Banche, è rivoluzione retail

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1 finanza/ banche Banche, è rivoluzione retail Uno studio di A.T. Kearney rivela il cambiamento in atto in questi anni nel retail bancario europeo. Una razionalizzazione che nel 2013 ha portato alla chiusura di quasi filiali. Ecco come si prospetta lo scenario futuro di questo comparto, tra le insidie/opportunità del digitale e una maggiore flessibilità nei processi. Continua la fase di stabilizzazione per il retail bancario europeo. I margini si sono ridotti, il costo del personale è nel migliore dei casi stabile mentre aumenta la quota di capitale proprio necessaria e il costo della raccolta indiretta. Tuttavia il retail rimane la componente potenzialmente più stabile nel revenue mix soprattutto in un Paese come la Svizzera esposto a rischi regolatori. Come ogni anno, anche per il 2014 la società internazionale di consulenza manageriale A.T Kearney ha realizzato uno studio - Retail Banking Radar - che fa il punto sull andamento congiunturale e sulle dinamiche caratterizzanti questo settore. Lo studio ha analizzato 104 istituti bancari in 24 differenti Paesi europei: un campione che ha coperto 115mila filiali (in alcuni stati quasi l 80% sul totale del mercato retail) per circa mezzo miliardo di clienti serviti. Il report eseguito dalla società di consulenza prende in considerazione differenti indicatori di performance, tra cui: fatturato per cliente, fatturato per impiegato, ricavo per cliente, rapporto costi operativi/margine di intermediazione, margine di interesse rispetto ai ricavi totali, fondi rischio in rapporto alle entrate totali. Lo studio mette in luce il momento critico, fatto di riorganizzazione e ridimensionamento, che sta attraversando il servizio sulla via di una lenta e faticosa ripresa (in Europa come del resto anche in molti altri Paesi al mondo); e lo fa non solo presentando numeri e statistiche, bensì anche provando a tracciare un quadro sulla situazione generale del retail, comprensivo di una previsione sulle possibili tendenze (e strategie) che coinvolgeranno molte delle realtà bancarie da qui al prossimo futuro. Il peggio è passato, verrebbe da dire confrontando questi dati con quelli di due anni fa, eppure il vento di cambiamento che sta investendo il settore non lascia certo tranquilli gli addetti ai lavori, che dovranno farsi trovare pronti a interpretare i nuovi equilibri, i nuovi scenari di sviluppo che si stanno via via delineando. Passando in rassegna i risultati di questa ricerca possono emergere alcune interessanti considerazioni, proprio a partire dall osservazione delle grandezze prese in esame nello studio americano. Anzitutto i volumi dei prestiti bancari sono calati sensibilmente e questo spiega in parte perché le entrate medie per cliente retail siano rimaste stabili nel corso del 2013: da 667 a 668 euro. Francia e il Benelux hanno registrato le performance migliori. Per quel che riguarda invece il giro d affari per dipendente, la media è di circa 218mila euro; è uno dei pochi indicatori a registrare miglioramenti sia nel 2012, sia nell ultimo anno, nonché forse l unico a poter tornare presto sui livelli pre-crisi; naturalmente, il risultato è dovuto perlopiù alle riduzioni di personale effettuate nei vari gruppi bancari europei (-1,5% nel 2013); non è un caso, quindi, che i Paesi che hanno effettuato le più grandi ristrutturazioni interne (quelli nella fascia mediterranea) abbianno ottenuto gli incrementi più rilevanti. Il margine di interesse netto in rapporto al ricavo totale è sceso di circa mezzo punto percentuale, raggiungendo così il valore di 70%. Bassi interessi e una crescita limitata nei mutui e nel mercato dei prestiti continuano a gravare sugli utili derivanti dagli interessi. Tutto questo, unito a nuove regolamentazioni che limitano tra gli altri i tassi di prestito e di commissione interbancaria, stanno impattando negativamente sulla possibilità delle banche retail del vecchio continente di disporre di più fonti di revenue (entrate). Un altro valore considerato nello studio 94 TM Settembre 2014

2 Da sinistra, Alberto Crugnola, responsabile clientela privata di Banca Migros Ticino; Fabrizio Cieslakiewicz, responsabile Area retail e aziendale di Banca Stato; e Romano Massera, responsabile Media relations e direttore sede Svizzera Italiana di Banca Raiffeisen. è stato il cost to income ratio (rapporto costi operativi/margine di intermediazione, indice di efficienza gestionale della banca); che dal 2008 si mantiene entro una fascia percentuale costante (tra il 60 e il 62%) e che nel 2013 ha segnato il 61%; un lievissimo decremento, insomma, nonostante gli ingenti sforzi di ristrutturazione condotti dal comparto. In questo senso, il team di Kearney ha osservato come una riduzione dell organico non si traduca automaticamente sempre in diminuzione dei costi e aumento delle entrate totali. Il ricavo per cliente si mantiene, invece, su valori positivi; cresce infatti la redditività dell indicatore, portandosi su una media di 127 euro per cliente. La ripresa in questo caso si è fatta sentire, pur faticando a raggiungere i livelli pre-crisi. È, probabilmente, intorno a questo valore che si riscontrano le più grosse disparità: le banche nei Paesi nordici e in Svizzera registrano infatti 260 euro a cliente, mentre in e l Italia i margini sono negativi (rispettivamente -160 e -279 euro). Infine, i fondi a rischio in rapporto alle entrate totali: l ultimo indicatore selezionato da Kearney, dopo il picco del 24% toccato nel 2012, sta lentamente decrescendo: anche in questo caso i livelli precrisi (10%) sono ben lontani, tuttavia gli analisti di A.T. Kearney ritengono che il 2015 possa essere l anno giusto per assistere a un abbassamento sensibile dei livelli di copertura del rischio fino al 16%. Tuttavia, le difficoltà economiche e gli alti tassi di disoccupazione in tutto il continente suggeriscono una certa cautela. Numeri che sembrano non sorprendere affatto analisti, banchieri e operatori finanziari. L opinione ricorrente è che, con i dovuti distinguo: «Il settore retail risenta dell andamento negativo dell economia degli ultimi anni, seppur differenziato da Paese a Paese», sostiene Romano Massera, responsabile relazione coi media di Banca Raiffeisen Ticino; e ancora: «sono lo specchio reale della situazione nel retail banking», spiega Alberto Crugnola, responsabile clientela privata di Banca Migros Ticino, «volumi in crescita ma ricavi da interessi che in percentuale non aumentano di pari passo a causa dei tassi ai minimi storici». Ciononostante, lo vedremo più avanti, il settore ha ampi margini di miglioramento, grandi chance di sviluppo e ha le carte in regola per fare un salto di qualità, attirando l interesse e gli investimenti anche di altri settori di attività bancaria, quali il private banking (decisamente più in crisi rispetto al retail): «Si può prevedere che pure le banche che hanno una forte attività nel private banking si indirizzeranno per forza di cose al mercato interno in maniera più pronunciata», prevede Massera. Quattro zone climatiche diverse. I numeri non possono però essere generalizzati ed estesi indistintamente a tutti i Paesi europei, ma vanno analizzati caso per caso, zona per zona, poiché nelle diverse nazioni del vecchio continente i trend si differenziano anche in maniera piuttosto marcata. I dati che compaiono nello studio sono infatti perlopiù medie aritmetiche, che non fanno emergere le diversità, anche clamorose, tra i vari stati. Per una visione onnicomprensiva, insomma, sarebbe auspicabile esaminare ogni singola situazione. A.T. Kearney traccia quattro macroaree, o per meglio dire quattro zone climatiche distinte: blocchi di Stati che viaggiano a velocità differenti in termini di sviluppo e risultati di performance per quanto concerne i sei indicatori presi in esame. Differenze regionali rilevanti riguardano ad esempio il blocco delle nazioni scandinave e la Svizzera (unica zona soleggiata attualmente), che sembra aver interpretato al meglio il momento di cambiamento che sta investendo il settore e dove, non a caso, i livelli di entrate, redditività e profitto degli istituti risultano nettamente più elevati rispetto che negli altri Stati. «Non bisogna poi dimenticare», precisa Crugnola di Banca Migros, «che nei periodi di grandi turbolenze economiche, la clientela domestica medio piccola ha consentito alle nostre banche di sopperire alle forti perdite registrate nel settore dell investment banking, molto legato all evoluzione dei mercati internazionali». Un comparto che ha certamente futuro nella Confederazione, anche perché «il 95% della popolazione è potenzialmente clientela retail», come ricorda Massera di Banca Raiffeisen, «certo, qui gli attori sul mercato sono molti e altri se ne aggiungeranno, per cui la concorrenza si inasprirà e ad avere la meglio saranno le istituzioni che potranno godere di un marchio forte, rico- TM Settembre

3 nosciuto, attrattivo e ben definito». Inoltre, altro punto debole del settore, il retail in Svizzera «è confrontato a margini commerciali in diminuzione che portano gli istituti bancari a dover continuamente ridurre i costi operativi», aggiunge Fabrizio Cieslakiewicz, responsabile area retail di Banca Stato. In ogni caso, continua Cieslakiewicz, è altrettanto vero che «la diminuzione dei margini commerciali è stata compensata dall importante aumento dei volumi, in particolare nell erogazione di crediti ipotecari e dal contenimento dei costi ottenuto grazie alla revisione dei processi di lavoro, delle strutture organizzative e dei supporti di gestione. Situazione opposta invece per i Paesi del blocco mediterraneo (in primis, Spagna e Italia), per i quali si prospettano ancora tempi difficili, con misure drastiche che prevederanno nuovi tagli ai costi, chiusura di filiali e pulizia dei bilanci di esercizio societari per cercare di recuperare tutta la redditività e gli utili perduti in questi anni. Il retail banking dell Europa centro-occidentale non se la passa tanto meglio: crescita rallentata, margini di profitto sempre più bassi e, non bastasse, una serrata concorrenza da parte di alcuni nuovi player che piano piano hanno conquistato quote di mercato significative, le challenger banks (perlopiù banche online e piattaforme peer-to-peer); queste ultime, come vedremo più avanti, rappresentano una delle minacce principali del settore commerciale in questo momento. Se è vero che la cautela nell esprimere considerazioni d insieme è d obbligo, poiché ogni Paese ha il suo passo di marcia e i singoli istituti creditizi vivono momenti di sviluppo e crescita differenti, è però indubbio che un cambiamento e un ripensamento radicale della fascia retail sia già in corso. Una rivoluzione globale, sospinta dai venti di una concorrenza ormai a tutto campo, dalla continua ricerca di flessibilità e snellimento delle funzioni interne e, in definitiva, dal contenimento dei costi di gestione. In particolare, potremmo individuare tre concause responsabili di alimentare questa rivoluzione retail: la nuova minaccia rappresentata dai challenger : banche più piccole, non-banche e in generale dall automatizzazione dei processi e degli strumenti e l introduzione del digitale (internet e mobile banking). Le challenger banks sfidano le grandi. Nonostante il periodo critico vissuto dal Le filiali che hanno chiuso nel periodo Spagna Scandinavia Italia Europa centrale Benelux Austria Sud Europa Gran Bretagna Polonia Germania -14% -7% -6%-6% -8% Retail Banking Radar (per Paese nel 2013) Fatturato per cliente ( ) 102 Turchia Svizzera Utile per dipendente (in migliaia di ) Sud europa Scandinavia Costi operativi/margine intermediazione (%) Sud Europa Profitto per cliente ( ) -279 Italia -1% -2%-2% -3%-3% -4% Nel grafico in alto, i dati aggiornati relativi alla chiusura delle filiali in Europa tra il 2012 e il 2013, dal quale emerge subito quanto il trend interessi perlopiù le regioni del blocco meridionale (Italia, Spagna e ). In basso, un resoconto sulle performance registrate dai paesi presi in esame nello studio A.T. Kearney. In base alle sei grandezze considerate, salta subito all occhio la situazione svizzera: il comparto commerciale, nella Confederazione, è in testa in ben 3 indicatori su Svizzera Copertura rischi / ricavi totali (%) Scandinavia 6 Svizzera Margine di interesse/ricavi totali (%) 79 Gran Bretagna Valore negativo Media europea Valore positivo retail banking, il settore risulta essere ancora piuttosto attrattivo per molti nuovi entranti, che sembrano intravedere nel lungo periodo delle grosse potenzialità soprattutto per quanto riguarda l offerta di servizi finanziari e che per giunta, approfittando del disincanto e della scarsa fiducia che prova in questo momento il consumatore medio verso gli istituti tradizionali, vorrebbero poter cogliere la ghiotta opportunità di una rapida ascesa nel mercato bancario. Questi rampanti nuovi attori sono definiti, challenger bank ; sebbene un definizione precisa di questi nuovi soggetti sia impossibile, si tratta perlopiù di startup nell ambito creditizio e finanziario che, attraverso modelli operativi nuovi, economicamente sostenibili o canali distributivi innovativi (piattaforme peer to peer, sistemi multimediali), riescono a erodere la base clienti oltre che il vantaggio competitivo dei grandi gruppi retail. Il fenomeno delle challenger bank è ben visibile specialmente in Gran Bretagna, dove realtà come Tesco e Metro Bank hanno già lanciato il guanto di sfida ai giganti del settore, le cosiddette Big Four: Hsbc, Royal Bank of Scotland, Barclays e Lloyds. Altri esempi di challenger banks potrebbero essere, in un certo senso, PayPal, Google e perfino Facebook, che ha fatto sapere di voler debuttare molto presto nei servizi bancari e di trading. Nello specifico ticinese, una minaccia proviene anche da una possibile conversione al retail banking da parte delle banche precedentemente votate al private banking, come indica Crugnola di Banca Migros: «Siamo convinti che anche in futuro il retail banking saprà essere una fonte predominante del margine di utile sulla piazza finanziaria svizzera e ticinese. Per questo non sarà da escludere un interessamento delle banche tipicamente private banking al mercato retail, che porterebbe inevitabilmente a un forte aumento della concorrenza». Automazione allo sportello. Negli ultimi sei anni i tagli del personale nel settore commerciale hanno toccato le 250mila unità (-1,5% la diminuzione registrata negli organici solo nell ultimo anno); del resto oggi le banche sono molto più automatizzate rispetto a un tempo: l avvento di nuove tecnologie, l incessante tentativo di razionalizzare i costi di gestione, forse anche il risultato di un cambiamento nelle modalità di fruizione da parte del consu- 96 TM Settembre 2014

4 00_retail banking radar.qxp_digital :55 Pagina 97 matore (molto più diversificate). In Inghilterra, 37 filiali della Barclays hanno installato sportelli elettronici, del tutto automatizzati; il cliente entra in banca strisciando la tessera del proprio bancomat, un impiegato lo accoglie con un tablet in mano e gli indica verso quale sportello automatico indirizzarsi, in base al tipo di operazione che ha da compiere. Anche in Italia alcune banche hanno abbracciato la logica degli sportelli elettronici attivi 24 ore su 24: Cariparma ed Unicredit, ad esempio, hanno iniziato ad adottare queste nuove tecnologie di servizio. Unicredit in particolare, tramite il programma Open, intende automatizzare ben 1200 filiali entro il 2016 (un operazione da circa 350milioni di euro). Non è dato sapere ora in che modo in futuro questi nuovi sistemi impatteranno sulle strategie e sulle politiche di organico delle banche, è evidente che essi potranno portare benefici da un lato agli istituti retail (minori costi del personale) e dall altro al cliente privato, che potrà evitare le lunghe code agli sportelli, risparmiare tempo, e non aver pressoché alcuna limitazione sull orario di accesso. Guardare con fiducia al progresso, anche in questo campo, è importante per poter innovare processi e servizi e per competere, tuttavia esso non deve andare a discapito del contatto umano, un fattore ancora fondamentale nel ramo bancario, come ricorda il responsabile retail di Banca Stato, Cieslakiewicz: «credo che le nuove tecnologie applicate al mondo bancario saranno sempre strumenti e in quanto tali non potranno mai sostituire le persone - in primis i consulenti - in quegli ambiti dove il contatto personale con il cliente si rivela e si rivelerà sempre un valore aggiunto indispensabile». Internet banking e digitale. Ben prima dello sportello fisico ma elettronico si è sviluppato lo sportello virtuale. «Le applicazioni di Internet banking, anche quelle per dispositivi mobili, sono sempre più richieste e costituiscono ormai un importante caratteristica dell offerta complessiva di un istituto», nota Cieslakiewicz di Banca Stato. In questa evoluzione la banca forse perde il suo lato più umano, certo, ma asseconda i nuovi bisogni della clientela La fascia retail sta portando avanti da anni una svolta digitale votata all innovazione, in grado di facilitare la vita ai propri consumatori, innanzitutto attraverso l introduzione di piattaforme di internet ed home banking. L e-banking è forse la più grande rivoluzione di questi ultimi anni, il sistema con cui il cliente può effettuare una connessione remota (da casa o in mobilità, grazie a device di ultima generazione) con la propria banca ed effettuare pressoché ogni tipo di operazione: visione dell estratto conto, bonifici e pagamenti, operazioni di ricarica del cellulare e persino operazioni di trading online. Un grande vantaggio sia per la banca, che ha potuto estendere più facilmente i servizi anche alla clientela estera, ma soprattutto per i consumatori, che possono così beneficiare di una maggiore comodità nell accesso e di un costo molto più limi- FLB Arredamenti sostenibilità e innovazione Con noi il mobile assume aspetti che lo rendono unico, perchè ogni elemento puó essere personalizzato. FLB Arredamenti Via Industrie Bedano Tel info@falegnameria-bernasconi.ch

5 00_retail banking radar.qxp_digital :55 Pagina 98 tato rispetto alle operazioni eseguite offline, soggette a commissioni. La contrapposizione consulenza reale/consulenza virtuale che il nuovo scenario fa emergere non va vissuta alla pari di uno scontro, tuttavia, come ricorda Romano Massera di Banca Raiffeisen, «è importante mantenere un equilibrio assoluto fra presenza stazionaria e internet banking, seguendo l evoluzione con flessibilità e senso dell innovazione visto che chi saprà trovare il giusto equilibrio nei diversi modelli di consulenza potrà giocare un ruolo di primo piano fra gli attori nel retail banking», dichiara Alberto Crugnola di Banca Migros Ticino. Gettando un occhio sulla situazione italiana, Abi (Associazione Bancari Italiani) ha condotto un indagine sull argomento internet e mobile banking e ha riscontrato che ormai, nella Penisola, quasi il 96% degli istituti mette a disposizione una app proprietaria per poter entrare nei servizi bancari. Un buon 20% di italiani compie regolarmente operazioni di vario tipo dal proprio smartphone, e nel 2015 si stima che la percentuale possa salire fino addirittura al 50%. Un mercato su cui le banche intendono puntare: quasi il 70% delle società bancarie, infatti, hanno intenzione di incrementare gli investimenti dedicati al mobile banking nel budget del prossimo anno. Ma come dovrebbero attrezzarsi le banche in vista di questo cambio di rotta generalizzato? Quali saranno i driver su cui impostare la propria strategia organizzativa futura? Il team di A.T. Kearney ha individuato proprio quattro strategici obiettivi d intervento che consentirebbero agli istituti bancari di superare quest ardua congiuntura e inaugurare così una nuova fase di crescita e sviluppo. Ripensare l efficienza dei costi. Nonostante la crescita frenata e le forti pressioni regolatrici, la gestione dei costi rimane un fattore chiave nel miglioramento della performance. Il potenziale di crescita della performance, per le banche analizzate nello studio, è ancora notevole la media del rapporto costi operativi/margine d intermediazione, per i gruppi leader tra quelli esaminati, oscilla infatti tra il 37 e il 45%. Non sarà facile, per molte realtà del retail, riuscire a raggiungere una base contabile sostenibile, ciononostante, con l adozione di una visione olistica, che riesca ad includere sia una considerazione sui costi che sull intero modello di business societario, 98 TM Settembre 2014 Il complesso del Franklin Center di Chicago, headquarter dell agenzia di consulenza manageriale A.T. Kearney. sarà possibile ottenere vantaggi competitivi interessanti. Low cost non si traduce per forza in servizio scadente o in scarsa soddisfazione da parte della clientela. Tradotto in pratica, per le banche questa rivalutazione dei costi potrebbe voler dire ad esempio ridurre funzionalità o servizi sotto-utilizzati, semplificare prodotti, processi e sistemi, affiancarsi ad altre attività e ridimensionare i format delle filiali, in poche parole: instillare una cultura e un approccio al low cost nel personale in organico. Nel corso del 2013 sono state chiuse circa filiali: in media, oggi una filiale serve 750 clienti in più rispetto al 2008 (+18%). Certo la chiusura delle filiali, e il relativo taglio di personale, è uno scotto che il retail banking si trova a pagare ormai da tempo, nel tentativo di razionalizzare le spese complessive di gestione. Si andrà inevitabilmente verso realtà più ridotte, ma allo stesso tempo più digitalizzate, più veloci e in grado di gestire un ambiente multi-canale. Ampliare offerta e canali distributivi. Come descritto poco fa, la progressiva quanto inarrestabile chiusura di filiali è un trend comune alle società bancarie di molte nazioni, sia in quelle più colpite dalla crisi (area mediterranea) così come in quelle del nord Europa. Le filiali del sono snelle, piccole, specializzate principalmente su attività di consulenza e di rafforzamento dell immagine del brand; verranno sperimentate anche alcune filiali mobili, in grado di testare le opportunità offerte da diverse location e mercati. Oppure ancora sportelli senza personale per alcuni specifici servizi o transazioni. La trasformazione non sarà immediata, chiaramente, ma le nuove tecnologie (soprattutto quelle video) agevoleranno il processo. La riduzione delle dimensioni renderà flessibilità, comprensione e l anticipazione dei bisogni della clientela, capacità previsionali sul traffico, possibilità di interpellare degli esperti (esterni) su temi specifici. Le risorse umane dovranno essere in possesso di competenze specialistiche chiave per poter rispondere a queste nuove esigenze del retail. La logica e gli obiettivi del recruiting cambieranno sensibilmente: le figure da ricercare dovranno essere empatiche, abili nel costruire relazioni e in possesso di una mentalità intraprendente e imprenditoriale. I collaboratori che opereranno nelle filiali del prossimo futuro, a contatto con la clientela, dovranno abituarsi a lavorare mantenendo un approccio cross-mediale. Oggigiorno infatti il cliente utilizza canali differenti per accedere ai servizi del retail: raccoglie informazioni online, richiede aggiornamenti sul conto corrente via sms, manda i documenti via e si presenta magari di persona in filiale per ricevere informazioni di diverso tipo. La necessità è quella di assecondare tutto questo, per far sì che il cliente si fidelizzi e sia motivato a restare; e in questo compito, il contatto umano di una filiale fisica gioca ancora un ruolo vitale. Aperti alle tecnologie digitali. Si parla tanto di digitalizzazione in questi ultimi Ha Il r del ava

6 00_retail banking radar.qxp_digital :55 Pagina 99 anni. Anche per il settore retail, come per tanti altri, il passaggio al digitale ha pian piano rivoluzionato le attività e i processi. Non si tratta solo di un plus, una semplice funzionalità implementabile sui prodotti e i servizi esistenti, è piuttosto una vera e propria modalità gestionale innovativa, che le società stanno cominciando ad applicare, in tutti i servizi, sia nei rapporti esterni con la clientela sia nell organizzazione interna. Il digital banking combina i benefici del mondo reale con quello della rete, aumentando la customer experience e dando la possibilità al cliente di fruire di una serie di vantaggi: ad esempio prezzi più equi, grazie alla possibilità di comparare facilmente le offerte, transazioni sicure e in tempo reale, accesso alle informazioni su prodotti e servizi personalizzati (comprese consulenze finanziarie ed opportunità di investimento). Proprio la personalizzazione della consulenza sarà un punto cruciale per la strategia futura delle banche: «l obiettivo, per gli istituti di credito, sarà quello di concentrare il proprio personale su una consulenza più specialistica», dichiara Alberto Crugnola di Banca Migros. Anzi, su questo aspetto è in discussione un progetto di legge sui servizi finanziari (ora in consultazione) che chiederà agli istituti una maggiore specializzazione dei consulenti alla clientela: «attualmente nel segmento retail i consulenti sono piuttosto dei generalisti che si occupano del cliente a 360 gradi», precisa Crugnola: «Qualora il testo proposto diventasse legge a tutti gli effetti, potremmo anche assistere alla riorganizzazione delle banche in segmenti per prodotti e non per patrimoni in gestione». Naturalmente, tutto ciò implicherà una struttura It e un back-end di supporto all avanguardia, veloce e reattivo. Il digitale in ogni caso non è solo un mezzo per contrastare la concorrenza sfrenata dei nuovi entranti (challenger bank), ma è anche una preziosa fonte di reddito da cui poter attingere, visti peraltro i passi da gigante che l Ict sta compiendo in tutti gli ambiti di business. In definitiva, le banche dovranno dimostrarsi sempre più aperte all innovazione e alle relazioni con la clientela, nonché due elementi chiave che rafforzeranno M use o d Ar te Riva Cac cia 5 L u g an o questo atteggiamento saranno, da una parte, l analisi accurata dei dati dei clienti, dall altra la capacità di pensare in prospettiva, una grande lungimiranza insomma. Conoscere la redditività della clientela. Come il comparto assicurativo ha già capito da tempo, non tutti i clienti sono eguali e la tradizionale divisione fra retail e affluent aiuta solo fino a un certo punto. Alcuni clienti retail generano un utile 4 volte superiore rispetto ad altri. Occorre quindi un approccio segmentato e personalizzato così come fondamentale sarà conoscere quanto più nel dettaglio possibile i singoli livelli di redditività, l estrazione sociale, l occupazione e altri dati etnografici relativi alla propria clientela di riferimento. La suddivisione in segmenti di mercato (oltre alla successiva gestione degli stessi) è un attività che andrà sempre più curata, affinata, poiché farà la differenza, rivelandosi un valore aggiunto notevole per mantenere una relazione duratura e fidata con i clienti. 31 A go osto 23 Novembre 2014 Corrado Frey www. mda. lugano. ch Lugano Ar te Cultura Hans Richter Il ritmo dell avanguardia