La capacità dell impresa di processare

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1 METODI E STRUMENTI CONTROLLO LO SCORING NEL REPORTING ECONOMICO-FINANZIARIO La capacità dell impresa di processare il proprio andamento della gestione in modo formale ed efficiente è un argomento molto sentito, in particolare da parte di amministratori e manager per i quali l importanza di un feedback tempestivo, condiviso e di facile consultazione sulla situazione economico-finanziaria dell impresa rappresenta uno strumento di controllo di straordinaria importanza. Il tema dell autodiagnosi dell impresa, e della trasparenza informativa interna ed esterna, trova risposte nell implementazione di report direzionali e integrati contenenti uno score sintetico predittivo dell insolvenza dell impresa. Introduzione Il contesto di crisi economica, ancora particolarmente attuale in Paesi come l Italia, impone alle imprese di ripensare il proprio modello di business, ma anche di rivedere le modalità con le quali veicolare verso l esterno le informazioni che mettono in condizione gli stakeholders di percepire le strategie alla base dell operato del management aziendale. La trasparenza con la quale questo avviene e la rilevanza comunicativa degli strumenti utilizzati rappresentano elementi fondamentali di un più ampio processo con il quale cercare di ricomporre la giusta fiducia nei confronti dell impresa. Il sistema di reporting direzionale, oltre che rappresentare strumento di elevata potenzialità informativa a disposizione della governance aziendale per monitorare e migliorare la gestione, costituisce elemento di sintesi che facilita la comunicazione sia interna che esterna all azienda. Tra i principali obiettivi del reporting vi è, infatti, quello di fornire una visione sintetica, formalizzata e sistematicamente aggiornata dell azienda, delle sue funzioni e dei suoi processi. Questo ancor più in un contesto nel quale risulta fondamentale per le imprese comunicare con gli istituti di credito 1 utilizzando un linguaggio comune, fatto anche di una maggiore comprensione delle dinamiche finanziarie e dei modelli di valutazione del merito creditizio (credit scoring). In tal senso va l elaborazione di una diagnostica (o meglio «autodiagnostica») dell insolvenza, effettuata attraverso la creazione di una reportistica di non esclusivo uso interno (direzionale) che contempli anche questi aspetti. Nelle imprese di piccole e medie dimensioni che, considerando frequentemente il sistema informativo aziendale uno strumento di «privacy» interno, finiscono per accrescere il grado di opacità informativa verso l esterno, in particolare nei confronti di soggetti finanziatori quali gli istituti di credito, appare necessario superare alcune diffidenze di ordine culturale. Tra queste, particolarmente diffuse sono il convincimento che sia importante trattenere le informazioni in azienda, ritenendo che l opacità preservi dalla concorrenza, e l opinione che un sistema di pianificazione e controllo strutturato rappresenti uno spreco di risorse, in quanto formalizzazione di processi informativi interni, spesso informalmente noti. Caratteristiche ed elementi del reporting Il bilancio d esercizio redatto con dettami civilistici non pare più idoneo a fornire una presentazione economico-finanziaria completa, sia per la sua struttura, sia per la sua intrinseca caratteristica di rappresentazione ex-post degli accadimenti aziendali. Nota integrativa ed eventuale relazione sulla gestione hanno anch esse, in molti casi, la natura e la forma di un adempimento, più che la sostanza di una comunicazione informativa, predittiva e andamentale. I bilanci redatti in forma abbreviata (ai sensi dell art bis del c.c.), nei quali l accorpamento delle voci economiche e patrimoniali e la sintesi della nota integrativa, nonché l assenza della relazione sulla gestione e dell elaborazione del rendiconto finanziario 2 (Principio Contabile n. 12 dell OIC), diminuiscono ulteriormente la qualità dell informativa, amplificano ulteriormente questa problematica. La disponibilità di un report di natura quantitativa che esprima, oltre a quelle civilistiche, grandezze di veloce consultazione, rilevanti e temporalmente idonee a segnalare l andamento gestionale di Andrea Panizza Senior Partner AP & Partners S.r.l. Consulenti di Direzione, Revisore Legale, Vice Presidente A.P.R.I. Associazione Professionisti Risanamento Imprese. Paolo Camanzi, CEO analisiaziendale.it Srl - Revisore legale Lorenzo Brugnoli Dottore Commercialista e Revisore Legale 1 Per semplificazione ci si riferisce esclusivamente alle banche (come principale partner finanziario delle aziende), ma la reportistica integrata è argomento di grande interesse per qualunque erogatore di credito o garanzia (ad es. confidi), ed in un mercato più evoluto e trasparente potrà divenire la patente dell impresa per tutti gli stakeholders. 2 È bene sottolineare sotto questo aspetto come, nonostante le prescrizioni del P.C. n 12: La presentazione, nella nota integrativa, nella forma di prospetto, del rendiconto finanziario che espone le variazioni nei componenti attivi e passivi del patrimonio aziendale avvenute nell esercizio, in modo da riassumere le fonti di finanziamento ed i relativi impieghi, è di particolare importanza in considerazione della rilevanza delle informazioni fornite Sebbene la sua mancata presentazione non venga considerata, in via generale, allo stato attuale, come violazione del principio di rappresentazione veritiera e corretta del bilancio, tale mancanza, tuttavia, in considerazione della rilevanza delle informazioni di carattere finanziario fornite e della sua diffusione sia su base nazionale che internazionale si assume limitata soltanto alle aziende amministrative meno dotate, a causa delle minori dimensioni, il rendiconto spesso non venga predisposto anche 17

2 CONTROLLO METODI E STRUMENTI dell impresa rappresenta perciò elemento di significativa e ormai imprescindibile importanza per tutte le imprese. Indipendentemente dal livello d integrazione, dai destinatari e dall uso cui è finalizzato, gli aspetti caratterizzanti il sistema di reporting interno possono considerarsi riconducibili a: - timing; - rilevanza informativa; - sintesi. Il timing con il quale addivenire alla produzione del report è direttamente conseguente al grado di necessità del management di disporre di informazioni con cadenza più o meno ristretta nel tempo e dall organizzazione presente all interno dell impresa (in particolare del servizio AFC Amministrazione Finanza e Controllo), nonché in funzione della natura stessa del report (ex post, ex ante, misto). Appare pertanto chiaro come la tipologia di organizzazione presente all interno dell azienda sia sicuramente elemento endogeno condizionante la scelta della tempistica con la quale arrivare alla produzione dei report. La presenza di richieste provenienti dall esterno (in particolare dal mondo bancario) potrebbe obbligare l impresa a produzioni informative più ristrette nel tempo o, quanto meno, con maggiore velocità di esecuzione. Da queste richieste l impresa dovrebbe cogliere gli aspetti positivi, in particolare l opportunità di favorire la costruzione di un rapporto verso i terzi (in primis, gli istituti di credito) più qualificato e collaborativo. Procedere con l elaborazione di un report di natura economico, finanziaria e patrimoniale, con cadenza annuale, prevedendo una mera integrazione delle informazioni presenti nel bilancio d esercizio, potrebbe rappresentare, in certi casi, già un apprezzabile integrazione di tipo informativo rispetto a quanto espresso dallo stesso bilancio civilistico. Associare a questo un informativa previsionale ed ex-post più ravvicinata nel tempo (quantomeno semestrale, oppure trimestrale o mensile) consentirebbe di cogliere con più tempestività l andamento della gestione rispetto alle performance previste e identificare, per tempo, cause e potenziali azioni correttive. Appare pertanto opportuno, soprattutto in realtà di dimensioni contenute, individuare, al termine di una efficace valutazione costi-benefici, il timing con il quale prevedere la produzione della reportistica. Nella Tavola 1, si esemplifica graficamente una potenziale configurazione del sistema di controllo aziendale, contestualizzato in particolare nell aspetto dei contenuti del reporting periodico, con previsione, al suo interno, di modelli predittivi dell insolvenza. Così come esemplificato, il sistema di reporting economico, finanziario e patrimoniale dovrebbe inserirsi all interno del più ampio sistema di Tavola 1 - Ipotesi di configurazione del sistema di reporting economico, finanziario e patrimoniale segue nota 2 per aziende di dimensioni rilevanti nel panorama delle PMI italiane, a dimostrazione di come molti consulenti vedano nella reportistica contabile e finanziaria un mero adempimento. 18

3 METODI E STRUMENTI CONTROLLO pianificazione e controllo aziendale, nel quale la configurazione degli output di sistema dovrebbe essere la stessa per garantire il necessario confronto tra dati previsionali (derivanti dalla pianificazione di medio - lungo e breve periodo) e dati consuntivi. Una possibile configurazione di report potrebbe essere quella che prevede l elaborazione di: - Stati Patrimoniali riclassificati in diverse configurazioni (criterio finanziario e di pertinenza gestionale); - Conti Economici riclassificati in diverse configurazioni (a valore aggiunto, a ricavi e costo del venduto, a margine di contribuzione); - Stati Patrimoniali e Conti Economici con evidenziazione delle differenze tra i vari periodi (delta); - Posizione finanziaria netta; - Rendiconto finanziario; - Analisi per margini; - Analisi per indici; - Relazioni tra indici; - Diagrammi di struttura e posizionamento; - Modelli di scoring. Inoltre, sarebbe opportuno che il report fosse arricchito di una breve parte qualitativa-andamentale e della componente rappresentata dai dati previsionali. Questo per facilitare la comparazione tra dati actual e previsionali e conseguente analisi degli scostamenti, utile sia al management aziendale che ad interlocutori esterni. Affinché questo avvenga il più efficacemente possibile, occorre che l azienda sia in grado di effettuare previsioni con un livello elevato di puntualità, mostrando sostanziale corrispondenza tra le analisi predittive ed i relativi dati divenuti actual. In effetti, l esposizione di dati forecast che dovessero rivelarsi sensibilmente discordanti da quanto pianificato potrebbe essere percepito come elemento negativo ai fini di una valutazione da parte di soggetti terzi (in primis, gli istituti affidanti). Modelli predittivi dell insolvenza nel reporting economico, finanziario e patrimoniale L utilizzo dello scoring nel sistema di reporting periodico di natura economica, finanziaria e patrimoniale consente al management aziendale di ottenere un indicazione rappresentativa del merito creditizio previsto per l impresa da parte degli istituti bancari. Come anticipato e noto, le banche utilizzano sistemi di rating (internal rating approaches, o standard rating approach) per valutare la rischiosità di un impresa misurando sostanzialmente la sua probabilità di default (PD) e quindi l eventualità che, in un determinato lasso di tempo, il capitale eventualmente concesso all impresa non venga da quest ultima restituito. Il metodo di calcolo della probabilità di mancato recupero del credito, pur variando da banca a banca 3 (con particolari differenziazioni di metodologie tra grandi istituti e piccole banche private), presenta tratti comuni. Tutto questo, sia per la necessità di un criterio ragionevolmente uniformato di valutazione del rischio di controparte, sia perché consente alla Banca d Italia, nelle sue funzioni di Autorità di vigilanza bancaria, un controllo comparabile sulle patrimonializzazioni degli stessi istituti. Il tutto con particolare riguardo agli accantonamenti obbligatori e alla corretta formazione del patrimonio di vigilanza (si pensi all obbligo di accantonamento da effettuarsi sul finanziamento erogato con ponderazione rispetto al rischio, così come previsto nell accordo di Basilea 2). Nel momento in cui l output dell attività di elaborazione di reporting economico, finanziario e patrimoniale, inclusivo di modelli di scoring, viene portato a conoscenza dell ambiente esterno, in particolare degli istituti di credito, si trasmette la capacità dell azienda di mostrarsi proattiva nella misurazione del proprio rischio e quella del management di controllarlo. Questo approccio, che riscontra un impatto generalmente molto positivo nella gestione del rapporto banca-impresa, contribuisce alla riduzione di quella «opacità informativa» contro la quale l elaborazione interna di report periodici è il primo rimedio. Tutto questo appare ancora più importante se valutato in un contesto nel quale la quasi totalità delle piccole e medie imprese italiane negozia le condizioni bancarie senza avere una valutazione formalizzata del proprio livello di rischio e un know-how sul controllo dei propri fondamentali (trattandosi di aziende ovviamente unrated). Il management, poi, acquisite specifiche consapevolezze e indicazioni strategiche, può apportare modifiche gestionali che contribuiscono, a loro volta, al miglioramento dello score aziendale. Appare pertanto evidente che la metodologia di analisi, che ha il fine dell attribuzione di uno score, racchiuda in sé una spiccata forza intrinseca di sintesi. I modelli di scoring, cercando di prevedere il rischio di insolvenza di un impresa, racchiudono con estrema efficacia riassuntiva la probabilità di estinzione della stessa, ovvero, indirettamente, la sua probabilità di continuare ad operare sul mercato. L attribuzione di uno score rappresenta un operazione di sintesi di una più complessa analisi di bilancio quantitativa, prevalentemente condotta attraverso indici (ratios), ovvero rapporti tra componenti dello Stato Patrimoniale e/o del Conto Economico opportunamente riclassificate. Proprio l analisi di bilancio per indici, oltre che rappresentare fonte irrinunciabile per la 3 Normalmente gli Istituti non comunicano le loro specifiche modalità di calcolo del rating agli affidati. Tuttavia, tra le caratteristiche che le banche considerano nel valutare l affidato, oltre agli aspetti quantitativi, vi sono considerazioni qualitative sulla qualità informativa dell impresa e della sua governance. Una azienda efficiente e con un buon management è senz altro una azienda in grado di automonitorarsi. A ciò si aggiunga che la costruzione dello scoring, coadiuvata da prassi di analisi per indici, rende l azienda in grado di agire consapevolmente sulle variabili meramente quantitative. 19

4 CONTROLLO METODI E STRUMENTI necessaria attività di analisi delle performance, che l impresa deve costantemente effettuare a supporto delle strategie identificate dal management, esprime i principali indicatori che sono alla base dell applicazione di qualsiasi modello di scoring. A titolo di esempio, ancorché non esaustivo 4, si riportano alcuni degli indicatori impiegati nel processo di scoring: - reddituali (ROE, ROI, ROS, ROD); - di crescita (Δ fatturato, Δ Ebitda, Δ Ebit); - di rotazione (scorte, debiti, crediti); - di solvibilità a breve (indice di liquidità, acid test); - di sostenibilità (D/E, D/E+D EBITDA/OF, OF/ RT PFN/EBITDA). Nel reperimento delle informazioni necessarie per il calcolo di questi indici e conseguentemente dello scoring, non sorgono particolari problemi di accesso, poiché le stesse informazioni sono rappresentate da dati di natura quantitativa rinvenibili internamente all azienda. Eventuali indicatori di approfondimento possono, invece, essere di difficile determinazione in quanto, in molti casi, ottenibili solo attraverso ricerche condotte esternamente all azienda. Ci si riferisce, in particolare, a informazioni quali la situazione del mercato, quella geo-politica, la comparazione con i competitors, e altre ancora. Questo genere di informazioni, opportunamente sintetizzate, possono offrire spunti determinanti al management, ma è di complessa e onerosa reperibilità per la maggioranza delle imprese, in particolare per quelle di contenute dimensioni. A loro volta, gli stessi indici possono essere oggetto di un processo simile allo scoring, che evidenzi il risultato economico e finanziario ottenuto con il singolo indicatore, in modo da evidenziare singoli aspetti di criticità. Per ottenere un riferimento significativo per ogni indice si può ricorrere a fonti esterne all azienda, come ad esempio ricerche, accademiche e di derivazione professionale, effettuate su campioni più o meno vasti, che forniscono dati frequentemente aggiornati e, pertanto,utilizzabili con sicurezza di pertinenza ed adeguatezza per l impresa. Ponendo, ancora una volta, l attenzione sulle realtà di piccole e medie dimensioni (PMI), si riportano alcuni dei più diffusi metodi di calcolo dello score che, stante l alta valenza conoscitiva e predittiva che li caratterizza, sono applicabili con finalità di autodiagnosi e di comunicazione interna ed esterna del report che li contiene. of Corporate Bankruptcy) nel quale trattava del test Z-Score, analisi discriminante basata su un modello multi - variabile predittivo del fallimento di aziende quotate. I suoi indici e moltiplicatori erano stati elaborati a partire dallo studio di 66 imprese quotate, parte delle quali del tutto attive e sane al tempo finale dei dati analizzati dalla ricerca, e la restante parte fallita. Attraverso l analisi dei dati storici si è cercato di ottenere un modello che predicesse con plausibilità la possibilità che un azienda si rendesse insolvente entro un orizzonte temporale stabilito. Altman scelse di utilizzare, tra i tanti, cinque indici di bilancio, la cui sommatoria (ponderata per la loro importanza e rilevanza statistica) restituisse un punteggio, uno score, che «assegnasse» l impresa a una classe di appartenenza tra le possibilità di default. Con l applicazione di questa metodologia, che ricalca quella utilizzata dagli istituti di credito nell attribuzione dell internal rating alle imprese clienti, si è in grado di sintetizzare nello score lo stato di salute dell impresa. Gli indici utilizzati, in particolare, non hanno un grado significativo di interdipendenza e possiedono una modesta significatività se utilizzati singolarmente (aspetto ricorrente, in realtà, per ogni indicatore). Si noti che tra i ratios utilizzati quello identificato con «X4» riporta al numeratore il valore di mercato della società oggetto della previsione (essendo, questo modello, principalmente rivolto a società quotate). La formula nella quale si sostanzia il modello è la seguente: Z = 1.2X X X X X5 in cui: X1 = (Capitale Circolante Netto)/(Capitale Investito); X2 = (Utili Non Distribuiti)/(Capitale Investito); X3 = (Risultato Operativo)/(Capitale Investito); X4 = (Valore di Mercato)/(Passività totali); X5 = (Vendite Nette)/(Capitale Investito). La probabilità di default, sulla base del risultato ottenuto con l equazione di Altman, si stima attraverso l attribuzione alle classi riportata nella Tavola 2. Questo primo modello ha trovato un evidente successo e un frequente impiego. Ancora oggi Tavola 2 - Probability of default (PD) nello Z-Score Lo Z-Score di Altman 4 Più sono gli indici quantitativi utilizzati, al di là di quelli necessari al modello adottato, più l analisi sarà di una qualità rilevante. 20 Nel settembre 1968 Edward Altman pubblicò sul Journal of Finance un articolo (Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction

5 METODI E STRUMENTI CONTROLLO Tavola 3 - Probability of default (PD) nell EM-Score 5 5 Disponibile tra i servizi online del sito it. 21

6 CONTROLLO METODI E STRUMENTI è utilizzato e accreditato di una buona capacità predittiva, pur mostrando evidenti debolezze nella predizione della bancarotta di aziende non quotate e considerando che i dati del campione statistico di Altman risalgono a oltre quarant anni fa. Nel caso delle imprese italiane, essendo la stragrande maggioranza non quotate in mercati regolamentati, il modello non può che ritenersi di applicazione limitata e impiegabile, nel caso delle PMI, come confronto delle indicazioni derivanti dall applicazione di altri modelli, quali quelli di seguito illustrati. Alla base di questa criticità possono inserirsi le numerose elaborazioni di modelli di predizione di situazioni di insolvenza, pensati e rivolti proprio alle piccole e medie imprese. Nello specifico, si tratteranno l EM-score e lo Z-Score per PMI. L EM-Score L EM-score è un modello pensato per le imprese dei mercati emergenti e più generalmente per imprese non U.S.A. L elevato numero di ranges di score, con brevi intervalli di punteggio (si veda la Tavola 3), che contraddistingue questo modello, rende l analisi molto puntuale. La formula multifattoriale del modello è concettualmente elaborata nello stesso modo dello Z-Score di Altman, ma vi sono differenze nella ponderazione e nella scelta degli indici di riferimento dell equazione. Un analisi sintetica e puntuale quanto quella dell EM-Score, riproposta nel corso dell esercizio (ad esempio trimestralmente) nell ambito del processo di elaborazione del reporting di natura economica, finanziaria e patrimoniale, favorisce il monitoraggio dell andamento della gestione evidenziando le differenze, o le situazioni di stress, sia in senso relativo rispetto al trend storico, con il quale possono essere svolte attività di confronto, sia in senso assoluto, con riferimento alla classe di appartenenza espressa dallo score ottenuto. Il modello è particolarmente adatto ad aziende non manifatturiere tanto che non è considerato rilevante il rapporto tra ricavi e capitale investito, ovvero l indice di turnover, particolarmente significativo, al contrario, nelle imprese produttive, ed in particolare in quelle capital intensive. Altre caratteristiche tipiche delle imprese non manifatturiere nelle quali appare idonea l applicazione dell EM-Score sono la bassa capitalizzazione e l elevato ricorso all indebitamento. Permane anche nell EM-Score il valore di mercato come riferimento per il calcolo di una variabile, elemento che può essere sostituito dal Patrimonio Netto (espresso eventualmente a valori correnti per meglio riscontrare il valore emerso nelle quotate dalla valutazione di mercato). PMI Z-Score Questo modello, elaborato nel 2004 da Pietro Bottani, Letizia Cipriani e Francescomaria Serao è il risultato di un applicazione dello Z-Score alla realtà delle PMI italiane. Il campione preso a base dello studio era costituito da 66 aziende di piccole e medie dimensioni (così definite sulla base della classificazione contenuta nella Direttiva n. 96/C 213/4 e recepita dallo Stato italiano con D.M. 18 settembre 1997), 33 delle quali rappresentate da aziende manifatturiere in default, dichiarate fallite nel 2002 e 33 non fallite. I bilanci presi a base dello studio si riferivano agli esercizi 1999 e Anche in questo caso la formula presentata per il calcolo della probabilità dell insolvenza fu elaborata mediante un analisi discriminante lineare con la variante, rispetto al modello Z-Score di Altman, rappresentata dal fatto che il campione statistico delle aziende di riferimento è formato da PMI italiane. Pertanto, sia le variabili dell equazione del modello, che la loro ponderazione è calcolata con una miglior precisione e adeguatezza, trattandosi di analisi effettuate su imprese non quotate. Il modello, che prevede l utilizzo dei valori di patrimonio netto espressi in bilancio, in luogo della capitalizzazione di Borsa, rappresenta uno dei modelli maggiormente applicabili alle realtà di piccole e medie dimensioni italiane. La probabilità di default, sulla base del risultato ottenuto si stima così come esposto nella Tavola 4. Appare evidente anche in questo c aso l elevato livello di sintesi a cui si giunge con l attribuzione dello score e della conseguente classe di possibile insolvenza. Conclusioni La necessità di disporre di informazioni sintetiche, ma sempre più tempestive, a supporto della valutazione dell evoluzione della gestione ha favorito l evoluzione dei documenti (i report) con i quali fornire informazioni sull andamento passato e futuro delle performances aziendali. La previsione all interno dei sistemi di reporting di strumenti finalizzati all autodiagnosi rappresenta uno degli Tavola 4 - Probability of default (PD) nello Z-Score per PMI Italiane 22

7 METODI E STRUMENTI CONTROLLO elementi di questa evoluzione continua delle technicalities alla base dei sistemi di pianificazione e controllo aziendali. In un contesto economico e finanziario profondamente modificato, la determinazione dello scoring dell azienda dovrebbe divenire parte di un complessivo miglioramento della comunicazione finanziaria aziendale, fino ad essere declinato, con l andar del tempo, nella costruzione di un report integrato che comprenda molteplici aspetti, anche non meramente economicofinanziari. In questo senso la costruzione di un report integrato, intendendo come tale «un documento unico che racchiude sia le informazioni descrittive e finanziarie contenute nel bilancio di esercizio di un impresa, sia le informazioni descrittive e non finanziarie (come le questioni ambientali, sociali e di governante) contenute nei cosiddetti Bilanci Sociali o di Sostenibilità». 6 L impostazione di siffatti sistemi di reporting, pur rappresentando, in fase di loro iniziale implementazione, un onere in termini di tempo e professionalità da impiegare (o creare), è in grado di fornire informazioni qualitativamente rilevanti per il management e gli interlocutori esterni. Il risultato finale dell implementazione di un sistema di reporting come quello descritto nel presente contributo (e ancor più nel caso di reporting integrato) oltre a portare ad un aumento della capacità di autodiagnosi e di governo (effetto interno), favorisce l accrescimento della qualità informativa percepita dagli stakeholders (in primis i finanziatori), anche in termini di comunicazione indiretta delle capacità manageriali e know-how presenti in azienda (effetto esterno). Bibliografia Alberto Quagli, Andrea Panizza, Mattia Iotti, Paolo Camanzi, Mirco Contri, Piano industriale e strumenti di risanamento. Guida metodologica e operativa, IPSOA, Milano, Alessandro Danovi, Alberto Quagli,, a cura di, Crisi aziendali e processi di risanamento, IPSOA, Milano, 3^ Edizione, Marco Muscettola, Analisi di Bilancio ai fini dell accesso al credito, Franco Angeli Editore, Milano, Marco Fazzini, Analisi di Bilancio, Milano, IPSOA, Organismo Italiano di Contabilità (OIC), Principio Contabile n. 12. Lucia Vergalli, Mattia Iotti, Il check-up finanziario delle PMI reggiane, Franco Angeli, Milano, Robert G. Eccles, Michael P. Krzus, One Report Integrated Reporting for a Sustainable Strategy, John Wiley & Sons Inc., Ceccacci G., Rigato C., Camanzi P., Basilea 2 per piccole e microimprese. Nuovi rapporti e nuove intese tra banche e imprese anche in contabilità semplifi cata, 2 Edizione, Edizioni FAG, Milano, Camanzi P., Volta A., Il ruolo dei confidi a favore delle Pmi e delle microimprese, in Rivista Pmi, Ipsoa, Milano, n. 1, gennaio Robert G. Eccles, Michael P. Krzus, One Report Integrated Reporting for a Sustainable Strategy, John Wiley & Sons Inc., 2009, pag

8 CONTROLLO SISTEMI INFORMATIVI FULL COST ACCOUNTING NELLE JOINT VENTURE: OPPORTUNITÀ, PROBLEMATICHE E POSSIBILI SVILUPPI di Sesto Giusarma 1 Engineering Project Manager - Indesit Company 1 Il lavoro presentato in questo articolo è stato svolto nell ambito del Master online Finanza e Controllo di Gestione dell Università di Pisa, in collaborazione con la prof.ssa Daniela Mancini. 2 Ente di sorveglianza dell aviazione civile cinese. 24 L espansione del business nei Paesi definiti Low Cost Country è uno dei percorsi strategici maggiormente seguiti dalle aziende negli ultimi anni. Tali strategie implicano non soltanto il lancio del business ma anche l impostazione di un insieme di strumenti di programmazione e controllo delle filiali estere. In questo lavoro, muovendo dall esperienza condotta con la joint venture Changhe-AgustaWestland (del gruppo Finmeccanica), sono evidenziate le problematiche e formulate le linee guida inerenti lo sviluppo di un sistema di Full Cost Accounting in caso di compartecipate in specifici settori di prodotto e su specifici mercati in Paesi definiti Low Cost Country, nel caso particolare la Cina. Mercato di riferimento e prospettive di crescita Il settore dell aeronautica, in particolare quello elicotteristico, è stato oggetto di una crescita esponenziale dei volumi di vendita negli anni precedenti alla crisi finanziaria ( ). I principali driver di questa crescita sono riconducibili a (Seghesio, 2010:27-29): 1) incremento della domanda nel settore pubblico (EMS, forze dell ordine, SAR, enti governativi): in questi anni sono in atto tutte le contromisure necessarie a prevenire e fermare il terrorismo internazionale; inoltre a seguito della recente catena di disastri naturali l elicottero si è mostrato uno dei mezzi più versatili e senza dubbio necessari per portare in salvo vite umane. 2) Incremento delle attività di ricerca ed estrazione di risorse energetiche da nuovi siti produttivi: la crescente domanda di risorse energetiche e la necessità di dover estrarre materie prime in siti inesplorati (a causa di mancanza di tecnologia necessaria fino ad allora) ha visto un grande dispiegamento di flotte per movimentazione del personale (esempio tra tutti le piattaforme off-shore). Sebbene la situazione sia andata a stabilizzarsi fino ad una sorta di stagnazione, la Cina oggi rappresenta uno dei mercati più ambiti e dalle grandi potenzialità. Per inquadrare lo scenario Cina è necessario fornire alcuni numeri. Attualmente la Cina dispone di circa 0.06 elicotteri per milione di persone, un numero veramente esiguo se si considera la media globale dei 3.9 elicotteri per milione di abitati (di cui 2 esempi tra tutti USA 37/mil e Canada 51/mil). È chiaro che questo numero non può essere preso come valore assoluto ma deve essere calato nel contesto di una nazione in forte crescita (anche se inferiore alle previsioni ma comunque in crescita), allora si può percepire che il numero è in antitesi con la situazione economica del local market. Inoltre le previsioni risalenti al 2002 dipingevano la Cina come il più grande mercato di elicotteri, un mercato in grado di assorbire una domanda di unità entro il 2020 per un valore totale di circa 80 miliardi di USD. Ad oggi è evidente che il rateo di crescita non porterà ai numeri stimati e il porsi la domanda sul perché di questo gap tra stimato e reale è d obbligo. La risposta va trovata in una serie di cause: 1) prima tra tutte le regulations in campo elicotteristico emanate dall Authority di sorveglianza CAAC (Civil Aviation Administration of China 2 ), non sono sviluppate e specifiche come le corrispondenti norme dell Ente di sorveglianza dell aviazione civile europea (EASA - European Aviation Safety Agency) e della Federal Aviation Administration (FAA). L Ente di sorveglianza dell aviazione civile cinese ha una lunga esperienza nel campo dell ala fissa, ma sta sviluppando solo da poco competenze specifiche per l ala rotante per la quale sono richieste per esempio differenti ore di volo, differenti canoni di manutenzione, libertà di movimento. Il processo di standardizzazione è un processo lungo e che richiede, se si vuole velocizzare, supporto da parte dei Paesi che hanno già questo bagaglio di know-how. 2) La mancanza di personale compente sul territorio nazionale, in termini di manutenzione e piloti. 3) Ridotto numero di infrastrutture. Nell anno 2006 si contavano circa 147 aeroporti di cui 45 per uso esclusivo militare ed il resto dedicato all ala fissa. Basti pensare che nel 2004 negli USA si contavano aeroporti di cui 599 certificati ed attrezzati anche per il trasporto su ala rotante. Inoltre le piattaforme di decollo sono molto rare in Cina e per lo più concentrate nei due distretti

9 SISTEMI INFORMATIVI CONTROLLO di Shanghai e Shenzen. L obiettivo della CAAC è portare entro il 2020 il numero degli aeroporti a 244 introducendo nuovi ed elevati standard in termini di infrastrutture e sistemistica di controllo traffico. Vincoli di mercato e di prodotto/ processo Da questa breve analisi si evince quindi che seppure in lento movimento, il mercato cinese è un mercato su cui puntare e su cui continuare ad investire per essere pronti all appuntamento con la sfida del nuovo mercato. La prima indagine da effettuare per l ingresso in nuovi Paesi come realtà produttiva è la verifica di possibili vincoli di mercato, in particolare è necessario individuare le aree dove è possibile far convergere le necessità di un sito logisticamente favorevole, industrialmente sviluppato e con possibilità di usufruire di una Free Trade Zone 3. La seconda indagine da condurre è strettamente correlata con la tipologia di prodotto e di processi che si intende localizzare; circa 90% dei componenti costituenti un velivolo sono soggetti alle stringenti normative internazionali e/o nazionali atte a garantirne l areonavigabilità il che si traduce in un parco fornitori limitato e specializzato e quindi non sempre delocalizzabile nel nuovo Paese o comunque non localizzabile nel breve/medio periodo. In base ai vincoli esposti, il settore aeronautico approccia ai nuovi mercati emergenti con strutture produttive specializzate in Final Assembly & Costumization e la soluzione societaria impiegata è la joint venture 4. Effettivamente la joint venture è certamente uno strumento fondamentale per poter entrare ed affermare la propria presenza in mercati dalle alte potenzialità altrimenti difficilmente aggredibili. Il Full Cost Accounting La necessità del controllo performance Normalmente si tende ad associare la produzione in Low Cost Country (LCC) al concetto di costo standard di prodotto inferiore e quindi maggiori revenue per l azienda o quanto meno «aprirsi» la possibilità di un effetto leverage sul price index. Quest assunzione non è sempre vera, o almeno non lo è certamente per il settore aeronautico dove il vantaggio di un minor costo orario di manodopera non è certamente sufficiente a coprire i costi aggiuntivi di dazi e logistica per le materie prime. Per intuire tale concetto basti vedere il peso che le materie prime hanno sul costo di prodotto (Tavola 1). Considerazioni sul modello Una delle metodologie di accounting utilizzate soprattutto nella fase iniziale di business quando la market share è molto limitata, è quella del direct costing semplice ovvero, partendo dalla suddivisione di costi tra variabili 5 e fissi 6, si tengono esclusivamente in considerazione i costi variabili considerando i costi fissi come costi di periodo. Tale modello porta alla determinazione del margine di contribuzione: Mc = R-Cv Questo valore deve coprire necessariamente i costi fissi di periodo e generare un utile identificabile come mark-up sul costo sostenuto dall azienda per produrre il bene. Sebbene questo approccio risulti essere lineare e di immediata applicazione non è in grado di fornire informazioni sugli effetti di ciascuna voce di costo nella generazione del valore del prodotto finale e di conseguenza non è in grado di mettere in luce l efficienza delle singole funzioni/dipartimenti aziendali che concorrono comunque con pesi differenti a determinare il valore del prodotto realizzato. La strada da seguire per poter costruire un sistema contabile in grado di fornire le informazioni di dettaglio appena citate è quella di strutturare un modello di contabilità «evoluto». Prima di entrare nel merito dello sviluppo del modello è fondamentale, però, porsi la domanda se sia effettivamente necessario sviluppare una contabilità analitica «evoluta» all interno di un azienda. Questa domanda e di conseguenza la decisione di introdurla deve scaturire dalla semplice osservazione e consapevolezza che la contabilità analitica, sebbene da un lato risulti essere una fonte di informazioni straordinaria, dall altro non è a costo zero. I costi che l implementazione di un sistema di contabilità analitica genera sono almeno di quattro tipi (A. Bubbio, 1981): Tavola 1 - Peso percentuale delle voci di costo VOCI VALORI UNITARI (%) Materie prime 79% Manodopera Diretta MF 7% Manodopera Diretta FL 6% COSTO PRIMO 92% Costi di assemblaggio 4% Costi di flight test 3% COSTI INDIRETTI DI 7% FABBRICAZIONE Costo di fabbricazione 99% Costo di struttura 1% COSTO PIENO 100% 3 Aree, istituite a livello sia federale che regionale, che beneficiano di una serie di esenzioni e/o agevolazioni (fiscali, doganali, immobiliari, amministrative, di allaccio di utenze ecc.) a vantaggio di quelle imprese straniere disposte a effettuare investimenti al di sopra di determinati valori. L obiettivo è quello di attrarre capitali e tecnologia dall estero, per lo sviluppo del Paese e delle sue regioni). 4 La joint venture è un accordo di collaborazione tra due o più imprese, la cui unione definisce un nuovo soggetto giuridicamente indipendente dalle imprese co-venturer; le imprese che decidono di collaborare si pongono come obiettivo la realizzazione di un progetto comune di natura industriale o commerciale e che vede l utilizzo sinergico di risorse apportate da ciascuna singola impresa partecipante, ma anche un equa suddivisione dei rischi legati all investimento stesso ovvero un equa ripartizione delle possibili perdite o utili. Il ricorso a tale forme di accordo è dettato dunque dalla necessità di mettere insieme diversi know how e capitali per la realizzazione del progetto comune di investimento, facilitandone così la messa in opera. 5 Con il termine costi variabili si intendono quelle voci di costo direttamente proporzionali ai volumi dell oggetto di costo. Esempi di questi costi sono le materie prime e la manodopera diretta. 6 Con il termine costi fissi si intendono quelle voci di costo che non variano con il variare dei volumi dell oggetto di costo. Esempio di questi costi sono gli ammortamenti macchinari e attrezzature, responsabili dipartimenti e stabilimento, personale amministrazione, risorse umane etc. 25

10 CONTROLLO SISTEMI INFORMATIVI - costi di progettazione del sistema; - costi di prima introduzione e successivi adeguamenti; - costi di informazione del personale amministrativo e non; - costi di funzionamento. Inoltre l investimento nell implementazione di una contabilità evoluta è un investimento immateriale per il quale, quindi, non si riscontreranno dei flussi di reddito. Fatte queste premesse è chiaro che prima di decidere se procedere o meno con la strutturazione di cui sopra è necessario fare delle attente valutazioni/analisi costi/benefici (Jerold L. Zimmerman, 1979). In base a questo approccio la decisione se dotarsi o meno della contabilità analitica è condizionata dal fatto che si verifichi un soddisfacente equilibrio tra costi e benefici attesi dall introduzione di questo strumento. Considerando che quello elicotteristico è un settore caratterizzato da un elevata tecnologia del prodotto e sebbene il numero dei competitor sia limitato, l incremento in questi ultimi anni della fascia di clienti provenienti dal settore civile (circa 65% dei volumi di vendita) ha spinto le aziende del settore ad un ottimizzazione dei processi sia produttivi che gestionali. Un esempio tra tutti è l introduzione in produzione di principi quali la lean manufacturing, teorie che fino a qualche anno fa erano puro appannaggio del settore automotive e comunque delle produzioni di grandi volumi. Inoltre la crisi degli ultimi anni ha esasperato questo aspetto spingendo i produttori verso nuovi mercati e/o nuovi partner al fine di ridurre i costi di produzione e/o entrare in mercati altrimenti inaccessibili. Non bisogna infine dimenticare l aspetto normativo. Le stringenti normative richiedono, oggi giorno, un continuo investimento strutturale ed infrastrutturale necessario a garantire la continua areonavigabilità dei velivoli, normative che divengono più stringenti quando si considera l attuale necessità della riduzione del time to market di nuovi prodotti ed il lungo ciclo di vita di un elicottero con conseguente necessità di continua manutenzione ed aggiornamento tecnico. Alla luce di quanto esposto si può concludere che un sistema di contabilità analitica è necessario all interno della joint venture, sia come strumento di controllo e che come strumento decisionale fondamentale nella prima fase di crescita e sviluppo dell impresa, momento in cui le scelte di mercato e prodotto offerto devono essere ponderate con attenzione al fine di evitare l uscita dal mercato stesso. Lo sviluppo del modello Il modello di costo ipotizzato può essere sintetizzato nella seguente formula: Cstd = MP + MOD + Cv + C Fissi Ind. + C Fissi Generali + Amm.ti + Costi Tecnici dove: - MP sono i costi delle materie prime che costituiscono il prodotto. Tale voce prende in considerazione i costi frozen ovvero tutti quei costi, relativi ai codici inclusi nella part list associata ad uno specifico ordine di lavoro (PBOM - Productive Bill of Material), che a valle di budgeting vengono approvati e inseriti nel sistema ERP ad inizio dell anno di indagine. Questa voce include gli effetti di scarti (funzione del tipo di prodotto/affidabilità produttore/tecnologia di realizzazione), di trasporto, dazi ed eventuali attività di delta processo o progetto messe in atto. - MOD costo della manodopera dato dal prodotto del tempo standard (STD) con il tasso orario vigente. Il tempo STD include oltre al tempo tecnico necessario per effettuare l operazione (TBO) anche gli effetti di pause fisiologiche, ratei di assenteismo, nonché inefficienze stimate su base statistica. - Cv effetto delle consumption (consumi di utilities quali gas ed elettricità e prodotti di impiego nei reparti quali colle, sigillanti, etc) di stabilimento, funzione dei processi in essere nei vari reparti e quindi degli impianti in essi presenti. - C Fissi Ind. operatori di stabilimento non a ciclo (ad esempio attrezzeria, material handling), ovvero la forza lavoro non «pagata» dal ciclo di lavoro che copre esclusivamente gli operatori diretti. - Cfissi Generali H&S, contabilità, varie, HR e tutte le funzioni a supporto della «macchina» aziendale. - Amm.ti quote di ammortamento relative agli impianti e alle attrezzature in dotazione allo stabilimento. - Costi Tecnici ingegneria, qualità. In base a quanto esposto e considerando la tipologia di produzione ed organizzazione della joint venture (Tavola 2) fin qui descritta, la struttura adottata prevede, per una prima analisi ed implementazione, una classificazione funzionale classica che consente una notevole semplificazione del processo di strutturazione. Le classificazioni prevedono le seguenti macro famiglie (Tavola 3): - Structure - nel raggruppamento sono presenti le funzioni Finance, HR, ICT, Vendite, ovvero tutte le funzioni che svolgono un attività di carattere generale e da cui traggono beneficio le altre famiglie di costo. I costi di questi dipartimenti vengo ribaltati direttamente sui costi indiretti di prodotto. - Auxiliary - nel raggruppamento sono presenti le 26

11 SISTEMI INFORMATIVI CONTROLLO Tavola 2 - Organizzazione Tavola 3 - Classificazione macro famiglie 27

12 CONTROLLO SISTEMI INFORMATIVI funzioni Manutenzione, Ingegneria di Produzione, Aircraft Delivery, Controllo Qualità e Certifing Staff, Assicurazione Qualità, ovvero tutte le funzioni che svolgono attività a supporto dei centri produttivi. - Production - nel raggruppamento sono presenti i due principali reparti produttivi: reparto montaggi finali e reparto linea di volo, ovvero i reparti che generano l output finale elicottero. L implementazione del modello Sviluppo di in un sistema ERP Una volta definito il modello di accounting e quindi di sviluppo del costo di prodotto è necessaria l implementazione in un sistema di gestione ERP che consenta la tracciabilità di tutte le informazioni e l integrazione/armonizzazione delle stesse con quelle gestite nei server delle aziende compartecipate. Questo punto è fondamentale per una serie di aspetti non trascurabili; innanzitutto la sempre maggiore complessità dei prodotti e la forte spinta alla personalizzazione dei velivoli si traducono in una vasta mole di informazioni da gestire (EBom 7 e PBom 8 ) che risulta impensabile maneggiare con fogli di lavoro ordinari (basti pensare che una PBOM raccoglie più di item per ogni elicottero) tenendo presente che queste informazioni devono transitare dall Italia verso la dogana del Paese di destinazione e dalla dogana verso lo stabilimento produttivo, ogni disallineamento sulla documentazione si traduce in giorni di ritardo produttivo. In secondo luogo la richiesta da parte delle Authority di tracciabilità per specifici batch di componenti e/o specifici serial number e delle relative certificazioni (ad esempio EASA Form 1) non può che rendere ancora più onerosa questa gestione. Gli step principali per lo sviluppo del modello sono quindi: 1) creazione e gestione anagrafica tutti i P/N 9 prodotto finito, i codice commerciali e consumabili in genere (per esempio resine, sigillanti etc) devono essere introdotti e gestiti a sistema; ogni tipologia di prodotto deve portare con sé una serie di informazioni (features) essenziali quali il livello di criticità del componente, scadenze ed eventuali preservazioni, serial number, EASA Form 1. 2) Modulo CAPP (Computer Aided Process Planning) per ogni velivolo deve esistere un verbale di montaggio ed i relativi cicli di montaggio (si veda la rappresentazione grafica di Tavola 4). 3) Modulo di interfaccia CAPP-ERP ad ogni velivolo è associato un verbale di montaggio e controllo (VMC) e a cascata ad ogni VMC un serie di cicli di lavoro (SMC) in cui sono riportate le operazioni di montaggio ed i materiali necessari. Il verbale realizzato in CAPP può generare il prelievo dei materiali se e solo se questo modulo è realizzato e funzionante. 4) Creazione e gestione anagrafica dipendenti modulo di gestione personale dal quale sarà possibile reperire i dati per la costruzione dei costi fissi e diretti. 5) Modulo gestione contabili modulo di gestione delle fatture relative a spese generali ed energia. Principali problematiche di sviluppo del sistema Un volta impostato il modello teorico e le regole di ribaltamento dei costi, nonché le modalità di input/output dati con i relativi owner gestionali 10 è necessario procedere con una prima fase di sperimentazione e successivamente integrazione del nuovo sistema con i sistemi aziendali delle aziende in compartecipazione. Nonostante la complessità di sviluppo e testing del 7 Engineering Bill of Material, part list associata ad uno specifico disegno tecnico. 8 Productive Bill of Material, part list associata ad uno specifico ordine di lavoro. 9 Codice alfanumerico che individua in maniera univoca un item della distinta base tecnica e/o produttiva 10 Nella fase di progettazione di un sistema ERP è fondamentale individuare in maniera univoca i Dipartimenti/ Personale proprietario di specifiche informazioni e quindi gestori di tali informazioni nei sistemi aziendali. La definizione dei «Proprietari» (owner in inglese) passa necessariamente dalla definizione di procedure interne di gestione. Tavola 4 - Schema di sviluppo sistema CAPP 28

13 SISTEMI INFORMATIVI CONTROLLO nuovo sistema, la fase di integrazione è certamente tra le più onerose in quanto ci si deve interfacciare con sistemi e procedure da anni consolidate nelle aziende «sorgente» e con la necessità di garantire i livelli minimi di sicurezza delle informazioni. Le problematiche, che quindi emergono durante il periodo di sviluppo, possono essere così classificate: 1) integrazione dei sistemi ERP aziendali. L integrazione dei sistemi ERP aziendali joint venture vs co-venture e viceversa è una delle problematiche principali da analizzare. Nella maggior parte dei casi e soprattutto nei settori strategici come quello elicotteristico la necessità di protezione dei dati sensibili aziendali prevale sull esigenza di ridurre al minimo indispensabile la ridondanza delle informazione, fattore che incide sulle capacità di immagazzinamento dati dei server, e sulla necessità di garantire la corrispondenza biunivoca tra i sistemi stessi al fine di consentire la tracciabilità di tutte le informazioni, in particolare quelle relative ai transiti dei materiali con la relativa documentazione, soprattutto quando questi per ragioni di criticità strutturali e/o scadenze periodiche sono soggetti a continuo monitoraggio sia da parte aziendale che da parte delle autorità preposte alla sicurezza del volo (EASA, ENAC, CAA, FAA). Agli aspetti sopra citati va altresì aggiunto l aspetto di costo che in molti casi può essere il driver per la scelta del programma da impiegare. Una piattaforma ERP commerciale sebbene facilmente integrabile con i sistemi aziendali in essere nelle aziende di media/alta complessità presenta costi di acquisto e gestione elevati. Al contrario, nel caso di sviluppo di una nuova piattaforma ERP, i costi possono essere notevolmente ridotti ma l integrazione è molto più complessa. 2) La gestione delle singole voci costituenti il costo standard di prodotto: il costo della materia prima. La forte deverticalizzazione del prodotto nonché l alto costo dei prodotti di acquisto rende cruciale e di primaria importanza la progettazione della voce materia prima (in seguito indicata come MP). Il prelievo delle materie prime deve essere generato dal verbale di montaggio e controllo caricato nel sistema CAPP prima e quindi in ERP automaticamente. Questa lista di p/n deve generare il prelievo dei materiali dai fornitori Italia/Europa. 3) Il costo della MP Italia e MP joint venture non può evidentemente essere lo stesso, basti vedere le principali voci che costituiscono il costo materia prima nella Tavola 5. Il grosso del delta tra il valore sorgente ed il nuovo valore è dato dalle voci dazi, trasporto e scarti ed ovviamente effetto valuta. I dazi doganali cinesi costituiscono indubbiamente uno dei maggior introiti per il Governo centrale, essendo l unico soggetto giuridico a beneficiarne direttamente. I customs duties sono amministrati e riscossi dal State Administration of Taxation of Customs e costituiscono circa il 3-4% totale dell entrate fiscali in Cina. La soluzione joint venture consente di poter applicare un valore di dazio «favorevole», la cosiddetta most favoured nations applicata ai beni importati da Paesi membri del Word Trade Organization o da quelle nazioni con cui la Repubblica Popolare Cinese ha stretto accordi commerciali per l applicazione di tariffe vantaggiose. Il trasporto e gli scarti sono voci strettamente correlate in quanto, in funzione della distanza e della tipologia di trasporto, il rateo di scarto può subire sensibili variazioni. Ad oggi per le grandi distanze sono impiegati principalmente due mezzi: 747 e trasporto via nave. Il trasporto via 747 consente di ricevere le materie prime in tempi molto brevi e tramite un mezzo con atmosfera controllata, proprio per questo sebbene il costo di trasporto sia più alto i rischi di danneggiamento sono relativamente bassi. Il trasporto via nave, sebbene il più economico, richiede tempi minimi di 20 giorni e sottopone le casse di trasporto a differenti tipologie di stress non Tavola 5 - Schema di costo materie prime 29

14 CONTROLLO SISTEMI INFORMATIVI ultimo l effetto di un ambiente salino che potrebbe compromettere componenti non perfettamente preservati o la cui preservazione possa essere stata danneggiata durante le operazioni carico. Le voci indicate rimandano quindi ad una rettifica del costo della materia prima a valle del processo, ovvero dopo aver applicato i valori di dazi e trasporto sul costo di acquisto dei prodotti in arrivo dall Europa. In verità il processo viene ulteriormente complicato dai possibili aggiornamenti tecnici (dovuti a modifiche a disegno e/o a bollettini tecnici) che possono avere impatti sull impiego di specifici materiali o p/n. Ricapitolando quindi, il sistema deve presentare uno schema di flusso informativo continuo e bilaterale come quello schematizzato nella Tavola 6. Opportunità e sviluppi futuri per il sistema di full cost accounting: conclusioni Le problematiche esposte devono a questo punto diventare delle opportunità per lo sviluppo di un sistema di costing robusto. Per quanto riguarda la voce materie prime bisogna però fare un distinguo tra i materiali ad acquisto pieno ed i materiali prodotti dalle co-ventures, in particolare i segmenti strutturali. Per i materiali ad acquisto pieno è possibile muoversi in parallelo su due strade. La prima è quella di ricercare e successivamente certificare fornitori all interno del nuovo mercato; tale soluzione seppure a lungo termine (è possibile stimare un periodo non inferiore ai 5 anni nei quali bisogna considerare le fasi di ricerca, test e certificazione authority) consentirà certamente di abbattere i costi di trasporto e doganali di ingresso materiali dall estero (circa il 17%) ed i costi di manodopera di circa la metà. La seconda strada, da percorrere in attesa di avere un sistema di fornitori affidabili, consiste nell adottare direttamente con i fornitori stranieri una politica di contratti su volumi definiti di prodotti al fine di abbatterne significativamente il prezzo di vendita. Per i materiali prodotti dalle co-ventures è invece possibile selezionare un lotto minimo di prodotti da realizzare in «casa», in modo da ridurre drasticamente i costi di manodopera di circa il 50%. Mettere in atto queste azioni, affiancate da un solida programmazione, consentirà di standardizzare ulteriormente il costo del prodotto rendendolo il meno possibile fluttuante e soggetto ad effetti di valuta, costi di trasporto e dazi con ovvi benefici sul business aziendale. Bibliografia F. SEGHESIO, Ready for Take-off, Business Forum China, Gennaio-Febbraio 2010, pagg. 27, 28, 29 A. BUBBIO, Quando introdurre in impresa una contabilità analitica? Sviluppo di un Working Paper della Scuola di Direzione Aziendale Università Bocconi, Milano 1981 JEROLD L. ZIMMERMAN, The cost and benfit of cost allocations, Accounting Review del 1979 AA. VV., L orologio degli elicotteri Italiani, Marzo-Giugno 2010, Tavola 6 - Flusso informatico 30

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