Piano di Management della destinazione Malcesine. Torino 01 DICEMBRE 2014

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1 Torino 01 DICEMBRE 2014 Piano di Management della destinazione Malcesine Four Tourism s.r.l. C.so Ciriè, Torino Tel P. Iva

2 Introduzione al Piano di Management della destinazione Malcesine La presente analisi della competitività ed attrattività della destinazione Malcesine è stata realizzata dalla società Four Tourism Srl in coerenza alle richieste presentate dalla Committenza per trasformare Malcesine in una destinazione turistica nota e competitiva che offra un prodotto turistico chiaro e attrattivo che dia al turista valore aggiunto tangibile. Le attività sono definite sulla base di un programma dettagliato di azioni proposte per il raggiungimento e la realizzazione di obiettivi definiti con l Amministrazione Comunale durante incontri passati. Torino, 01 DICEMBRE

3 Sommario Analisi del management... 4 Introduzione: le problematiche nei rapporti con il territorio... 4 Analisi ambiente esterno... 6 Analisi stakeholder... 6 Identificare gli stakeholder... 7 Analizzare gli stakeholder... 8 Analisi della situazione Diagnosi Le necessità di management a Malcesine Il Destination Management a Malcesine Che cos è una DMO La DMO di Malcesine Presupposti per avviare il processo Il modello da seguire Organizzare il processo Organigramma e funzionigramma Gli obiettivi della DMO di Malcesine Mission e Vision della DMO di Malcesine Attività strategiche generali della DMO di Malcesine Destination management Marketing territoriale Attività nel dettaglio Attività di direzione Le attività della comunicazione e promozione Servizi al territorio Che cosa cambia rispetto all attuale organizzazione Il Codice Etico della DMO di Malcesine Perché un Codice Etico Principi Generali Codice Etico Regolamento della DMO di Malcesine: codice interno di condotta Perché un regolamento Il Regolamento della DMO di Malcesine Le relazioni con i turisti Modalità operative Le relazioni con gli operatori di Malcesine Modalità operative Le relazioni con gli stakeholder esterni Modalità operative

4 Analisi del management Introduzione: le problematiche nei rapporti con il territorio I prodotti turistici devono essere visti come esperienze ma sono offerti da una catena sfaccettata e frammentata. Per questo motivo la creazione e gestione di prodotti di destinazione richiedono un certo grado di coordinamento tra le varie aziende, organizzazioni e istituzioni. È necessario, per avere successo, avere una prospettiva di coordinamento orientata al business e che sia di supporto alla catena produttiva e distributiva. La problematica è di passare dal concetto destination planning, ovvero di mera pianificazione di azioni, al destination management, in altre parole un complesso eterogeneo di attività di pianificazione e gestione del territorio che seguono una strategia unica e una visione di mercato e di supporto agli operatori. Le analisi classiche illustrano la pianificazione di una destinazione turistica classificando gli stakeholder in gruppi e schemi piuttosto rigidi. Mentre la teoria degli stakeholder si orienta al morale e ai valori nella gestione di un organizzazione, essa non aiuta a comprendere il perché i singoli soggetti che fanno parte di tali organizzazioni si comportano in determinati modi e con differenti tipologie di razionalità. Al fine di individuare i meccanismi impliciti di governance è necessario realizzare delle analisi al livello degli individuali. Recenti studi si sono focalizzati sui singoli soggetti che rappresentano una o più organizzazioni. Sono state studiate le élite di individuali che rappresentano i maggiori elementi di influenza e rilevanza nella comunità della destinazione turistica al fine di descrivere le strutture relazionali, le policy o i processi di branding di una destinazione. Questi processi permettono di incrementare l analisi di governance perché a livello individuale è possibile scoprire la qualità della struttura che costituisce le norme collettive, le regole e le routine. 4

5 La centralità misura l importanza dei singoli nodi del network mentre la densità misura la frequenza delle connessioni tra i nodi di una o più reti. Solo gli studi più recenti relativi ai network all interno delle destinazioni turistiche hanno iniziato a considerare come elementi del contesto i social media sviluppando analisi sui cluster e sull efficienza dei network. Nelle scienze politiche e nella sociologia la pianificazione dei network consistente nei soggetti di influenza che operano nei network, è chiamata pianificazione delle élite. Nelle destinazioni turistiche, come anche nel caso delle comunità o di aree geografiche definite, è necessario considerare come assunto che è presente una classe di individui che detiene maggiore potere, indipendentemente dai processi di elezione democratica, e un altra classe che dalla prima viene da essi influenzata se non addirittura governata. Mente le élite sono costituite da un numero ristretto di soggetti, la classe che è governata e influenzata rappresenta una maggioranza di soggetti non organizzati. Quindi, le élite hanno un ruolo strutturale e funzionale nello sviluppo di sistemi complessi come può essere una destinazione turistica. Queste élite strategiche sono in grado di ottenere consensi in questioni fondamentali che riguardano la comunità. La prospettiva degli studi sul potere sulle comunità permette di analizzare i meccanismi di azione basati sulle relazioni tra individui di influenza. L immagine a seguire illustra il processo metodologico della ricerca. Analizzando le relazioni nascoste tra gli attori che formano le élite e considerandoli all interno di un contesto esplicito è possibile derivarne le decisioni a livello di gestione della destinazione. Approccio Nuovo approccio tradizionale Metodo Case study qualitativi Case study qualitativi e quantitativi Relazioni Prospettiva diadica Prospettiva di network Livello di Stakeholder (rilevante) individui stakeholder ricerca destinazione destinazione 5

6 Analisi ambiente esterno L analisi dell ambiente esterno nella destinazione Malcesine mira alla definizione di tutti gli elementi in grado di influenzare le attività di sviluppo turistico e le attività del Comune in tal senso, e i settori esterni con i quali esso deve interagire per raggiungere i propri obiettivi. Appare utile, innanzitutto, considerare come fattore determinante dell organizzazione territoriale di Malcesine: la legislazione regionale in materia di turismo. La legge quadro regionale è stata da poco aggiornata ma appare evidente che nonostante questi interventi l organizzazione turistica regionale veneta mantenga delle forti limitazioni sia per contenuti legislativi poco definiti e non in linea con la visione di mercato sia per la grande varietà e il gran numero di soggetti che intervengono nel settore turistico. Malcesine si caratterizza per un ambiente esterno complessivamente molto variegato e attivo ma dai ruoli poco chiari è composto da attori che effettuano azioni non coordinate. La complessità di Malcesine dal punto di vista del sistema turistico verrà analizzata qui di seguito in reazione alla definizione degli stakeholder, all analisi dell ambiente di riferimento e di quello generale (indiretto). Analisi stakeholder In questa analisi si individuano nello specifico gli stakeholder della destinazione Malcesine per il settore turistico. Con il termine stakeholder si individuano i soggetti "portatori di interessi" nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o un progetto. L individuazione degli stakeholder ha importanza primaria per la realizzazione di una corretta strategia territoriale. Se non si conosce in modo approfondito l ambiente nel quale si opera si rischia di mettere in atto strategie non corrette o di non ottenere i risultati sperati, pur attuando strategie teoricamente buone. L analisi degli stakeholder fa parte di una progettazione strategica di più ampio respiro che dà vita ad un circolo virtuoso di conoscenza, definizione di una strategia specifica e coinvolgimento degli attori del territorio in funzione delle caratteristiche degli stessi e della situazione dell ambiente esterno. La metodologia adottata per l analisi del ruolo ed operatività degli stakeholder è quella progressiva in quattro funzioni: 6

7 Figura 1: L analisi inizia innanzitutto con l identificazione degli stakeholder della destinazione e la loro analisi, vengono identificati gli interessi ed i poteri che ogni attore possiede nel contesto dell ambiente territoriale. In seguito vengono pianificate le azioni dirette e indirette agli stakeholder e viene definita la strategia di coinvolgimento degli stessi al fine di ottimizzare il coordinamento e le sinergie di tutti gli attori del territorio. In questo capitolo si toccheranno solo le prime due fasi del ciclo sopra esposto trattando in questo contesto solo un analisi dello scenario generale, per andare poi a inserire la diagnosi nel contesto di definizione della strategia turistica complessiva all interno della quale saranno anche individuate le azioni strategiche ed operative legate al coinvolgimento degli stakeholder della destinazione turistica Malcesine. Identificare gli stakeholder Considerando la destinazione nella sua complessità, i portatori di interessi diretti e indiretti identificati per Malcesine per il settore turistico possono ritenersi la Camera di commercio di Verona, l Associazione Albergatori Malcesine, la Federalberghi Garda Veneto, Turismo Veneto, Verona Turismo (se sarà ancora operativo), l Ente bilaterale del turismo gardesano, il Consorzio Lago di Garda E (ora Consorzio Lago di Garda Veneto), GARDA UNICO scrl, la Conferenza provinciale turismo, la Comunità del Garda, il Gal Baldo-Lessinia, Comunità montana del Baldo, la Gestione governativa navigazione laghi, la Funivia Malcesine Monte Baldo, l Assogardacamping, la Fiavet Veneto Garda, Filcams-Cgil, Fisascat-Cisl e Uiltucs-Uil, la Ugav servizi srl, Lake Garda Weddings, l STL Garda, il Consorzio Olivicoltori Frantoio, le singole strutture ricettive, la ristorazione, le aziende di trasporto, gli impianti a fune, gli istruttori sportivi liberi professionisti o associati, le associazioni di guide alpine, le guide turistiche singole o associate, gli artigiani, le attività commerciali, le agenzie di viaggio, i rifugi, le aziende agricole, i noleggi, gli enti istituzionali, le associazioni di categoria. Il coinvolgimento di questi soggetti nell attività turistica presenta gradi differenti di contatto con i turisti di Malcesine in relazione all attività da essi praticata e al contesto territoriale esistente. 7

8 Potere Interesse Integrazione Gestione Infrastrutture Business Reputazione BOZZA PER LA DISCUSSIONE Analizzare gli stakeholder La mappa dell impatto degli stakeholder identifica il grado di coinvolgimento nell attività turistica degli stessi e il loro posizionamento nella matrice interesse/potere. Impatto su.. CAMERA DI COMMERCIO DI VERONA ASSOC. ALBERGATORI MALCESINE FEDERALBERGHI GARDA VENETO TURISMO VENETO VERONA TURISMO (se rimarrà operativo) ENTE BILATERALE TURISMO GARDESANO CONSORZIO LAGO DI GARDA E /VENETO GARDA UNICO SCRL CONFERENZA PROVINCIALE TURISMO COMUNITA DEL GARDA GAL BALDO-LESSINIA COMUNITA MONTANA DEL BALDO GEST.GOVERNATIVA NAVIGAZIONE LAGHI FUNIVIA MALCESINE MONTE BALDO ASSOGARDACAMPING FIAVET VENETO GARDA FILCAMS-CGIL, FISASCAT-CISL e UILTUCS-UIL UGAV servizi SRL LAKE GARDA WEDDINGS STL GARDA CONSORZIO OLIVICULTORI FRANTOIO MALCESINE Strutture ricettive Ristorazione Aziende di trasporto Impianti a fune Istruttori sportivi liberi profes Istruttori sportivi associati Associazioni guide alpine Guide turistiche Artigiani Attività commerciali Agenzie di viaggio Rifugi alpini Aziende agricole Noleggi Comune Provincia Associazioni di categoria Tabella 1: individuazione stakeholder e loro potere d impatto sulla destinazione 8

9 I conflitti di interesse possono sorgere qualora soggetti che hanno interessi discordanti abbiano al contempo un forte impatto su un area di intervento. Allo stesso modo si creano situazioni di debolezza strutturale della destinazione se l integrazione tra operatori è ridotta e quindi l impatto, potere e interesse di ognuno di essi non convergono verso un indirizzo comune. A Malcesine si nota come al forte impatto di gestione/legislazione degli enti istituzionali si contrapponga la grande forza di business degli operatori privati. Allo stesso modo si nota un generale basso livello di integrazione tra tutti gli stakeholder interni ed esterni di Malcesine; la destinazione per questo non possiede una visione complessiva del suo posizionamento e del ruolo degli stakeholder nel business turistico. Esistono interessi contrapposti e gestioni discordanti che penalizzano lo sviluppo e che sono frutto di una evidente mancanza di coordinamento e di strategia condivisa. La mappa degli stakeholder è il risultato dell analisi effettuata e indica il grado di importanza degli stakeholder e le azioni che per ogni gruppo di stakeholder è necessario realizzare. La matrice suddivide gli stessi in relazione al grado di interesse per l attività turistica ed il grado di potere e di intervento sulla stessa indicando le azioni strategiche appropriate al fine di ottimizzare i risultati di soddisfazione, coinvolgimento e compartecipazione alle attività turistiche sul territorio. Figura 2: 9

10 Figura 3: elaborazione Four Tourism La matrice Influenza/Interesse degli stakeholder illustra la posizione di ogni stakeholder in relazione al suo grado di interesse per il corretto sviluppo e la corretta gestione del settore turistico nella destinazione messo in rapporto con il potere effettivo che ogni stakeholder possiede, ovvero la capacità di ognuno di influenzare le scelte relative alla legislazione e alla gestione del territorio in ottica turistica. Come si nota dalla matrice i soggetti con maggiore interesse ed influenza nella destinazione Malcesine sono gli enti istituzionali, le associazioni di categoria, il Consorzio Lago di Garda E (Lago di Garda Veneto) e la Funivia Malcesine-Monte Baldo. Tutti questi soggetti sono per la maggior parte operanti in modo endogeno nella destinazione, ma si rivolgono poco e hanno poco potere nei confronti del mercato. I soggetti che hanno maggiore potere e più contatto con il mercato, invece, sono quelli che operano in modo esogeno. La maggior parte dei soggetti presenti nel quadrante in basso a destra giocano un ruolo determinante nella destinazione per la necessarietà dei loro servizi ai fini della fruizione turistica e della qualità dell offerta e soddisfazione del turista. Gli sforzi andranno, quindi, calibrati in funzione dell ottenimento del massimo coinvolgimento di tutti gli attori e del loro coordinamento per dirigere tali sforzi in una direzione e con una visione unica. 10

11 Analisi della situazione L ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sull attività quotidiana di management turistico, ma che possono influenzarla indirettamente. Spesso comprende i settori relativi ai fattori socio culturali, alle condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. L ambiente generale per Malcesine vede come fattori chiave: Fattori culturali Situazione economica locale attuale Risorse finanziare/vincoli legali Malcesine è una destinazione che solo recentemente si è aperta al turismo, se confrontata con il panorama nazionale, e che negli anni ha subito numerose variazioni e fluttuazioni dei comportamenti di consumo. Ad un boom iniziale portato avanti principalmente da turisti dei paesi germanici, si sono poi affiancati i turisti italiani, da un turismo familiare si è passati al target senior, e così via. Per questi motivi è presente una cultura turistica recente ma molto radicata e chiusa al rinnovamento, nonostante un passaggio generazionale importante in corso. I fattori culturali rappresentano una negatività soltanto qualora siano di freno ad un rinnovamento dell offerta, ad un evoluzione dal lato degli strumenti tecnologici utilizzati dagli operatori della destinazione e da una visione localistica orientata alla destinazione stessa e non al mercato turistico. La situazione economica si presenta nel complesso sufficientemente positiva nonostante il ciclo economico di recessione che attualmente sta gravando su tutta la penisola. Le risorse tuttavia sono limitate e i vincoli legali in forte fase evolutiva, come in tutte le destinazioni nazionali. Tale situazione rende necessario un rafforzamento delle reti esterne territoriali al fine di aumentare il grado di cooperazione, coinvolgimento e collaborazione per incrementare la flessibilità, competenza, innovazione e competitività complessiva dell offerta turistica e del territorio per affrontare l attuale dinamismo. L ambiente di riferimento (o task environment) comprende i settori di riferimento con cui il sistema di management turistico locale attualmente interagisce in modo diretto e prioritario, e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Si è considerato il Comune di Malcesine quale ente di management turistico locale è si sono evidenziati i collegamenti e i rapporti che questo soggetto tiene con il resto del territorio, sia internamente (area comunale) sia esternamente (area provinciale e regionale). Tali reti sono rappresentate, seppur in maniera esemplificativa e non esaustiva, nel grafico a seguire. 11

12 Connessioni assenti con enti sovra territoriali: la visione endogena della destinazione è confermata dalla mancanza di evidenti connessioni con i soggetti istituzionali turistici cui è demandata la promozione dei territori ai quali appartiene Malcesine, ovvero la regione Veneto, gli enti gardesani e la provincia di Verona. Allo stesso modo è difficile individuare relazioni con soggetti laterali che potrebbero comunque operare a favore dello sviluppo turistico locale quali la camera di commercio, la conferenza provinciale turismo, l STL Garda, l EBIT Garda e la FIAVET Veneto Garda. Le relazioni con funivia e altri trasporti sono dettate da relazioni funzionali e spesso non strategiche. Un approfondimento meritano i rapporti tra il Comune di Malcesine, il Consorzio Lago di Garda Veneto (o Lago di Garda è) e le Associazioni di categoria (in particolare l Associazione Albergatori). Le reti che il Comune ha strutturato con questi soggetti appaiono sbilanciate in termini di forze decisionali, evidenziando un eccessiva dipendenza del Comune nei confronti di questi soggetti e l instaurazione di rapporti basati su decisioni prese a monte da questi soggetti, con assenti o limitati confronti strategici con il Comune di Malcesine. Questo mette il Comune in una condizione di limitata autorevolezza e quindi di difficoltà nei confronti dei singoli operatori (soprattutto ricettivi), nonché di mancanza di forza nel proporre Malcesine come destinazione turistica all interno del più ampio contesto gardesano. 12

13 Diagnosi La destinazione Malcesine si caratterizza nel suo complesso per la presenza di un numero alto di attori, dai ruoli e competenze variegati, non chiari e non coordinati. Le reti tra soggetti sono prive di logiche di integrazione e coordinamento e talvolta prive di vincoli gerarchici. Talvolta le connessioni strategiche e operative tra soggetti sono addirittura assenti. Considerando che in una destinazione turistica ogni soggetto contribuisce in modo più o meno determinante al successo della località è fondamentale riequilibrare e coordinare tutte le azioni. Nel dettaglio le debolezze da superare sono le seguenti: Mancanza di strategia complessiva di sviluppo turistico: il Lago di Garda si caratterizza per la mancanza di una strategia di sviluppo turistico complessiva, allo stesso modo le regioni confinanti con le varie sponde del lago strategie oppure le adottano in modo differenziato senza tematizzare l offerta delle varie sponde per tipologie di prodotti integrati non concorrenti. Malcesine da sola non può sopperire a questa mancanza ma può farsi portavoce di iniziative di coordinamento sovra regionale o di strategie chiare di sviluppo turistico che permettano di qualificare almeno l area di competenza. Mancanza di relazioni con gli enti sovra territoriali: il Comune di Malcesine non ha interazione con i soggetti istituzionali competenti dello sviluppo turistico a livello sovra territoriale. Ciò comporta un indebolimento della destinazione all interno della complessità dell offerta territoriale complessiva. Gli unici rapporti esistenti sono con il Consorzio Lago di Garda Veneto (un consorzio di privati) e sono strutturati secondo rapporti poco equilibrati e nel complesso poco efficaci in termini di sviluppo turistico. Presenza di soggetti non collegati: invece di avere collegamenti equilibrati con tutti i soggetti, si notano forti relazioni con alcuni e relazioni quasi nulle o debolissime con altri. Sarebbe necessario riequilibrare tali complessi di reti. Mancanza di gerarchie: internamente Malcesine è molto debole nella gerarchizzazione dei ruoli e della loro definizione. Sarebbe necessario ristabilire un ordine di competenze e una gestione consapevole delle attività nel settore turistico. Forte incidenza di alcuni stakeholder seppur gerarchicamente di ordine inferiore rispetto al soggetto di management, come avviene attualmente da parte dei privati e delle loro forme associative, sia nei confronti del Comune di Malcesine sia dei soggetti di promozione provinciali e regionali. A partire da questa diagnosi riassuntiva si identificano le necessità di management della destinazione Malcesine. 13

14 Le necessità di management a Malcesine La destinazione Malcesine, se intende avviare un processo di sviluppo del settore turistico deve prima di tutto riuscire a superare le debolezze dimostrate in termini di gestione. Appare infatti inverosimile avviare processi di sviluppo territoriale in presenza di fattori fortemente limitanti come quelli precedentemente individuati. L analisi precedentemente realizzata ha evidenziato che a Malcesine è necessario ristrutturare il sistema di management in modo tale da affrontare le seguenti necessità: Incremento dell autorevolezza di un unico e forte soggetto di management che operi con successo nei confronti di tutti i soggetti, sia a livello territorialmente superiore sia inferiore; Riequilibrio del rapporto tra settori pubblico e privato in modo tale che operino in modo coordinato individuando strategie congiunte operando sinergicamente nel rispetto una gerarchia di competenze chiara; Coordinamento dell attività di tutti i soggetti verso obiettivi e strategie comuni al fine di superare la dispersione di sforzi e risorse e quindi ottimizzare tutte le azioni e iniziative in campo turistico; Riduzione della cultura e della visione endogena e chiusa attualmente adottata da tutti gli operatori privati della destinazione attraverso sistemi di coinvolgimento, innovazione e compartecipazione nei processi; Responsabilizzazione di tutti i soggetti locali che operano nel settore turistico, siano essi pubblici o privati; Sviluppo di attività di lobbying verso gli enti istituzionali di competenza turistica sovra territoriale per la creazione e il mantenimento di reti sociali nel lungo termine; Imposizione di una gerarchia nella realizzazione delle singole azioni e iniziative turistiche in funzione della strategia locale di sviluppo turistico. Tali necessità nascono principalmente dallo sviluppo di un sistema di reti tra stakeholder non equilibrato, sottosviluppato e privo di gestione. A Malcesine si nota una situazione in cui ogni soggetto è lasciato operare autonomamente, senza vincoli, senza strategie, senza coordinamento creando situazioni di debolezza come finora esposto. Queste necessità quindi non possono essere superate in mancanza di un soggetto con autorevolezza e capacità di organizzazione dei processi di sviluppo turistico. 14

15 Il Destination Management a Malcesine Il destination management è solitamente realizzato da soggetti specificatamente deputati a questa attività che, seppur in campo internazionale assumano nominativi e diciture differenti, afferiscono sempre alla natura di Destination Management (& Marketing) Organization, altrimenti chiamate DMO. Che cos è una DMO Con il termine Destination Management Organization si individua un organizzazione, solitamente pubblica o misto pubblico-privata 1, che opera nella gestione di una destinazione al fine di organizzare meglio l offerta e promuoverla e commercializzarla al mercato. Si tratta di soggetti che si specializzano su un determinato territorio del quale hanno una conoscenza approfondita. Differiscono dai tour operator ed agenzie di viaggio limitandosi ad un area circoscritta e non realizzando internamente le attività di tali operatori ma bensì operando in affiancamento e in supporto ad essi. Una DMO quindi è un organizzazione, non necessariamente di ampie dimensioni, che riesce a organizzare la destinazione posizionandola secondo determinati standard di prodotto e costruendo una strategia di sviluppo turistico che renda la destinazione più competitiva e attrattiva nei confronti del mercato, favorendo un incremento nella qualità dei servizi e dell offerta in generale. La DMO di Malcesine Il Comune di Malcesine ai fini dell incremento della competitività della destinazione e quindi dell incremento delle prenotazioni, dovrà adottare un sistema di gestione della destinazione. La scelta quindi è se creare un soggetto autonomo o fare in modo che gli uffici e il personale esistenti interni alla struttura comunale, operino in tal senso. La creazione di un soggetto autonomo ha il vantaggio di poter avere minori vincoli rispetto all ente pubblico inteso in senso stretto (e quindi poter commercializzare) ma al tempo stesso comporta maggiori costi e l inserimento di un ulteriore soggetto in una trama territoriale già complessa. L implementazione e riorganizzazione degli uffici comunali ha il vantaggio di un minore costo in quanto si sfrutta una struttura già esistente ma al contempo sono presenti i vincoli propri di un ente pubblico. Una valutazione dei costi/benefici, oltre a varie considerazioni in merito alla ridotta estensione del territorio permettono di considerare quale migliore scelta la seconda, ovvero l implementazione degli uffici del settore turismo del Comune facendoli evolvere in una DMO territoriale che opera a favore del sistema turistico di Malcesine. 1 Se si tratta di soggetti di natura privata prendono il nome di Destination Management (& Marketing) Company, DMC. A livello internazionale le DMC sono sostanzialmente i visitors bureau delle destinazioni, che solitamente operano con fondi privati tramite memership. 15

16 Il Comune dovrà realizzare le attività di gestione e organizzazione del turismo nella destinazione, ovvero di un posizionamento distintivo di Malcesine sul mercato associando l immagine della destinazione a dei prodotti turistici specifici. Il Comune di Malcesine dovrà costruire il prodotto-destinazione sia in collaborazione e con il coinvolgimento delle imprese turistiche locali, sia eventualmente ed in forma minore, attraverso la creazione di propri servizi turistici. Ai fini della costruzione del prodotto-destinazione il Comune di Malcesine potrà creare delle linee di prodotto turistico trasversali e tematizzate alle quali saranno associate offerte e pacchetti facilmente prenotabili dal turista. La promo-commercializzazione, la comunicazione e la promozione non sono realizzabili senza un prodotto-destinazione da vendere, comunicare e promuovere. Sarebbe come immettere nel mercato un vaporware, che crea aspettative ma non soddisfa il turista 2. Presupposti per avviare il processo La trasformazione delle attività dell Ufficio Turismo del Comune di Malcesine può avvenire solamente se l Amministrazione Comunale tutta assume positivamente la volontà di trattare il turismo come un settore chiave dello sviluppo economico della città e di tutte le aree limitrofe. Puntare al turismo come asset competitivo per Malcesine. Secondariamente il processo sarà avviabile solamente se possibile un implementazione delle competenze dell Ufficio dedicato, sia in termini formativi e di aggiornamento, sia di risorse umane. Attualmente, infatti, è sottodimensionato. A seguire saranno individuate le necessità in tal senso. Allo stesso modo, appare evidente come tale implementazione limiti l intervento di tale ufficio in ambiti non direttamente attinenti la propria attività, cosa che invece succede attualmente. L Amministrazione Comunale e tutti gli uffici collegati dovranno essere consapevoli che per implementare delle attività, necessariamente quelle secondarie e non attinenti al turismo non possono essere realizzate, pena l insuccesso e l inefficacia dell azione di un sistema di destination management e marketing. Il modello da seguire Il Modello di Management delle Destinazioni Dinamico (DDMM) distingue i processi primari (operatività, sviluppo nuovi prodotti, comunicazione) e processi secondari (marketing interno, formazione e ricerca). Questo modello, basato su un approccio multiplo, mette in primo piano la strategia relativa ai contenuti e ai processi enfatizzando l importanza della DMO nei processi. Le basi del modello trovano fondamento su uno studio di Bieger & Laesser che evidenzia come sia necessario un equilibrio tra sforzi verso l esterno dell organizzazione e sforzi verso l interno. 2 Per la definizione guardare su 16

17 La crescente competizione con altre destinazioni, non solo locali o nazionali ma anche internazionali, rende necessari maggiori sforzi per emergere nel mercato. I livelli di servizio al visitatore divengono sempre maggiori e i limiti geografici nella vendita degli stessi sono sempre più ampi: non basta più investire solo nel mercato nazionale, ora serve investire in marketing anche in mercati più estesi. Allo stesso modo la crescente necessità di legittimare lo sviluppo turistico rispetto ad altre attività rende necessaria una forte comunicazione verso gli stakeholder. Le tendenze alla mercificazione rendono necessario un posizionamento strategico che comprenda una chiara identità di prodotto e di destinazione, portati avanti anche da tutto il tessuto economico e turistico interno alla destinazione. L organizzazione interna dovrà essere in grado di equilibrare, quindi, funzioni concernenti i rapporti interni con funzioni riguardanti i rapporti con il mercato permettendo di superare la maggior parte delle debolezze riscontrate nel management turistico attuale. Gli assi strategici di intervento quindi riguardano le due principali attività ovvero il coordinamento dell offerta e di tutti gli attori del territorio che la creano, e la promozione della destinazione all esterno, al mercato turistico: Figura: Destination management per il turismo (Francesco di Cesare) 17

18 Organizzare il processo Per l implementazione delle attività di DMO all Ufficio Turismo del Comune di Malcesine è necessario avviare un processo di ristrutturazione interna, seppur semplice e complessivamente veloce da realizzarsi. Data l attuale situazione nella quale si trova l ufficio è auspicabile seguire un processo di sviluppo per step costruendo un percorso sequenziale di crescita. Tale scelta è dettata dalla necessità di creare una struttura forte. Date le minacce e le debolezze dell ambiente è necessario che la struttura abbia una buona forza di coordinamento degli attori territoriali e al contempo che sia in grado di fornire buoni servizi di assistenza ai clienti. Proponiamo pertanto un processo di sviluppo che si struttura in tre fasi: Fase 1 Riorganizzazione Prima fase di organizzazione interna. Redazione materiale di management e organizzazione: regolamento, codice etico, codice di condotta, standard di qualità, ecc. Primi contatti con gli operatori, avvio del processo di compartecipazione e collaborazione. Primo coinvolgimento degli stakeholder della destinazione. Individuazione delle maggiori debolezze operative del sistema per definire nel periodo seguente eventuali interventi fattibili di correzione. FASE 2 Formazione e implementazione organico Verifica delle competenze esistenti. Organizzazione di incontri formativi per lo staff in carica. Verifica delle necessità di implementazione del personale (se necessario) e caratteristiche e profili da inserire. Selezione e assunzione del personale. Individuazione responsabilità, ruoli e job description di tutto il personale. Fase 3 Start up nuovo assetto Definizione Piano Operativo Programmazione azioni di prodotto, di comunicazione e promozione. Gestione dei processi di base e ripartizione dei compiti. Definizione urgenze e avvio attività ad esse connesse. Organizzazione di base delle informazioni. Start up attività operative quotidiane. Realizzazione attività annuali previste. 18

19 Organigramma e funzionigramma L organigramma e funzionigramma della DMO Malcesine (ovvero l Ufficio Turismo del Comune di Malcesine) ipotizza la presenza di 4 risorse umane operative completamente dedicate alle attività di destination management e marketing per lo sviluppo del turismo a Malcesine. Si prevede la presenza di quattro risorse umane: un direttore, un responsabile di prodotto, un responsabile di comunicazione e promozione e una segreteria operativa. Il direttore coordina le risorse, realizza le attività di management, PR e cura le relazioni con il territorio. Il responsabile di prodotto progetta e costruisce i prodotti e servizi turistici di Malcesine. Il responsabile marketing cura la comunicazione e promozione di Malcesine verso il mercato, veicolandone l immagine e i prodotti turistici. La segreteria operativa funge da supporto a tutte le altre risorse per le attività operative e di segreteria. Focus: la direzione L ufficio direzione è presieduto dal direttore che fungerà da soggetto di raccordo tra Consiglio Direttivo e i capi responsabili delle due business unit delle aree trasversali. Il direttore è colui il quale deve essere in grado di tradurre le strategie in operatività: dovrà seguire nel suo operato il Piano Strategico Triennale e il Piano Operativo Annuale. È dunque il reale motore operativo e dovrà essere in grado di motivare e gestire il personale affinché l operatività possa raggiungere i migliori risultati, come mantenere i rapporti con gli operatori e il territorio. Il direttore sarà il responsabile dell operato dell intera DMO rispetto le linee strategiche e gli obiettivi operativi posti ed è pertanto fondamentale la massima professionalità e competenza del soggetto che farà capo a questo ufficio. La mission dell Ufficio di Direzione della DMO di Malcesine è gestire nel miglior modo possibile l operatività al fine di ottenere i migliori risultati possibili. La vision dovrà essere orientata all innovazione, al confronto attivo con il mercato, al learning management e all apertura mentale ma soprattutto ai risultati. L obiettivo principale della direzione è il raggiungimento degli obiettivi strategici e operativi di sviluppo turistico territoriale di Malcesine. 19

20 Gli obiettivi della DMO di Malcesine L obiettivo generale è di far crescere Malcesine come destinazione turistica fornendo prodotti, servizi e informazioni di qualità e comunicando al mercato un immagine attrattiva della destinazione che richiami i turisti. La DMO dovrà cercare di comunicare e rendere conoscibile Malcesine come destinazione turistica facilmente raggiungibile, idonea a diversi tipi di turismo e come destinazione che offre molteplici esperienze durante la gran parte dell anno. Gli obiettivi primari sono: Sviluppare turisticamente il territorio. Incrementare i flussi verso la destinazione. Promuovere Malcesine come ideale destinazione turistica. Incrementare la competitività e attrattività di Malcesine. Valorizzare le risorse esistenti e costruire prodotti turistici di destinazione. Sviluppare un offerta turistica integrata. Incrementare la permanenza media dei turisti nella destinazione. Allungare la stagionalità. Diffondere un immagine turistica della destinazione collegata ai suoi prodotti turistici nel mercato nazionale e internazionale. Incrementare la spesa media dei turisti che si recano nella destinazione. Aumentare il value for money di un soggiorno a Malcesine. Promocommercializzare le offerte degli operatori locali e generare maggiori prenotazioni. Gli obiettivi specifici sono: Strutturare un portfolio prodotti condiviso e competitivo. Identificare i punti deboli e le minacce per la destinazione e le soluzioni ottimali per superarli. Individuare progetti specifici di valorizzazione dell offerta. Verificare eventuali miglioramenti nei servizi al turista. Migliorare l immagine, la presenza e la reputazione online della destinazione. Creare una rete integrata tra gli operatori per incrementarne la competitività sul mercato. Ridurre la conflittualità interna tra operatori. Introdurre best practices nell accoglienza, nella ricettività e nella gestione della destinazione in senso ampio. Incrementare la quota di prenotazioni dirette al territorio e al contempo mantenere o rinnovare i contatti con i maggiori intermediari offline. Migliorare l accessibilità della destinazione. 20

21 Mission e Vision della DMO di Malcesine La vision dovrà orientarsi a mettere al centro delle azioni promozionali, promocommerciali e di creazione dei prodotti il turista. La vision è operare in modo efficiente seguendo un orientamento al ROI avendo una forte visione di mercato, mettendo al centro delle azioni il cliente e non la destinazione di per sé, uscendo da una visione endogena del turismo e orientandosi maggiormente ai nuovi modelli di gestione strategica della destinazione. La mission è rappresentata dall organizzazione e dalla gestione della destinazione turistica Malcesine come sistema turistico orientato al prodotto e al mercato. La mission è posizionare e promuovere Malcesine nel mercato come destinazione turistica, farla percepire nella mente dei turisti e di renderla maggiormente competitiva e attrattiva in termini di offerta al turista e sviluppare turisticamente il territorio. Attività strategiche generali della DMO di Malcesine Destination management Il termine destination management indica l insieme delle decisioni strategiche, organizzative e operative attraverso le quali gestire il processo di definizione, promozione e commercializzazione dei prodotti turistici espressi da un territorio, al fine di generare flussi turistici incoming equilibrati, sostenibili e adeguati alle esigenze economiche degli attori coinvolti. È compito operativo dell ente sviluppare processi e programmi che permettano un controllo della qualità dei servizi emessi e delle attività svolte al fine di garantire agli organizzatori di convegni e congressi un alto livello qualitativo e un alto value for money. La DMO Malcesine nello svolgimento delle sue attività di destination management non può prescindere dalla gestione dell offerta, assistendo gli operatori nella creazione delle proposte ma anche fornendo e gestendo direttamente servizi che forniscano valore aggiunto alle offerte esistenti e future. Marketing territoriale Come sostiene la World Tourism Organization (UNWTO) [in italiano Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT)], (2004): il destination marketing si occupa di tutte le attività e dei processi per mettere in contatto compratori e venditori, focalizzandosi nel rispondere alle domande dei consumatori in modo da ottenere un posizionamento competitivo. Il destination marketing è un insieme di attività continue e coordinate che si associano a un efficiente distribuzione dei prodotti nei mercati ad alto potenziale di crescita. Il destination marketing comprende decisioni e azioni concernenti i prodotti, bisogni, prezzi, segmentazione dei mercati, promozione e distribuzione. Non è diversa nella sostanza la definizione di Horner & Swarbrooke (1996): Il destination marketing di una destinazione turistica ha come obiettivo quello di intervenire su alcuni dei fattori che influiscono sulla competitività. Una destinazione competitiva è quella nella quale lo sviluppo degli affari è facile, in cui si usufruisce di una posizione nel mercato reale ed effettiva, di un ambiente attrattivo, e dove si forniscono ai turisti le esperienze che li soddisfano prima, durante e dopo, e, infine, dove la cittadinanza e i residenti locali collaborano e sono orientati all accoglienza. 21

22 Attività nel dettaglio Attività di direzione L ufficio di direzione nella figura del direttore dovrà svolgere funzioni di tipo strategico, operativo e di meta-management. La direzione è l organo che si occupa sia di gestire l ente sia di gestire i rapporti con la destinazione e della destinazione nei confronti del mercato. Indicativamente le maggiori funzioni del direttore sono: Direzione della DMO: funzioni di direzione interna dell ente comprendenti la gestione dei flussi di lavoro, la gestione delle risorse umane, la ripartizione dei compiti tra gli uffici, la comunicazione di una visione strategica condivisa da tutto il personale, ecc. Definizione e preparazione dei Piani Operativi Annuali. Confronto permanente con gli assessori competenti o altri soggetti. Mantenimento di vision, mission e orientamenti strategici per tutto l operato. Definizione dei flussi di lavoro generali all interno della DMO. Attività di rappresentanza dell ente. Partecipazioni a incontri e riunioni sul territorio per conto della DMO. Verifica congruità dell operato con le indicazioni operative e strategiche date. Partecipazione a corsi di aggiornamento e/o definizione del personale che vi deve partecipare. Coordinamento interno: funzioni di coordinamento interno della DMO. Questa funzione comprende il coordinamento del personale, la definizione dei ruoli e delle attività che ogni soggetto deve svolgere all interno della DMO e delle modalità di esecuzione. Comprende inoltre il coordinamento dei rapporti con tutti gli altri soggetti che collaborano con la DMO ovvero la gestione dei rapporti con i fornitori, gli operatori del territorio, gli operatori del mercato e i membri affiliati nonché con tutti i soggetti coinvolti nelle attività di volta in volta definite. Definizione dei flussi di lavoro specifici.. Definizione delle attività che può svolgere ogni risorsa umana all interno della DMO. Gestione dei rapporti con gli stakeholder tramite incontri personali e riunioni. Gestione delle crisi interne (Crisis Management). Individuazione dei percorsi operativi alternativi in caso di problemi procedurali. Briefing periodici al personale e coordinamento. Gestione dei processi di learning management. Firma fogli di missione per la partecipazione del personale a fiere o incontri. Firma delle comunicazioni ufficiali e della documentazione relativa alla DMO. Presenza a incontri o presentazioni istituzionali. Sviluppo strategico; funzioni di orientamento strategico delle attività della DMO ovvero sviluppare processi di comprensione degli obiettivi strategici che stanno alla base delle attività svolte al fine di migliorare l operatività fornendo una visione strategica e di orientamento al raggiungimento degli obiettivi. Definizione delle linee strategiche e degli interventi strategici da realizzare. Redazione del piano operativo in funzione del Piano Strategico Triennale. 22

23 Programmazione di briefing interni per comunicare gli obiettivi strategici delle varie linee di attività e individuare le migliori procedure operative da seguire per raggiungerli. Programmazione di incontri con stakeholder, operatori e con il territorio in generale per condivisione degli obiettivi strategici. Individuare possibili collaborazioni strategiche. Disegno di progetti turistici: l Amministrazione Comunale definisce gli obiettivi e le linee di progetto che passano al direttore per la realizzazione della progettazione operativa di tali azioni. Se queste ultime sono definite quali attività di sua competenza, si occuperà della realizzazione gestendo e coordinando il personale della DMO. Progettazione dei processi operativi specifici per ogni linea progettuale. Organizzazione operativa, definizione processi e suddivisione delle attività. Verifica dei risultati ottenuti da ogni linea progettuale sia durante la realizzazione sia alla conclusione. Redazione di un documento con le indicazioni di miglioramenti possibili per le progettazioni future. Coordinamento stakeholder: funzioni di creazione di reti di collaborazione con gli stakeholder e mantenimento di rapporti di reciproco confronto e cooperazione nonché condivisione degli obiettivi e delle strategie di sviluppo territoriale al fine di orientare gli sforzi operativi ed economici verso obiettivi condivisi, ottimizzando così le risorse e garantendo maggiori risultati e successo alla destinazione. Programmazione di incontri con gli stakeholder per il confronto, la diffusione di informazioni sull operato dell ente e la condivisione di orientamenti e strategie. Individuazione possibili collaborazioni. Coinvolgimento per attività o progetti specifici. Gestione dei casi di crisi dei rapporti con gli stakeholder a qualsiasi livello (crisis management). Gestione rapporti con gli operatori: funzioni di metamanagement della destinazione e quindi di confronto attivo e di coordinamento degli operatori della destinazione. La logica e la visione alla base di questa funzione sono simili a quelle che riguardano i rapporti con stakeholder e amministrazioni ovvero di indirizzamento di tutti gli sforzi verso obiettivi comuni e condivisi ottimizzando le risorse e permettendo, unendo le forze, di ottenere risultati migliori incrementando l efficacia di tutte le azioni di ogni singolo operatore e della DMO. Programmazione di incontri con gli operatori del territorio per un confronto su temi di loro interesse. Supporto all innovazione di prodotto e diffusione dati, ricerche documenti. Convocazione delle associazioni di categoria per ottenere pareri sui temi di loro competenza qualora fosse necessario. Organizzazione di giornate formative. 23

24 Le attività di costruzione del prodotto turistico Sviluppo e gestione nuovi prodotti turistici: la creazione di nuovi prodotti turistici prevede la ricerca delle opportunità di mercato (bisogni da soddisfare), la definizione del mercato o segmento di mercato sul quale concentrare gli sforzi, lo studio e la messa a punto di prodotti adatti al mercato e la fissazione e gestione delle leve del marketing mix (prezzo, pubblicità, distribuzione, promozione). La funzione della DMO sarà di individuare i prodotti da suggerire o sviluppare congiuntamente con gli operatori locali che possono servire alla crescita del loro operato. Individuazione prodotti innovativi da sviluppare: dalla prima analisi di mercato realizzata per la redazione del Piano Prodotti e da approfondimenti della stessa, è possibile emergano dei prodotti turistici che si possono ritenere di nicchia ma che si dimostrano di successo in altre realtà e che, al contempo, si potrebbero ben adattare alla realtà di Malcesine. È possibile così individuare dei prodotti innovativi di nicchia che permetterebbero a Malcesine di immettersi nel mercato con un offerta che seppur di nicchia sia innovativa e competitiva e che permette di differenziare la destinazione dai competitor simili ma meno orientati all innovazione di prodotto. Re ingegnerizzazione dei prodotti maturi: Malcesine è caratterizzata dalla presenza di un offerta ormai entrata nella fase di maturità/declino. I prodotti maturi necessitano di essere rivisti in ottica di maggiore orientamento al mercato e di adattamento dei servizi e dell offerta a dinamiche più moderne e più vicine a ciò che i turisti realmente desiderano e chiedono. Grazie alle analisi è possibile individuare i punti forti da valorizzare per ognuno di questi prodotti e le opportunità che si possono cogliere reingegnerizzandoli. Anche solo dei piccoli dettagli possono garantire il rilancio di tali prodotti ma è necessario che l operazione di reinvento sia celere e ben studiata per evitare il declino del prodotto. Le attività della comunicazione e promozione Il marketing turistico territoriale è un attività strategica di comunicazione e promozione in senso lato che si pone il prioritario obiettivo di analizzare, comprendere, valorizzare e definire le strategie più consone per lo sviluppo di sistemi turistici di destinazione. La prioritaria esigenza è produrre un evoluzione turistica del territorio in virtù delle specifiche caratteristiche espresse o latenti. In altre parole, ha lo scopo di formulare una strategia di sviluppo competitivo organico per l'intero territorio. Il personale dedicato alla comunicazione dovrà occuparsi della comunicazione online e offline, della progettazione e gestione dei materiali promozionali, delle attività di ufficio stampa, della redazione e diffusione comunicati stampa, del contatto diretto con i giornalisti, dell organizzazione di press trips. L attività di web marketing, sempre in capo al responsabile della comunicazione. si concentrerà nel presidiare il canale web e i social media attirando visitatori interessati alla destinazione. L attività dell ufficio varierà notevolmente seguendo il percorso evolutivo della DMO. Il web marketing si affianca quindi alle strategie di promozione/vendita tradizionali e alle analisi di mercato offline, permettendo di avviare una relazione con il pubblico di questo canale. 24

25 La scelta della strategia promozionale deve andare di pari passo con la definizione dei canali promocommerciali di cui Malcesine intende servirsi. Se si predilige il canale di vendita diretto anche la promozione dovrà riferirsi al consumatore finale. Se invece viene scelta la via della commercializzazione tramite intermediari, i primi destinatari dell azione promozionale dovranno essere questi. L Ufficio dovrà redigere la proposta di Piano Promozionale di anno in anno. Le attività di competenza di quest ufficio sono: Redazione del Piano Promozionale Operativo Annuale previo confronto con i soggetti di promozione turistica sovra territoriali. Programmazione e calendarizzazione delle azioni promozionali. Organizzazione degli eventi promozionali (acquisto materiale necessario e strutture, prenotazioni location e spazi, personalizzazione strutture, assunzione hostess, acquisto divise, organizzazione trasferte con alloggi e pernottamenti, ecc.). Assistenza onsite o verifica delle promozioni durante il loro svolgimento. Verifica dei risultati e preparazione dei report per la direzione. Chiusura eventuali contratti e accordi di tipo promozionale. Gestione del back office (mail e comunicazioni, documenti e reportistica). Gestione dei contatti con stakeholder e operatori territoriali in occasione di eventi promozionali di tipo commerciale B2B (workshop, fiere). Gestione dei contatti con gli operatori del mercato (tour operator, agenzie di viaggio, ecc.) in occasioni di eventi promozionali di tipo commerciale B2B. Servizi al territorio L analisi ha dimostrato difficoltà da parte dell Ufficio Turismo del Comune di Malcesine di interfaccia con alcuni stakeholder nonché l eccessiva dipendenza da altri. Per riequilibrare tale situazione è necessario, dopo aver individuato le attività interne, ridefinire i rapporti tra ente e stakeholder. Per servizi al territorio si intendono tutte quelle attività di interconnessione sia relazionale sia operativa che permettono di ristrutturare le reti territoriali, sia interne, sia esterne (verso il macro-ambiente). Servizi di comunicazione: devono necessariamente essere reciproci e continuativi e devono coinvolgere la totalità dei soggetti. La DMO di Malcesine dovrà informare costantemente gli operatori delle attività e iniziative in corso (con newsletter digitale, cartacea o convocazione diretta) e dovrà informare tempestivamente gli enti turistici provinciali e regionali dei nuovi servizi, eventi o prodotti turistici affinché li diffondano attraverso i loro canali. Allo stesso modo la DMO dovrà richiedere agli operatori di Malcesine e agli enti provinciali e regionali tutte le informazioni utili alla programmazione e gestione dello sviluppo turistico o della promozione della destinazione. Servizi di supporto e assistenza: servizi operativi non economici gestiti dalla segreteria operativa e diretti sia agli operatori (patrocini, procedure amministrative, permessi, ecc.) sia gestiti dal responsabile di prodotto diretti a tutti gli operatori esterni (tour organizer, tour operator, adv incoming, ecc.). 25

26 Focus: rapporti con gli enti sovraterritoriali La DMO di Malcesine dovrà fin da subito avviare un processo di allacciamento di relazioni con i soggetti sovra territoriali. Tale confronto dovrà avere valenza innanzitutto strategica, prevedendo incontri di condivisione delle linee strategiche a lungo termine in maniera tale che esse siano in linea con quelle definire per la macro area da parte della Regione Veneto e della Provincia di Verona. Tali incontri dovranno essere gestiti dalla DMO di Malcesine in maniera propositiva. Secondariamente i rapporti possono assumere forma più operativa. Focus: rapporti con l Associazione Albergatori Il Comune di Malcesine dimostra oggi un forte collegamento con l Associazione Albergatori, elemento positivo e competitivo. Tuttavia i rapporti appaiono iniqui e le attività dei due soggetti non coordinate e complementari. In ottemperanza ai servizi di informazione e supporto e assistenza, le relazioni tra questi due soggetti vanno ristrutturate. Si consiglia un incontro per la definizione compartecipata delle azioni che i due soggetti possono realizzare, anche con il supporto del Consorzio Lago di Garda Veneto e della Federalberghi Veneto, purché siano tali azioni in linea con la strategia globale di destinazione definita dalla DMO di Malcesine, ovvero dall Ufficio Turismo del Comune di Malcesine. I due soggetti, rappresentando porzioni di offerta differenti, dovranno mediare affinché l intera offerta ricettiva sia comunque rappresentata. Che cosa cambia rispetto all attuale organizzazione Il soggetto di management rimane lo stesso, l Ufficio Turismo del Comune di Malcesine, ma si modifica sostanzialmente la sua organizzazione e il suo modo di operare: Gerarchia: presenza di un direttore, che risponde direttamente all Assessorato, responsabile dell efficacia delle attività; Suddivisione dei compiti: il direttore opera principalmente per favorire le relazioni territoriali e sovra territoriali, gli operativi realizzano le attività verso il mercato. In sostanza il direttore si occupa di management, gli operativi del marketing; Maggiore autonomia: l Ufficio Turismo dovrà occuparsi solo di ciò che è di sua competenza, al fine di ottimizzare le attività proprie con il personale disponibile; Responsabilizzazione: ogni soggetto operante all Ufficio Turismo dovrà essere responsabile per le attività di sua competenza; Controllo: l Ufficio Turismo assume un maggiore controllo della gestione del turismo nella destinazione. Se finora era al servizio dei soggetti che richiedevano i servizi, ora l Ufficio Turismo dovrà operare anticipando tutte le necessità, definendo in prima persona le esigenze della destinazione e le priorità. L assunzione di maggiore controllo ovviamente comporta maggiori responsabilità, come sopra indicato. 26

27 Il Codice Etico della DMO di Malcesine Perché un Codice Etico La DMO di Malcesine deve superare una certa debolezza nei rapporti con i suoi stakeholder. La DMO di Malcesine deve per questo motivo adottare un Codice Etico nei confronti degli operatori della destinazione che permetta di assicurare una gestione imparziale di qualità ad alta professionalità. Il Codice Etico rappresenta la Carta d Identità di un organizzazione; esprime le linee guida di condotta che devono ispirare i comportamenti dei suoi operatori. Ogni dipendente della DMO di Malcesine e ogni operatore locale dovrà impegnarsi a seguire quanto contenuto nel presente Codice Etico: + la garanzia del servizio al turista, la promessa di qualità di Malcesine. Principi Generali Correttezza, onestà, imparzialità - I rapporti e i comportamenti, a tutti i livelli, devono essere funzionali ed unicamente correlabili agli interessi comuni di promozione della destinazione turistica Malcesine, nonché improntati a principi di onestà, lealtà, responsabilità, riservatezza, trasparenza, correttezza, efficienza, collaborazione, imparzialità, e reciproco rispetto. Legalità -Tutti i soggetti turistici di Malcesine operano nel pieno rispetto delle leggi e dei regolamenti in vigore, nonché del presente Codice Etico Qualità - Tutti i soggetti turistici di Malcesine devono orientare la propria attività alla soddisfazione e alla tutela dei clienti sviluppando in collaborazione con la DMO di Malcesine le proprie attività secondo buoni standard di qualità. Correttezza - Nella conduzione di qualsiasi attività devono essere evitate situazioni nelle quali i soggetti coinvolti siano, o possano anche solo apparire, in conflitto di interesse. Codice Etico Ogni soggetto turistico di Malcesine deve agire onorabilmente con diligenza e professionalità e in accordo alla legge; Ogni soggetto turistico di Malcesine deve rispettare le norme di legge in ogni aspetto concernente l esercizio della sua attività; Ogni soggetto turistico di Malcesine deve promuovere e difendere il buon nome e la reputazione della destinazione; Nello svolgimento delle attività realizzate in collaborazione con la DMO di Malcesine, ogni soggetto turistico di Malcesine deve operare seguendo le indicazioni strategiche della DMO; Ogni soggetto turistico di Malcesine si deve adoperare per risolvere eventuali controversie sia con i turisti, sia con operatori esterni; 27

28 Nell implementazione di un progetto ogni soggetto turistico di Malcesine deve fare ogni sforzo necessario ad assicurare che ogni servizio o prodotto turistico di Malcesine sia offerto secondo i principi del presente Codice Etico oltre che nella pratica; Ogni soggetto turistico di Malcesine si deve astenere da pratiche commerciali sleali o fuorvianti. I membri affiliati devono presentarsi in modo oggettivo e dichiarare solo i servizi e le capacità che possono realmente fornire; Ogni soggetto turistico di Malcesine ha il diritto di collegare ed evidenziare la propria attività utilizzando i servizi di marketing e commerciali messi a disposizione dalla DMO Malcesine; Ogni soggetto turistico di Malcesine ha diritto di uso del brand turistico di Malcesine in relazione al suo business e alla sua strategia di marketing; I soggetti turistici di Malcesine si impegnano a non negare i propri servizi professionali a clienti potenziali a causa della loro nazionalità origine, razza, religione, orientamento sessuale o minoranza fisica; I soggetti turistici di Malcesine provvedono affinché i propri dipendenti e collaboratori siano idonei alle funzioni da svolgere e professionalmente qualificati, al fine di preservare il corretto svolgimento dell attività aziendale/professionale e gli interessi dei turisti. L aggiornamento professionale è curato direttamente o per il tramite delle singole Associazioni, nonché eventualmente dalla DMO di Malcesine.. 28

29 Regolamento della DMO di Malcesine: codice interno di condotta Perché un regolamento Il regolamento della DMO Malcesine è funzionale a rappresentare una guida ed un riferimento per il personale interno dell ente affinché tutte le iniziative e attività siano realizzate efficacemente ed efficientemente. In una situazione come quella in cui si trova attualmente la destinazione è fondamentale la chiarezza di ruoli e le gerarchie operative. L adozione di un regolamento da parte della DMO di Malcesine è funzionale al superamento delle attuali debolezze e allo sviluppo di una cultura del corretto destination management e marketing di destinazione. Il Regolamento della DMO di Malcesine Il regolamento della DMO di Malcesine fornisce le indicazioni di corretta gestione delle attività dell ente nella sua organizzazione interna e nei rapporti con tutti i soggetti interni ed esterni della destinazione. Il codice etico ne rappresenta una parte integrante. I rapporti e i comportamenti, a tutti i livelli, devono essere funzionali ed unicamente correlabili agli interessi comuni di promozione e promo-commercializzazione della destinazione nonché improntati a principi di onestà, lealtà, responsabilità, riservatezza, trasparenza, correttezza, efficienza, collaborazione, imparzialità, e reciproco rispetto. La DMO di Malcesine orienta la propria attività alla soddisfazione e alla tutela dei turisti. Questi principi generali caratterizzano qualsiasi attività e servizio realizzato dalla DMO di Malcesine nell esercizio delle sue funzioni, sia nei rapporti con i clienti, sia nei rapporti con operatori e stakeholder. Le relazioni con i turisti L attenzione al cliente è perseguita con competenza, professionalità, cortesia, trasparenza, correttezza ed imparzialità, nella consapevolezza che è fondamentale garantire la soddisfazione delle aspettative e consolidare la fiducia nella DMO di Malcesine. L eccellenza dei prodotti e dei servizi offerti e la disponibilità a fornire una risposta immediata e qualificata alle richieste, costituiscono gli elementi caratterizzanti del rapporto della DMO di Malcesine con la clientela. La DMO di Malcesine fornisce informazioni accurate, complete e aggiornate in modo da consentire al turista una decisione razionale e consapevole e adotta uno stile di comunicazione fondato sull efficienza, collaborazione e cortesia, anche nel dialogo con i clienti. 29

30 Modalità operative Accordi con l Ufficio di Informazioni e Accoglienza Turistica per qualificare la promozione e informazione della destinazione Malcesine (attualmente materiale sul Comune non presente) presso l ufficio e nell interfaccia di quest ultimo nei confronti dei turisti; Strutturazione di un servizio di informazioni e accoglienza turistica proprio della DMO di Malcesine, gestito operativamente dalla Segreteria Operativa, che realizza attività di informazione e accoglienza turistica via mail, telefono (valutare servizio di numero verde dall Italia e dall estero); Attività di content marketing e PR online gestita dal responsabile Comunicazione e Promozione per la verifica della completezza, correttezza e aggiornamento delle informazioni su Malcesine su tutti i portali turistici ed i media online in generale; Programmazione e progettazione di sistemi di informazione turistica 24h ed efficienti in linea con le esigenze del mercato, assicurando nel lungo termine una costante innovazione di tali sistemi. Le relazioni con gli operatori di Malcesine La DMO di Malcesine deve divenire ambasciatrice e sensibilizzatrice di una cultura turistica professionale di livello sempre maggiore, incoraggiando e stimolando tutti gli operatori della destinazione ad adottare una visione esogena e dinamica. L analisi dell attuale sistema ha dimostrato che oggi gli operatori turistici di Malcesine stanno attraversando un momento di evoluzione, alcune strutture si stanno rinnovando, in altre sono presenti dei cambi generazionali. La DMO di Malcesine deve operare a supporto di un evoluzione dell offerta che sia competitiva e di successo. Nello svolgimento delle attività di offerta ai clienti nessun operatore turistico singolo o singoli gruppi di operatori saranno privilegiati rispetto agli altri. L ordine di presentazione delle offerte dei diversi operatori seguirà logiche di pari visibilità e imparzialità. Modalità operative Incontri pubblici di presentazione delle progettualità realizzate o previste nel medio e breve termine; Incontri ristretti con associazioni per confronto e coordinamento sulle iniziative ed attività realizzate dal Comune o dagli operatori, singoli o associati, in maniera da ridurre al minimo le sovrapposizioni e creare sistemi di integrazione territoriale; Giornate formative e di workshop sulle best practice di destinazioni simili a Malcesine in termini di offerta per stimolare e sensibilizzare gli operatori; Accordi di collaborazione specifici, previa definizione contrattuale e regolamentazione di ruoli, responsabilità e attività. 30

31 Le relazioni con gli stakeholder esterni Come più volte indicato in precedenza le relazioni con gli stakeholder esterni dovranno avere un ruolo importante almeno nella prima fase di start up della DMO di Malcesine. Strutturare buoni rapporti con gli stakeholder esterni permetterebbe alla DMO di Malcesine di incrementare la sua autorevolezza e quindi la sua forza nella gestione dei package della destinazione. Le relazioni dovranno perseguire sempre il fine dello sviluppo turistico equilibrato del contesto territoriale nel quale si trova Malcesine nonché l attivazione di sinergie con gli enti sovra territoriali purché abbiano ricadute positive per la destinazione e non si limitino ad essere richieste di contributi per la realizzazione di iniziative che non interessano Malcesine. Per la strutturazione di rapporti efficaci con gli stakeholder è necessario che le azioni siano gestite e mantenute da un soggetto, il direttore della DMO di Malcesine, che abbia forti capacità di leadership, che non persegua fini individuali ma sia interessato al benessere dell intera destinazione, che sia equilibrato ma al contempo efficace nelle attività di relazioni pubbliche. Modalità operative Le modalità operative qui descritte comprendono soprattutto le azioni da realizzarsi nella fase di start up al fine di avviare la tessitura della rete relazionale con gli stakeholder, attualmente assente. Mappatura e aggiornamento costante dell elenco degli stakeholder, con indicazione e aggiornamento dei nominativi specifici, ruoli e contatti diretti e tracciatura delle relazioni (telefonate, inviti, mail, ecc.); Incontri one to one conoscitivi con gli stakeholder; Inviti degli stakeholder ad eventi, presentazioni, eventualmente anche come relatori ai fini del loro massimo coinvolgimento, soprattutto nella fase iniziale di sviluppo delle attività della DMO di Malcesine; Mantenimento dei contatti costante durante l anno, anche per soli fini di PR o informativi; Presenza della direzione della DMO di Malcesine ad eventi organizzati dagli stakeholder; Invio di ricerche o altro materiale che può essere utile agli stakeholder e richiesta di una collaborazione reciproca in tal senso. 31

32 I contenuti ivi riportati sono protetti a tutti gli effetti da Copyright, quindi, vincolati dall obbligo di riservatezza ai sensi dell art. 621 del Codice Penale e in ottemperanza alle norme del Codice Civile in materia di opere intellettuali (art. da 2222 a 2238). 32