IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI: dagli strumenti informatici all analisi dei dati

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1 ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E DEGLI ESPERTI CONTABILI DI FROSINONE CIRCONDARIO DEL TRIBUNALE DI FROSINONE Ente pubblico non economico Invito al convegno IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI: dagli strumenti informatici all analisi dei dati Giovedì 6 giugno, ore 15:00 Federlazio Frosinone PROGRAMMA Ore 15:00 BENVENUTO Dott. Roberto CORBO - DIRETTORE FEDERLAZIO FROSINONE Ore 15:10 SALUTI Dott. Nino POLITO - PRESIDENTE CONFIDI LAZIO FROSINONE Ore 15:20 PROGRAMMAZIONE ACQUISTI (MRP) E SCHEDULAZIONE PRODUZIONE (FCS): APPLICAZIONI GESTIONALI E RELATIVE ELABORAZIONI INFORMATICHE Dott. Marco POLLACHINI - RESP. AREA SCHEDULAZIONE CENTRO SOFTWARE Ore 16:10 PIANIFICAZIONE FINANZIARIA AZIENDALE: LA TESORERIA IN LOGICA INTEGRATA DALL ERP AL REMOTE BANKING Dott. Francesco RUDELLO - AMMINISTRATORE ALBASOFT SEDE: Federlazio Frosinone Via M. T. Cicerone, 158 Frosinone Per informazioni e iscrizioni: Tel Ore 17:00 IL RUOLO DEL CONFIDI LAZIO: MIGLIORAMENTO DEL RATING AZIENDALE Dott. Alessandro CASINELLI PRESIDENTE CONFIDI LAZIO REGIONALE Ore 17:15 ANALISI DEI DATI AZIENDALI: LA BUSINESS INTELLIGENCE Dott. Antonio FORMICOLA - AMMINISTRATORE STUDIO FORMICOLA S.R.L. Ore 18:00 CONCLUSIONI MODERATORE Dott. Antonio FORMICOLA Seguirà aperitivo per tutti i partecipanti in collaborazione con

2 Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone pag. 1 6 giugno 2013 FederlazioFrosinone

3 Strumenti e modelli software per la riduzione degli sprechi aziendali attraverso la Lean Organization 6 Giugno 2013 Pag 2

4 Pag 3

5 La crisi attuale che cosa crea la ricchezza. Il sistema finanziario ha preso il sopravvento sull economia reale : la produzione di beni e servizi produrre in modo efficiente ed equilibrato è l unico modo reale di generare ricchezza Pag 4

6 Per valorizzare il patrimonio produttivo delle PMI Italiane è indispensabile individuare gli strumenti e i modelli organizzativi per aumentare la propria efficienza. Pag 5

7 Il nuovo Contesto Fino al secondo trimestre 2008 Costi + Margine = Prezzo di vendita (mark up) Dopo il secodo trimestre 2008 Prezzo di Vendita Costi = Margine (target costing)

8 Migliorare l organizzazione aziendale recuperando efficienza e riducendo i costi non solo è possibile, ma è necessario.

9 Il nuovo Contesto semplificazione ed alla velocizzazione dei processi operativi e gestionali.

10 Il nuovo Contesto inadeguatezza delle logiche operative ed organizzative rispetto alle dinamiche del mercato. persistenza di organizzazioni che facevano riferimento a situazioni di mercato totalmente differenti dalle attuali. IDIOSINCRASIA VERSO LA «MISURAZIONE»

11 Ripensare TUTTA l Azienda secondo la LEAN organization VISIONE OLISTICA l eliminazione di tutto ciò che, essendo superfluo, appesantisce il sistema, generando costi anziché valore IN TUTTI I FLUSSI

12 Eliminazione di sprechi nei processi produttivi 1. Difetti (mancanza di qualità) 2. Eccessiva produzione (maggiore di quella richiesta in quel momento) 3. Trasporti (spostamenti sbagliati) 4. Attese (materiale fermo in attesa di essere lavorato) 5. Giacenze (in generale lo stock è sempre uno spreco) 6. Operazioni inutili (che non producono valore aggiunto) 7. Il processo stesso Qualità integrata MRP logistica wireless portale fornitori schedulazione MRP-II Cross analisys cicli di lavoro, mes Poka yokesoftware

13 Eliminazione di sprechi in processi NON produttivi Nuovi strumenti per la produttività del lavoro di ufficio e per la comunicazione consentono oggi di rendere più efficienti anche i processi non produttivi: Relazioni con i clienti Area Commerciale e Vendite Comunicazioni digitali (Posta elettronica) Comunicazioni Verbali Controllo di Gestione Estensioni del C.R.M. S.F.A., portali B2B, B2C, EDI Collector Centralino Voip Aggiornamenti automatici dei budget (ricavi e costi)

14 come si realizza un sistema LEAN? 1. con strumenti e tecniche per eliminare gli sprechi 2. con una serie di soluzioni per la creazione del flusso continuo dei materiali e DELLE INFORMAZIONI Processo per batch Push Scheduling Make to Inventory One Piece Flow Pull Scheduling Make to Order

15 Il FLUSSO continuo Nel flusso vengono separate le attività che il cliente paga volentieri da quelle che il cliente NON paga volentieri e queste ultime vanno eliminate Il paradosso; calano gli ordini.. ed aumentano le non conformità sul rispetto dei tempi di consegna

16 In un vecchio sistema informatico in cui si utilizzano software dipartimentali i dati vengono trasmessi tramite stampe o caricati manualmente (interrompendo in continuazione il flusso) AC Q U I S TI PRODUZIONE VENDITE MAGAZZINO CONTABILITA' Pag 15

17 Un sistema ERP è invece in genere composto da moduli che dialogano fra loro in modo automatico. Mancano solo i collegamenti informatici con il mondo esterno (flusso continuo nel plant, ma si interrompe con i partner) ERP PRODUZIONE AC Q U I S TI MAGAZZINI AMMI N I S TR AZ. e gest. FINANZIARIA CONTROLLO di GESTIONE VENDITE e MARKETING SERVIZI e ASSISTENZA Pag 16

18 Un sistema ERP esteso di 2 a generazione (ERP2 o NETWORK ERP) dialoga e interagisce automaticamente anche con il mondo esterno all impresa. (Il flusso è sempre continuo) CANTIERI AG E N TI ERP esteso PRODUZIONE RIVENDITORI FORNITORI AC Q U I S TI MAGAZ ZINI AMMINISTRAZ. e gest. FINANZIARIA CONTROLLO di GESTIONE VENDITE e MARKETING CRM, SERVIZI e ASSISTENZA TECNICI CLIENTI FILIALI Pag 17

19 I principali punti critici nei processi delle PMI (criticità antiche ma violentemente enfatizzate con la crisi) I problemi nei flussi commerciali e nei servizi I problemi nei processi di acquisto e magazzino I problemi nei processi produttivi I problemi nei sistemi interni Pag 18

20 Vendite e Marketing Pag 19

21 Servizi e Assistenza Pag 20

22 Acquisti Magazzini Pag 21

23 Produzione Pag 22

24 La riduzione delle scorte, è ora irrinunciabile per i benefici finanziari indotti, ottenibile con: il portale fornitori, il magazzino wireless, la pianificazione della produzione mista Pag 23

25 Queste opportunità sono sottovalutate. Molte aziende di produzione investono su centri di lavoro sempre più veloci e performanti diverse aziende commerciali intraprendono complessi processi di out-sourcing della logistica Tutto ciò è sano e corretto ma il risultato finale è spesso deludente se non si agisce su tutte le fasi del processo. Pag 24

26 per capirci, ricordiamo brevemente le principali fasi che concorrono all evasione di un ipotetico ordine (lead time): 1. ricevimento conferma ordine con relative specifiche, (spesso in formato carteceo o via fax); 2. verifica condizioni economiche rispetto all ultima offerta e/o rispetto alle condizioni in uso 3. inserimento conferma nel sistema informativo aziendale; 4. verifica rischio finanziario posizione cliente, verifica fido disponibile; 5. firma dell ordine a cura della direzione aziendale; 6. chiusura tecnica in base alle specifiche ricevute; 7. caricamento distinte tecniche e cicli di lavorazione specifici;..e ancora! Pag 25

27 per capirci, ricordiamo brevemente le principali fasi che concorrono all evasione di un ipotetico ordine: 8. pianificazione fabbisogni materiali e risorse produttive; 9. richiesta quotazione nuovi materiali e/o lavorazioni; 10.conferma ordine acquisto; 11.sollecito materiali mancanti (spesso); rischedulazione date di conferma (se ritardo); 12.(se ritardo) comunicazione a cliente della nuova data di consegna prevista; 13.ricevimento materiali lavorazioni esterne; 14.accettazione materiali lavorazioni esterne; 15.missione di messa a magazzino materiali conformi; 16.conferma ordine di produzione;..e ancora! Pag 26

28 per capirci, ricordiamo brevemente le principali fasi che concorrono all evasione di un ipotetico ordine: 17.picking dei materiali per la produzione (o spedizione se azienda solo commerciale); 18.lavorazione su centro di lavoro (VELOCISSIMO!); 19.trasporto verso altro fornitore esterno (corrieri); 20.lavorazione esterna; 21.sollecito lavorazioni esterne (spesso); (se ritardo) comunicazione a cliente della nuova data di consegna..e ancora! Pag 27

29 per capirci, ricordiamo brevemente le principali fasi che concorrono all evasione di un ipotetico ordine: 22.ricevimento merci da lavorazione esterna; 23.accettazione merce da lavorazione esterna; 24.collaudo in process e post process; 25.missione di messa a magazzino per spedizione; 26.emissione documenti di spedizione (ddt, packing list, certificati e manuali); 27.spedizione (corrieri)!! Pag 28

30 Quindi, perché introdurre in azienda l MRPII Pag 29

31 certamente per poter rispondere alle seguenti, fondamentali, domande: Che cosa produrre? Quali risorse occorrono per farlo? Possiamo confermare al cliente la data richiesta di consegna? Se accettiamo anche quest ordine cosa va in ritardo? È possibile anticipare quest ordine di n giorni? Su quale fatturato potrò contare questo mese? Abbiamo la copertura finanziaria necessaria? Pag 30

32 un MRP II permette di andare oltre a una pur efficiente gestione operativa, grazie alla possibilità di eseguire in tempi rapidissimi simulazioni complesse in un ambiente dati integrato. più efficiente coinvolgimento dei fornitori/partner la sostenibilità finanziaria del portafoglio ordini corrente, la sostenibilità di un budget commerciale Pag 31

33 L ottimizzazione delle scorte e il calcolo dei fabbisogni con MRP «a ciclo chiuso» MRP-I = Materials Requirements Planning. MRP-II = Manufacturing Resource Planning. MES = Manifacturing Execution System Pag 32

34 MOVIMENTI di MAGAZZINO ORDINI di VENDITA Calcolo Consumo Medio e Scorta Minima input QTA' ideale ordini (lotto economico) e scorta di sicurezza Dati Inventariali Articolo e GIACENZE di Magazzino ( impegno ) (impegni e qtà in ordine) (qtà in ordine) ORDINI di PRODUZIONE ORDINI di ACQUISTO DISTINTE BASE MPS (Piano di Produzione) elab. articoli sotto scorta minima Calcolo Fabbisogni e Proposte d'ordine (MRP-I) ( sulla scala dei tempi ) KAN BAN Lista Articoli Sottoscorta FABBISOGNI e Proposte d'ordine modifica manuale Generaz. Man. Ordini Generaz. Autom.Ordini ( con raggruppamento e totalizzazione settimanale o mensile ) ORDINI d'acquisto ORDINI di PRODUZIONE Pag 33

35 Tra i vantaggi che derivano dall applicazione di questo strumento nei processi di acquisizione si evidenziano senz altro i seguenti: possibilità di programmare acquisti e produzione con logica pull ; abbattimento del lead-time di fornitura prodotti; riduzione delle scorte necessarie e dei costi di stoccaggio. Pag 34

36 Cross-analisys di magazzino e riduzione delle scorte E importante ora tenere presente che non c è un metodo di approvigionamento preferenziale valido per tutti i tipi di aziende, e che anche all interno di ogni singola azienda è normale che non ci sia un metodo unico che si possa adottare e considerare valido per tutti gli articoli. Individuare il mix vincente, quello che porta a maggiori efficienze e a una complessiva riduzione del valore delle scorte, si ottiene utilizzando entrambi i metodi (punto di riordino e fabbisogno), si può utilizzare un metodo molto pratico denominato cross analysis di magazzino. Pag 35

37 Più in generale una gestione completa della produzione nelle PMI può dirsi oggi composta dalle seguenti attività: 1. progettazione, 2. programmazione (MPS), 3. esplosione fabbisogni e pianificazione ordini MRP-I, 4. schedulazione e assegnazione lavori alle risorse MRP-II, 5. lancio di produzione (generazione ordini), 6. controlli di avanzamento delle attività in tempo reale MES. MRP-I = Materials Requirements Planning. MRP-II = Manufacturing Resource Planning. MES = Manifacturing Execution System Pag 36

38 Schedulazione MRP-II (Manufacturing Resource Planning) la tecnica pull, l aumento di produttività del denaro Introdurre un sistema MRP-II significa cambiare sport in Azienda! Obiettivo : ottenere un lead-time complessivo compatibile con quello richiesto dal cliente produrre perché si vende Pag 37

39 Elaborazione Fatturato Anno Precedente Budget Vendita (Mensile). MPS (Mensile) MRP Ordini Simulazione di Acquisto Materiali e Lavorazioni Ordini Simulazione di Produzione (Ore) pag giugno 2013 FederlazioFrosinone

40 Ordini Simulazione di Acquisto Materiali e Lavorazioni PREVISIONE FINANZIARIA BUDGET FINANZIARIO Budget Aziendali AMM FIN Previsione Finanziaria Budget Aziendali ACQ Statistiche Avanzate Accordi Quadro Fornitori BUDGET COSTI - ACCORDI QUADRO pag giugno 2013 FederlazioFrosinone

41 Budget Aziendali PRO Ordini Simulazione di Produzione (Ore) Statistiche Avanzate Gli Ordini di Simulazione di Produzione vengono sintetizzati in una Statistica ai fini di evidenziare per ogni CdC/Reparto le ore/importi delle Lavorazioni e valorizzare il Costo Unità d Opera previsionale. pag giugno 2013 FederlazioFrosinone

42 CASI di SUCCESSO Pag 41

43 I concetti esposti sono estratti dal volume di PMI: VINCERE LA CRISI IN 4 MOSSE, S.FRASCARI L.BATTAGLINI edito da Il Sole 24 Ore Pag 42

44 Pag Pag 43 43

45

46 Temi della tesoreria più efficienza per la risorsa denaro

47 Esigenza La riduzione dei costi finora ha toccato molto meno la risorsa denaro che nel frattempo ha subito un grande cambiamento: è contingentata è costosa è di complesso approvvigionamento

48 Tasso di crescita su base annua del credito bancario* alle imprese non finanziarie 8 6 Italia Area Euro Paesi del Nord Europa** PIGS*** gen 2010 feb 2010 mar 2010 apr 2010 mag 2010 giu 2010 lug 2010 ago 2010 set 2010 ott 2010 nov 2010 dic 2010 gen 2011 feb 2011 mar 2011 apr 2011 mag 2011 giu 2011 lug 2011 ago 2011 set 2011 ott 2011 nov 2011 dic 2011 gen 2012 feb 2012 mar 2012 * Aggiustato per effetto delle cartolarizzazioni. ** Paesi del Nord Europa: Austria, Belgio, Germania, Finlandia, Francia e Olanda *** PIGS: Portogallo, Irlanda, Grecia e Spagna Fonte: elaborazioni dell autore su dati Banca d Italia e Bce.

49 Percentuale di imprese che negli ultimi 6 mesi hanno ottenuto interamente un finanziamento bancario che avevano richiesto agli istituiti di credito PMI di cui Micro Piccole Medie Germania 81,8 61,2 90,7 84,3 Francia 78,7 77,2 78,6 80,2 Spagna 44,5 38,0 50,0 49,1 Italia 48,3 44,2 50,8 56,7 Fonte BCE e Commissione Europea (Survey on the access to finance of SMEs in the euro area) In Italia, negli ultimi 6 mesi, le richieste di finanziamento sono state accolte in toto per il 48% delle PMI e sono state parzialmente o totalmente rifiutate per la restante metà

50 Da Basilea 1 a Basilea 3 Basilea 3 Vincoli patrimoniali più stringenti Vincoli Basilea 2 Differenziazione del rischio in base al rating Basilea 1 Misure di rischio poco differenziate (1988) (2004) (2010) Difficoltà accesso al credito

51 Requisiti patrimoniali minimi: da Basilea II a Basilea III Composizione Patrimonio minimo 12,00% 10,00% 8,00% 8% 10,5% Tier 1 e 2: 3,5% Scaduti 6,00% Tier 2: 4% 4,00% 2,00% 0% Tier 1: 2% Common Equity: 2% Common Equity: 7%

52 Assorbimento del Capitale in base al Rating AAA AAA- AA+ AA AA- A+ A A- BBB+ BBB BBB- BB+ BB BB- B+ B B- Inferiore Senza Rating Scaduti Corporate (aziende) 20% 50% 100% 150% 100% 150% Stati sovrani 0% 50% 50% 100% 150% 100% Banche 20% 50% 100% 150% 100% Banche Paese d origine 20% 50% 50% 100% 150% 100% Retail (privati e PMI) 75% 150% Mutui e residenziali 35% 100% Mutui commerciali da 100% a 50% a scelta delle Autorità nazionali 150%

53 Che cos é il Rating? Il Rating è un giudizio che esprime l affidabilità di un impresa e più precisamente la sua capacità di ripagare un prestito in un determinato periodo di tempo. Si tratta quindi di una valutazione sintetica del suo profilo di rischio di credito, che riassume le informazioni quantitative e qualitative che la banca ha a disposizione sull impresa... Tratto da: Conoscere il Rating, Bancaria Editrice

54 Qual è il vostro Rating? Affidabilità Rischio d Impresa Rating Buona Discreta Modesta Limitata Non valut. Non class. 1-20% 21-40% 41-60% 61-80% % 100% A1 A2 B1 B2 C1 C2 Buona probabilità di accesso al credito Scarsa probabilità di accesso al credito Nessuna possibiltà di accesso al credito

55 Migliorare il proprio Rating significa: maggiore accesso al credito migliori condizioni bancarie assenza garanzie personali e consortili

56 GOLD La Tesoreria Software leader E il software di tesoreria all avanguardia, nato e sviluppato negli anni, in collaborazione con le grandi aziende, per dare una risposta al bisogno di pianificazione finanziaria e di gestione dei rapporti con le banche

57 GOLD La Tesoreria Alcune referenze

58 1. Controllare le banche Confronto delle condizioni fra i diversi Istituti di Credito Controllo della corretta applicazione delle condizioni concordate Controllo del calcolo interessi su c/c, finanziamenti, mutui, etc.

59 2. Pianificare le risorse finanziarie Controllare e prevedere i flussi finanziari Disporre del cash flow con un semplice click Prendere decisioni rapide e consapevoli

60 3. Automatizzare le procedure contabili ripetitive Riconciliazione automatica degli estratti conto bancari Contabilizzazione automatica a partire dai dati HB Automazione di procedure come ad esempio girofondi, anticipo fatture, etc.

61 La Piramide di GOLD Controllo Banche Pianificazione finanziaria Automatismi Contabili

62 Il collegamento tra Contabilità generale e Home banking Contabilità Generale Home Banking

63 Movimenti bancari riconciliati Azienda Banca Movimenti di iniziativa bancaria

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65 Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone pag. 1

66 1. Cosa èil CONFIDI LAZIO 2. Il ruolo del CONFIDI LAZIO 3. Miglioramento del Rating pag. 2

67 Cosa è il CONFIDI LAZIO Il Confidi Lazio nasce nel 1974, promosso e realizzato dalla Federlazio Al 31/12/2012 sono in essere circa 100 milioni di erogato a favore di 1500 aziende associate. Con riferimento alla Provincia di Frosinone sono in essere affidamenti per circa 10 Milioni di euro con le seguenti banche: Unicredit - Banca Popolare del Lazio - Banca di Credito Cooperativo di Roma. pag. 3

68 Il ruolo del CONFIDI LAZIO Confidi Lazio non è solo erogazione di garanzia tramite il Consorzio l'impresa può: ricevere un'assistenza creditizia che, valutate le sue esigenze specifiche, individua il finanziamento più adatto alle sue necessità finanziarie; utilizzare accordi per Leasing, Noleggio, Factoring, Prodotti finanziari per gli installatori fotovoltaici, usufruire di Accordi per fornire supporto consulenziale agli Associati per verificare il corretto comportamento degli Isituti di credito e in caso di anatocismo e/o usura fornire assistenza per il recupero del maltolto. Check up Gratuito dei contratti sui derivati ed eventuale assistenza per il recupero delle somme perse e la risoluzione dei rapporti. pag. 4

69 Il ruolo del CONFIDI LAZIO valersi di "broker" e primarie compagnie di Assicurazioni per il rilascio di fideiussioni assicurative, analisi gratuite delle coperture assicurative esistenti, polizze per il trattamento di fine mandato etc.. avvalersi di servizi di "risk predictor" per fare una scansione profonda e completa del portafoglio clienti per conoscere il rischio e stimare la perdita attesa in caso di insolvenze. pag. 5

70 Miglioramento del RATING Il Confidi Lazio essendo consorzio di garanzia fidi co garantisce i fidi accordati riduce il rischio per gli istituti finanziari aumenta il rating per l impresa aumentano le possibilità di accedere ai fidi e di accedervi a tassi migliori riduzione oneri finanziari pag. 6

71 Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone pag. 1

72 Introduzione alla Business Intelligence Un fattore critico per la competitività è trasformare la massa di dati prodotti in azienda in informazioni strategiche di sintesi. I sistemi informativi tradizionali forniscono tanti dati di dettaglio incentrati su singoli elementi (ordini, fatture, versamenti di produzione, incassi e pagamenti) utili a gestire l operatività quotidiana ma non perfettamente adeguati a rappresentare l andamento aziendale complessivo.

73 Introduzione alla Business Intelligence Il processo di trasformazione dei dati e informazioni in conoscenza prende il nome di Business Intelligence. Tale processo permette di trasformare dati disorganizzati, ridondanti e disomogenei in informazioni di qualità, certificate e centralizzate offrendo un valido supporto per il management nel compiere scelte operative e strategiche adeguate e tempestive.

74 Introduzione alla business intelligence Nell apprestarsi a implementare un sistema di Business Intelligence si pongono tre questioni: 1. da dove raccogliere le informazioni? 2. come raccogliere le informazioni? 3. come analizzare le informazioni?

75 Sistemi di Business Intelligence Per rispondere alla prima domanda basta considerare qualsiasi sorgente dati presente nell'organizzazione: i database dei software gestionali e qualsiasi altra fonte dati elettronica. Assume particolare rilevanza la seconda domanda, relativa a come raccogliere le informazioni in quanto i dati sono caratterizzati da formati eterogenei e risiedono su svariate tipologie di supporti tecnologici.

76 ETL (Extract, Trasform, Load) A questa necessità provvede il processo ETL (Extract, Transform, Load) che, come illustrato in Figura, consiste in una procedura automatizzata deputata a estrarre i dati dalle sorgenti, eseguire le eventuali elaborazioni intermedie (come la pulizia dei dati) e, infine, caricare il flusso in un sistema di sintesi ( data warehouse ).

77 BI: Tecnologia La presenza di un software gestionale in azienda assicura la disponibilità dei dati custoditi nel proprio database; affinché i dati diventino di supporto effettivo alle decisioni aziendali, però, occorre concentrare le informazioni raccolte nei database in un datawarehouse, un "magazzino di dati integrati e coerenti". Tools per estrarre i dati (ETL); Tools per normalizzare i dati; Software per visualizzare i dati; Tools per elaborare simulazioni what-if.

78 BI: Analisi dei dati Un sistema di Business Intelligence fornisce gli strumenti di analisi multidimensionale grazie ai quali con semplici "click" del mouse, si hanno risposte immediate a domande anche complesse, come: quali clienti danno il miglior profitto (margini più alti)? quali linee di prodotti offrono la migliore redditività? dove (provincia, regione, area) e come (canali) si vendono i nuovi prodotti? con questo trend delle vendite che risultato avremo il prossimo anno?

79 BI: Analisi dei dati Caratteristiche Cruscotto direzionale (Tool di Visualizzazione) Impostazione sistema di controllo di gestione KPI (Key Performance Indicator) Simulazioni e what-if

80 Cruscotto Direzionale E una rappresentazione grafica dell andamento e/o dello stato dell azienda navigabile dall utente. Consente una evidenza immediata e precisa delle correlazioni tra causa ed effetto in termini di impatto dei processi di business sulle grandezze economiche aziendali

81 BI: Impostazione sistema CdG A questo punto del processo di analisi dei dati siamo in grado di implementare un sistema condiviso di controllo di gestione in grado di evidenziare in tempo reale le criticità aziendali e di individuare i punti di forza del proprio business.

82 KPI (Key Performance Indicator) Il Cruscotto Direzionale è in parte costituito da indicatori sia Economico / Finanziari sia relativi ai Processi di Business; i primi risultano essere una conseguenza diretta dei secondi, che a loro volta sono il risultato del modello di controllo di gestione adottato dall azienda (con i suoi diversi step). Gli indicatori relativi all analisi dei Processi di Business, invece, vengono calcolati generalmente utilizzando i sistemi dipartimentali (es: Gestione Produzione, Logistica, Approvvigionamenti, ecc.), in modo da fornire un quadro completo dell efficienza dei processi stessi, consentendo tra l altro di affiancare tecniche innovative come la Balanced Scorecard a tecniche più tradizionali come l Activity Based Costing.

83 Simulazioni e what-if analysis Fase avanzata del processo di analisi è la possibilità di effettuare simulazioni a fronte di possibili eventi (what if analysis - cosa succede se...). Questa funzionalità richiede che tutte le precedenti attività propedeutiche all implementazione di un sistema di controllo di gestione siano state effettuate con precisione.

84 BI Mobile Bi Mobile è la nuova frontiera della business intelligence che consente ai decision maker di essere aggiornati in tempo reale sull andamento aziendale dovunque si trovino, anche al di fuori della propria azienda, grazie alla visualizzazione dei cruscotti direzionali direttamente sui propri dispositivi smartphone o tablet.

85 Il ruolo del controller Nelle pmi difficilmente è presente la figura del controller che si occupi di coordinare i flussi informativi finalizzati all analisi dei dati forse per eccesso di onerosità. Oggi si fa luce la figura del controller esterno che talvolta ricopre la carica di Temporary Manager.

Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone

Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone Convegno 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone pag. 1 6 giugno 2013 Federlazio Frosinone Introduzione alla Business Intelligence Un fattore critico per la competitività è trasformare la massa di dati prodotti

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