risorse che necessitano di incoraggiamento. Il suo lavoro successivo fu in Economia politica, dove avanzò due semplici, ma potenti, schemi intellettuali. Il primo descrive le tre possibili risposte al declino: Exit, Voice, and Loyalty (titolo originale del libro Lealtà, Defezione e Protesta ). Il secondo descrive gli argomenti di base dei conservatori: perversità, futilità e pericolo, in The Rhetoric of Reaction. 3

4 Il rischio percepito nel dare è quello di perdere qualcosa di proprio e impoverirsi. Come dice Adam Grant, giovane professore alla Wharton Business School, il coraggio di dare vede il rapporto tra le persone e le reti sociali in maniera radicalmente diversa dai taker e matcher poiché vede nelle connessioni, nelle relazioni, negli scambi un veicolo di creazione di valore per tutti e non solo per se stessi. Il dono è un modo per creare e scambiare valore in maniera allargata, non è un semplice atto di scambio. V. Coraggio di assumersi la responsabilità Il coraggio di assumersi la responsabilità è quello di sapere portare dei pesi sulle spalle, significa rispondere personalmente delle conseguenze delle proprie azioni, fare delle scelte consapevoli e non lasciarsi trascinare dagli eventi. Questo tipo di coraggio richiede forza, fiducia e centratura personale. Perché in un mondo in continuo cambiamento le persone dovrebbero mai assumersi la responsabilità per qualcosa che domani è possibile sia scomparsa o sulla quale sentono di non avere il controllo? Il coraggio di assumersi la responsabilità affonda le sue radici nel desiderio di incidere in maniera positiva nel mondo e nella consapevolezza che il proprio contributo possa fare la differenza. L ultimo tipo di coraggio implica la capacità di accettare compiti difficili e non solo quelli di rilievo o con maggiori possibilità di successo, e di fare leva sulla propria auto-motivazione per portare a termine il progetto, nonostante il peso nel corso del tempo possa apparire insostenibile. Questo tipo di coraggio si osserva in alcuni tipi di comportamenti come: prendere in carico un progetto rifiutato da altri portare a termine un progetto anche quando non espressamente richiesto o l entusiasmo iniziale è scomparso farsi avanti per ruoli di leadership prendere in carico compiti gravosi sapere ammettere le proprie colpe pagare per le conseguenze delle proprie azioni. Il rischio collegato è quello di portare sulle spalle un peso che nel corso del tempo perda di rilevanza, oppure di rimanere soli nell assunzione della propria responsabilità. Meta competenze del coraggio Tutti siamo coraggiosi ma ognuno di noi ha la sua forma preferita di coraggio poiché possiede una storia ed è una persona diversa: c è chi con più facilità è disposto a rischiare affrontando le possibili conseguenze dello sperimentare qualcosa di nuovo, e altri per cui dare o riporre fiducia risulta naturale. Mettere in atto comportamenti coraggiosi nelle aree in cui siamo meno forti o incrementare la nostra disposizione al rischio in una certa area è possibile se sappiamo dove guardare. Come possiamo mettere in atto sempre più spesso comportamenti coraggiosi? La riflessione alla base delle mie esperienze di formatore, executive coach e allenatore di atleti a livello internazionale, mi ha permesso di identificare delle meta competenze chiave, che fungono da attivatori per tutti i tipi di coraggio. Allenarsi a migliorare queste competenze, significa allenarsi a migliorare le proprie capacità di giocare fuori dalle zone di comfort. Le meta competenze permettono di agire con maggiore sicurezza e ridurre i rischi connessi all incertezza, creando le condizioni basilari per mettere in pratica i tipi di coraggio prima elencati. Consapevolezza: conoscere se stessi significa comprendere prima di tutto quali sono le nostre zone di comfort, come ci sentiamo quando agiamo al di fuori di esse e quali sono le nostre reazioni istintive che sotto stress aiutano o inibiscono il portare a termine con successo le nostre azioni. Ognuno di noi ha i suoi punti di forza, aree che lo contraddistinguono in maniera autentica; c è chi è determinato, chi è paziente, chi impulsivo... Quando ci troviamo fuori dalle nostre zone di comfort le nostre qualità autentiche, così come definite dallo 4

5 studioso olandese Daniel Ofman 4, rischiano di essere estremizzate. L impulsivo agisce con ancora più fretta, il paziente non agisce, e il determinato va per la sua strada senza curarsi del contesto. Queste sono trappole. Conoscere la propria trappola, ovvero quell area in cui rischiamo di farci auto-gol da soli è fondamentale. Ritengo che molte persone non agiscano in maniera coraggiosa perché non si sentono in grado di gestire le proprie trappole. In sostanza è come dire che il primo vero nemico del coraggio siamo noi stessi, quando non abbiamo fiducia nella capacità di gestire le nostre reazioni naturali sotto stress. Per affrontare la nostra trappola dobbiamo avere chiaro qual è la nostra sfida personale. L impulsivo, la cui trappola è la fretta, riconoscerà nella pazienza la sua sfida, mentre il paziente, la cui trappola è l inazione, la riconoscerà nella proattività. Per essere realmente coraggiosi bisogna conoscere le nostre qualità autentiche, le trappole e le sfide, e sviluppare il necessario controllo per deviare il corso delle nostre reazioni istintive. Tutti abbiamo delle reazioni istintive ma a volte esse possono essere il nostro peggiore nemico. Chi agisce con coraggio ha allo stesso modo le sue trappole, la differenza consiste piuttosto nella sua capacità di riconoscerle, e cercare di mettere in atto delle strategie affinché non entrino in gioco proprio nel momento in cui è necessario utilizzare a pieno tutte le risorse personali, in altre parole quando si trova fuori dalle proprie zone sicure. Auto-sperimentazione: per muoversi in territori sconosciuti è richiesta la passione per l ignoto. L auto-sperimentazione è la capacità di porsi volontariamente all interno di esperienze nuove con l obiettivo di conoscere qualcosa in più su noi stessi e il mondo che ci circonda. Il coraggio trae nutrimento 4 Daniel Ofman, consulente olandese, è tra i primi ad aver focalizzato i suoi studi sull analisi dei processi di sviluppo delle organizzazioni sulla centralità e l importanza dei valori. L approccio ideato da Ofman rappresenta un utile strumento per la creazione e la conduzione di team di lavoro, per aumentare la propria consapevolezza, affrontare con una nuova prospettiva, e valorizzare, anche le relazioni più critiche. Attraverso il Quadrante delle qualità autentiche, l innovativo schema concettuale proposto dall autore, l individuo ha la possibilità di vedere come i suoi comportamenti ed i suoi stili relazionali rimandino a caratteristiche latenti o manifeste della propria personalità, a qualità autentiche che formano l essenza di ogni persona. Si tratta di qualità che influenzano in qualsiasi situazione i rapporti tra le persone, che rendono più o meno funzionali le relazioni con colleghi, capi o collaboratori. dalla capacità di sperimentare il nuovo. Immaginiamo per un attimo la nostra attenzione come un faro rivolto verso un angolo di una stanza buia. La luce illumina solo una parte della stanza. Della parte illuminata conosciamo in pratica ogni cosa; dove si trovano gli oggetti, come utilizzarli, quanto sono grandi e che colori hanno. Quella è la nostra zona di comfort. Il problema è che spesso non sappiamo nulla della parte in ombra: non conosciamo cosa contiene, non sappiamo quanto è grande e se ci siano delle porte che potrebbero farci accedere ad altre stanze. Per osservare questa parte di stanza dobbiamo consapevolmente spostare la luce. La parte in ombra è ciò che sta fuori dalla nostra zona di comfort. E quell area che non conosciamo e in cui abbandoniamo le nostre sicurezze. Spostare la luce verso la parte in ombra ci permette di conoscere meglio il mondo che ci circonda e ampliare la nostra visione. Non solo, quando riportiamo l attenzione nell angolo preferito abbiamo la possibilità di notare dei nuovi particolari che l abitudine ci aveva nascosto. Auto-sperimentare significa allenarsi continuamente ad agire fuori delle zone conosciute mettendo in atto delle azioni di sperimentazione reversibile, cioè degli esperimenti dai quali è possibile tornare indietro e in cui la percentuale di rischio è ridotta. Prima di cambiare ruolo o addirittura lavoro, per esempio, è consigliabile fare una prova (ad esempio offrirsi per guidare un progetto), o cominciare ad agire come se quel cambiamento fosse già avvenuto. Molti non agiscono in maniera coraggiosa perché sono spaventati dal fare un salto nel buio ma in realtà una buona capacità di auto-sperimentazione fornisce da sé le informazioni necessarie e l energia per fare il salto. Auto-motivazione e pensiero indipendente: navigare fuori dalle proprie zone di comfort non è piacevole e richiede una buona di capacità di gestire il disagio. Nessuno meglio di te stesso può motivarti a trovare un senso a quello che stai facendo. La capacità di auto-motivazione consiste nel collegare le nostre azioni a quello che per noi realmente conta. La maggior parte di noi non sono né soldati 5

6 né guerrieri, collegare quindi le nostre azioni coraggiose a ciò che realmente ci interessa è una delle condizioni essenziali affinché possiamo mettere in atto comportamenti coraggiosi. Nelle organizzazioni, infatti, perché mai le persone dovrebbero mettere in atto comportamenti coraggiosi? Perché dovrebbero essere disposte a sostenere una certa dose di disagio quando non hanno punti di riferimento, le relazioni sono fluide, e la complessità crescente rende difficile trovare un senso alle proprie azioni? Cambiare il business ma mantenere i sistemi incentivanti, portare avanti progetti pensati per gruppi composti da un certo numero di persone ma a ranghi ridotti, ingaggiare le persone su una visione che dopodomani potrebbe cambiare, sono solo alcune delle polarità inconciliabili con cui le persone si confrontano all interno delle organizzazioni. Lo stesso può avvenire nella vita extra-lavorativa. Per cosa davvero vale la pena di sacrificare il proprio benessere se tanto tutto è così volubile? Nella società liquida siamo sempre più vulnerabili, i legami sono più deboli e le relazioni con gli oggetti puro atto di consumo; viviamo nell epoca delle passioni tristi come direbbe Spinoza. Auto-motivarsi significa coltivare il proprio pensiero indipendente, farsi una propria idea della realtà complessa in cui viviamo, scegliere su quali basi costruire e agire di conseguenza in maniera coerente nel tempo. Nell attuale contesto paga di più essere tenaci che intelligenti. L atto di coraggio è in fin dei conti un atto di autodeterminazione. Immagine positiva: coltivare infine l immagine positiva di un futuro possibile e rimanere concentrati su di essa, nonostante il disagio temporaneo, è l ultima delle meta competenze chiave necessarie a mettere in atto comportamenti coraggiosi. La possibilità di costruire un immagine positiva non è però una cosa automatica, nasce dalla capacità di trovare delle connessioni in un mondo altamente caotico. Costruire un immagine positiva è la capacità di unire i puntini -come direbbe Steve Jobs- e creare un senso positivo e un futuro possibile legato al nostro agire. È nel momento in cui si ha un immagine positiva che possiamo agire con coerenza e resistere alle difficoltà che il sacrificio, per sua stessa natura, comporta. Il coraggio trae forza dai nostri sogni e dai nostri desideri, da quanto di bello potremmo realizzare sia a livello individuale che collettivo. Le fondamenta del coraggio nelle organizzazioni All interno dei gruppi ho spesso sentito dire dai leader che vorrebbero le proprie persone più coraggiose, proattive e ricche di spirito d iniziativa. Questi stessi leader dovrebbero sapere che prima di parlare di coraggio dovrebbero chiedere a se stessi se nel loro ambiente: Esistono dei modelli di riferimento e loro stessi in quanto leader del gruppo agiscono in maniera coraggiosa? Non si può chiedere alle persone di agire in un certo modo e poi aspettare che siano gli altri a dare l esempio. Chi chiede comportamenti coraggiosi deve mostrare comportamenti coraggiosi. Sono presenti reti di sicurezza: le persone hanno la possibilità di sbagliare, sono solo premiati i risultati o sono premiati anche i comportamenti coraggiosi? Le persone sono disposte a rischiare nel grado in cui sentono di potere gestire le conseguenze negative delle proprie azioni. Se i gruppi, le organizzazioni o i sistemi sociali, non supportano e premiano i comportamenti coraggiosi (e di conseguenza accettano anche la possibilità di errore), ma solo i risultati, è difficile che qualcuno si assuma dei rischi. La domanda è piuttosto come riconoscere questi comportamenti così da poterli premiare. Una persona all interno dell organizzazione si sta comportando in maniera coraggiosa se si assume delle responsabilità che altri non vogliono, cerca di risolvere dei problemi fino a quel momento ritenuti impossibili, prova a fare qualcosa di nuovo, aiuta gli altri senza che nessuno glielo abbia chiesto. Premiare i comportamenti coraggiosi è una delle condizioni organizzative fondamentali affinché gli individui siano maggiormente predisposti ad assumersi rischi. Fare ciò richiede un vero e proprio cambio di paradigma in molte 6

7 organizzazioni poiché significa spostare il focus dal risultato al processo, adottando una visione di medio-lungo termine piuttosto che reagire alle richieste dell ambiente in maniera passiva nel breve periodo. Le persone sono supportate nell incremento delle loro capacità necessarie a risolvere i problemi? Hanno le informazioni necessarie a svolgere quello che gli è chiesto di fare? Hanno la possibilità di ricevere del mentoring? Possono ricercare il sostegno da altri colleghi? Parte della capacità di agire nell ignoto consiste nel sapere di cosa non avere paura. L organizzazione offre gli strumenti adeguati alle persone per ridurre la complessità e li supporta fornendogli gli strumenti per agire con successo? A volte mi sembra che le organizzazioni vogliano andare in montagna senza fornire scarponi, piccozza e ramponi alle proprie persone. Questo non vuole dire che i più impavidi non se li portino da casa o li affittino, ma organizzare una spedizione è tutta un altra storia. I leader sono in grado di modulare l entrata e l uscita dalle zone di comfort delle loro persone: i leader sanno creare obiettivi sfidanti e ancorarli ai desideri, alle ambizioni e ai valori delle loro persone? I leader conoscono le loro persone? Per potere davvero spingere le persone ad agire con coraggio i leader devono essere in grado di creare un nesso tra gli obiettivi dell organizzazione e quelli dei singoli individui, ma non solo, creare senso e costruire opportunità di sovrapposizione tra gli uni e gli altri. I leader devono inoltre assumere un ruolo compensatorio: quando le persone sono nelle loro zone di comfort devono creare le condizioni affinché ne escano e possano quindi trovarsi in zone in cui è possibile creare valore; quando le persone sono fuori dalle loro zone di comfort, devono fare in maniera che si sentano protetti e che non stiano per troppo tempo in un area in cui potrebbero, nel lungo periodo, perdere fiducia in se stesse o andare in burn out. Il leader é un coach che deve avere sviluppato egli stesso il proprio coraggio per capire che cosa significhi agire nello sconosciuto e tutte le difficoltà che questo comporta anche per gli altri. In queste pagine ho provato a descrivere che cosa sia per me il coraggio e come in ISTUD supportiamo il fiorire di ambienti forti e pronti ad affrontare il rischio. Allo stesso tempo, c è una cosa molto importante di cui non ho parlato: la paura. Provare, concedere fiducia, dire, dare e assumersi la responsabilità può fare paura. Aristotele diceva che il coraggio è la prima delle virtù perché rende possibili tutte le altre. Avere coraggio non significa non avere paura, ma utilizzare l energia che proviene dalla paura, avendo la consapevolezza che qualcosa di più bello e importante della paura esiste. Vi auguro di agire con coraggio, perché oggi come non mai il mondo ha bisogno di gente coraggiosa. E in quello spazio incerto che nuove opportunità e nuovo valore sono generati, ed è proprio grazie ai nostri gesti di coraggio che diamo forma al nostro destino e costruiamo il nostro futuro. D altronde siamo sempre stati coraggiosi, forse semplicemente a volte dobbiamo ricordarcelo. * Gregorio Di Leo: Psicologo esperto di Leadership, sviluppo personale, e 4 volte Campione del Mondo di Kick Boxing suddivide la propria attività lavorativa tra la direzione della Faculty della Fondazione Istud, la consulenza organizzativa, l executive coaching e l insegnamento di una innovativa metodologia di allenamento per le arti marziali da lui stesso creata (Intensive Point Fight Training) oggi presente in più di 20 paesi. Nel corso della sua carriera ha condotto seminari in Italia, Norvegia, Grecia, Inghilterra, Belgio, Germania, Korea, Cile, Brasile, Canada, USA... Gregorio ha seguito diverse specializzazioni sul tema della organizational leadership, della strategia, dello sviluppo personale e dell allenamento mentale negli Stati Uniti presso la Boston University e la Wharton Business School. Oggi aiuta le aziende e le persone a creare ambienti più coraggiosi attraverso attività di consulenza e formazione. 7

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