Il progetto è un processo in cui risorse umane, materiali e finanziarie sono organizzate in modo nuovo per realizzare un output unico all'interno di

Transcript

1 Il progetto è un processo in cui risorse umane, materiali e finanziarie sono organizzate in modo nuovo per realizzare un output unico all'interno di vincoli definiti di tempo e di costo. Elementi che caratterizzano un progetto rispetto a un processo: 1) L'Unicità Dell'Output l'oggetto che deve essere realizzato è significativamente differente da ciò che è stato fatto in precedenza. Tale unicità comporta quindi un grado più o meno elevato di novità nell'output realizzato: può essere un prodotto completamente nuovo; oppure mostrare alcuni elementi di unicità, può essere nuovo per l'impresa. Ne consegue che non è possibile definire modelli standard ma è necessario comprendere i fattori contingenti che rendono critici diversi aspetti del progetto. 2) Unicità Della Realizzazione anche la modalità di realizzazione del progetto presenta elementi di novità rispetto a quanto l'impresa svolge normalmente e quindi ogni progetto richiede di fatto un flusso di attività che va identificato e messo a punto ad hoc. E necessario definire un'opportuna struttura organizzativa per la sua gestione, in quanto è necessario che le risorse vengano impiegate in modo differente da come sono utilizzate per la gestione dell'attività correnti (può essere richiesto il coinvolgimento di risorse che sono effettivamente nuove per l'impresa). 3) Temporaneità i progetti hanno una vita la cui durata è definita da quando l'output deve essere reso disponibile; questo aspetto richiede anche di progettare un sistema organizzativo in grado di esistere per un periodo limitato; può essere richiesta la costruzione di un'organizzazione non esistente con nuovi addetti oppure nel caso opposto (organizzazione già esistente) si rende necessario specificare modalità di coordinamento e interazione delle unità esistenti. 4) Riduzione Dell'Incertezza raramente all'inizio di un progetto è completamente chiaro cosa il progetto va a realizzare e come. La definizione degli obiettivi e la loro traduzione in attività è una operazione raramente lineare, ma si basa su un'elaborazione progressiva, in cui, attraverso approssimazioni successive e grazie alle informazioni generate nel corso della elaborazione stessa, si va a chiarire e dettagliare cosa il progetto realizza e come. 5) Competenze spesso nei progetti è necessario utilizzare competenze nuove, mai adottate in precedenza. Può anche capitare che sia necessario sviluppare nuova conoscenza direttamente durante il progetto stesso. 6) Finalizzazione è necessario dedicare tempo e risorse alla definizione di cosa il progetto debba realizzare prima di poterlo avviare, anche al fine di poter valutare la qualità dell'output generato. Tipologie Di Progetti 1) Progetti Su Commessa sono compresi tutti i progetti per i quali un cliente richiede esplicitamente un determinato output con ben definite caratteristiche; caratteristica comune di questa tipologia di progetti è la presenza di un cliente ben definito con cui viene solitamente redatto un contratto. 2) Progetti A Catalogo sono i progetti in cui non vi è un determinato cliente che esplicitamente richiede la realizzazione di un progetto, ma un cliente potenziale (o target) che il progetto mira a soddisfare. Fasi Di Un Progetto 1) Initiating la fase della nascita, in cui, identificato un problema da risolvere o una opportunità da cogliere, si valuta la fattibilità tecnica, economica, strategica di svolgere un progetto. Questa fase mia quindi a decidere se eseguire un progetto e, in caso, definire cosa esso debba realizzare. L'input può essere molto diverso da progetto a progetto (acquisizione contratto da parte di un cliente, acquisizione particolare tecnologia, ecc). Questa fase termine tipicamente con la definizione degli obiettivi specifici (scope, tempi e costi di realizzazione) e con l'autorizzazione formale a procedere. 2) Planning fase in cui si definisce e si pianifica il progetto, definendone lo scope. Questa fase culmina nella stesura del piano di progetto cioè il documento che fa da riferimento per tutte le attività di realizzazione.

2 3) Executing & Controlling è la fase in cui effettivamente viene realizzato l'output, dove si effettuano gli investimenti si controlla le attività svolte per verificarne l'aderenza al piano. Inoltre durante questa fase viene anche la revisione dà pianificazione stessa laddove il progetto subisca nel tempo delle modifiche. 4) Chiusura era fasi in cui l'output del progetto viene rilasciato per il funzionamento regime si verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi. Project Management è l'insieme dei principi, logiche e metodi generali per la gestione di progetto. La gestione di progetto è costituito innanzitutto dalla filosofia di gestione; e inoltre un'impostazione organizzativa riguardante la gestione delle risorse dell'attività e da ultimo è un insieme di strumenti che permettono di pianificare, controllare e organizzare le attività che costituiscono un progetto.

3 Le principali fasi in cui si compone un progetto sono: inizializzazione, pianificazione, esecuzione e controllo, la chiusura. Ogni fase riceve alcun input da altre fasi in genere output necessari per le altre fasi. Queste fasi non sono sempre perfettamente sequenziali, ma possono essere logicamente e temporalmente sovrapposte. La sequenza e la sovrapposizione è legata alla diversa natura dei progetti descritti ma anche diverse modalità con cui le imprese decidono di gestirli. Ciò che spesso rende necessario sovrapporre differenti fasi e che esse generano informazioni necessarie per far sì che logicamente vengono prima. Le fasi fondamentali in questo articolo un progetto sono spesso complesse, multidisciplinari, sovrapposte interconnesse tramite generazione di output intermedi. 1) Inizializzazione ha un output fondamentale la decisione se procedere o meno con lo svolgimento del progetto. I progetti che prevedono gare di aggiudicazione si parla di decisioni di Bid/No Bid per sottolineare come, in ambienti molto strutturati come il più delle volte le offerte costituiscono impegni vincolanti, le imprese lavorino per decidere se partecipare alla gara (bid). È opportuno sottolineare come la decisione di partecipare non costituisca di per sé la partenza del progetto. La gara potrebbe infatti anche essere persa, o potrebbe aprirsi una fase di negoziazione che potrebbe modificare il progetto stesso al punto da rimettere in discussione la decisione di Bid. In questi casi l'output finale di questa fase è, nel caso di assegnazione del lavoro, la firma del contratto mentre, nel caso di non assegnazione, l'archiviazione dell'offerta. Le attività fondamentali di questo processo riguardano le analisi relative alla fattibilità tecnica ed economica del progetto e alle valutazioni dell'opportunità strategiche, tecnologiche e di mercato. Il processo di pianificazione strategica (che, definendo le priorità strategiche, individui rapporti di precedenza tre progetti) è seguito dal processo di pianificazione economica e finanziaria (l'individuazione vincoli al portafoglio dei progetti) infine dal processo di definizione della strategia tecnologica (identificazione tecnologie future). È possibile distinguere tra parti fondamentali di questa fase: A) Generazione Statement of Work è la richiesta di progetto e contiene le informazioni relative alla necessità che devono essere soddisfatte, il tipo di output, le richieste del mercato, le innovazioni di processo, le necessità di rispettare i nuovi standard imposti da nuove leggi,ecc. tale descrizione è però solitamente non molto dettagliata poiché contiene per esempio i requisiti funzionali del prodotto, i requisiti prestazionali ma non le specifiche di dettaglio dell'output. Praticamente tale documento descrive cosa dovrà fare l'output del progetto ma non come. Nel caso di progetti su commessa è costituito da un documento formale di richiesta da parte del cliente; solitamente tale documento è creato da un membro interno o esterno dell'azienda. Nel caso di membro esterno in esso farà pervenire all'impresa una richiesta specifica che potrà essere, a seconda dei casi una RFI (Request for Information cioè una richiesta su come potrebbe essere soddisfatto un bisogno partire dalle conoscenza dell'impresa) oppure una RFP (Request for Proposal cioè la richiesta di un'offerta formale per la progettazione e realizzazione di un output) oppure una RFQ (Request for Quotation cioè la richiesta di una quotazione per un prodotto di cui è stato già definito un progetto di alto livello). B) Generazione Project Charter le informazioni contenute nel SOW non sono sufficienti per alimentare il processo decisionale e quindi tale documento deve essere tradotto in un Project Charter cioè un

4 documento più completo poiché contiene informazioni dettagliate aggiuntive. Lo scopo del PC piccolo di fornire un insieme di informazioni sufficienti per decidere se procedere o meno con lo svolgimento del progetto. Informazioni contenute: a) Motivazioni Alla Base Del Progetto questa sezione è corredata da un documento che mostra sia gli impatti attesi dal l'output del progetto sia gli impatti della sua non realizzazione. b) Obiettivi Specifici Di Progetto e necessario identificare gli obiettivi di dettaglio cioè specifiche del prodotto stesso (tutte le sue funzioni prestazioni), del processo di produzione, il tempo entro cui il prodotto deve essere lanciato sul mercato e dal costo di produzione. La definizione degli obiettivi specifici sarà influenzata dalla strategia aziendale cioè dai suoi obiettivi strategici. Esistono stretti legami tra ogni singolo progetto gli obiettivi strategici aziendali, nel senso che al progetto è richiesto un determinato contributo per la realizzazione di tali obiettivi. Il singolo progetto nascerà quindi per soddisfare obiettivi strategici ma, per poterlo svolgere, e si dovranno essere tradotti in obiettivi specifici. Il responsabile del raggiungimento degli obiettivi specifici di progetto e l'project manager ma sarà la committenza (cioè chi ha la responsabilità del budget su cui graverà il progetto) a definire gli obiettivi strategici; inoltre la committenza il compito di definire quali progetti entreranno nel portafoglio aziendale e cosa dovranno produrre come output specifico. La committenza presidia dunque anche la relazione tra obiettivi strategici aziendali e obiettivi specifici di progetto. È possibile che più progetti agiscono contemporaneamente per realizzare uno stesso obiettivo strategico; per questo motivo non è sensato misurare come performance dei progetti raggiungimento degli obiettivi strategici ma bensì va misurata la loro capacità di raggiungere gli obiettivi specifici. In questa sede vengono anche definiti i principali deliverable di progetto, ossia ogni forma di output, si intermedio che definitivo, che fluisce dal progetto verso il cliente, esterno all'interno (documentazione di progetto, prototipi, documenti progettuali,ecc). c) Macro Attività E Organizzazione è opportuno definire quali saranno le macro attività da svolgere e quali risorse organizzative saranno coinvolte. Vengono effettuate anche le stime di fattibilità tecnica e si analizza la reale capacità dell'impresa di svolgere le attività di progetto; si esegue inoltre una pre-analisi per decidere se e quali attività saranno svolte interamente all'interno dell'azienda o delegate esternamente (decisioni di make or buy ). d) Tempi E Costi e) Rischi Il PC comprende quindi indicazioni strategiche, tecniche, di tempo, di costo, di rischio ecc; a qui mi una natura fortemente multidisciplinare. Dal punto di vista organizzativo, la sua elaborazione richiedente reazioni diverse competenze aziendali (funzioni tecniche, funzioni amministrative, funzioni finanziarie, legali, esperti in materia,ecc). Ne consegue che è necessario curare il coordinamento di tale fase e ciò viene portato a termine da uno specifico ruolo denominato Proposal Manager. C) Approvazione Del Progetto è necessario realizzare una valutazione di carattere economico-finanziario che fa riferimento allo schema tipico di analisi degli investimenti. Il costo complessivo legato all'utilizzo delle risorse può essere calcolato in modo simile per tutte le tipologie di progetto presentate. I progetti invece si differenzia per quanto riguarda il calcolo dei ricavi; nel caso di progetti su commessa all'analisi semplice in quanto viene stabilito a priori tra le parti il controvalore monetario che il cliente riconosce così come il piano di pagamenti in relazione al avanzamento del progetto. Per le altre tipologie di progetti invece la definizione dei ricavi comporta maggiori difficoltà; nel caso di progetti a catalogo vi è la necessità per l'azienda di stimare alcuni parametri fondamentali quali le unità vendute, il prezzo di vendita e la durata del ciclo di vita del prodotto. La necessità di effettuare tale stime rende più complessa ed aleatoria l'analisi economiche finanziarie del progetto, aumentando il livello di rischio. Anche la valutazione economica finanziaria di un progetto va integrata con valutazioni strategiche più ampia (esempio incominciare a lavorare con un cliente di riferimento del settore, possibili effetti sull'immagine dell'impresa, progetti tecnologici).

5 D) Lancio Del Progetto il decisore ultimo del processo di inizializzazione è la committenza. Al fine di ottenere la massima integrazione tra i processi è considerata buona pratica coinvolgere il project manager fin dal processo di inizializzazione, come garante delle stime di tempo di costo che saranno fatte, essendo poi lui la persona che dovrà risponderne. Il PM sarà solo una delle risorse coinvolte presterà al processo le proprie competenze ove necessario. Colui che coordinerà l'intero processo sarà il Proposal Manager. 2) Pianificazione, Esecuzione E Controllo il processo di pianificazione ha come output finale la creazione del piano di progetto (project management plan), che copre tutti gli aspetti del progetto: scope, tempi, costi, risorse umane, organizzazione, rischi, qualità, comunicazione e acquisti. Il piano di progetto è l'evoluzione del project charter, sia per quantità di aspetti trattati che per la profondità il dettaglio della loro analisi. Per le successive pianificazioni, durante l'esecuzione progetto, l'imput sarà la versione precedente il piano di progetto, unitamente ai risultati dei controlli sull'avanzamento il piano stesso. Tali risultati sono dunque l'output fondamentale del processo di controllo che alimentato non solo dalla versione aggiornata del piano di progetto ma anche, e soprattutto, dei risultati dei controlli di avanzamento svolti sulle attività. Decentramento Il project manager, essendo responsabile del raggiungimento degli obiettivi specifici di progetto, dovrebbe pianificare controllare tutti gli aspetti nei minimi dettagli; nei casi di progetti di grosse dimensioni ciò è impossibile ed è necessario ricorrere al decentramento decisionale. Il team di progetto sarà in grado di definire nel dettaglio il lavoro da svolgere e di pianificare i tempi e le risorse necessarie. Il compito del PM sarà quello della messa a fattor comune delle pianificazione di dettaglio, controllandone la coerenza in termini di tempi, di costi e di contenuto. Anche per quanto riguarda il controllo dell'avanzamento di progetto il discorso analogo; solo che svolge realmente l'attività in grado di definirne con cognizione di causa quale sia il suo avanzamento. Ancora una volta, il project manager avrà il compito di mettere sotto il cumulo tutte le informazioni di controllo distribuito e di ricavarne una visione unitaria. Nel caso il controllo avrà necessario un secondo livello di attenzione. Soprattutto sui progetti di grosse dimensioni, la quantità di dati di controllo potrebbe essere ingente e il loro processamento in modo centralizzato da parte del project manager potrebbe richiedere molto tempo, trasformandosi rapidamente in un collo di bottiglia. Per tale motivo opportuno che il controllo a livello centrale sia filtrato attraverso il concetto di "allarme". Nel momento in cui avverrà un disallineamento tra pianificazione attività correnti, pare d'avere impatti su altre sotto parti del progetto, bisognerà allarmare il PM che valuterà gli impatti sistemici del disallineamento vaglierà le possibili contromisure. Livello di dettaglio non tutti progetti vengono pianificati controllati con lo stesso livello di dettagli e addirittura anche all'interno di un singolo progetto alcuna attività potrebbero essere pianificate e controllate con livelli di dettaglio distinti. Fattori che incidono: A) L'Esperienza Dei Componenti Del Team Di Progetto per team di progetto particolarmente esperti può risultare non indispensabile scomporre al massimo dettaglio le attività di progetto, in quanto attività anche aggregate saranno comunque facilmente identificabile controllabili grazie all'esperienza. B) Politiche di Outsourcing nel caso di attività affidate in outsourcing a fornitori, potrebbero essere necessaria dettagliare le attività richieste per realizzare un certo compito. Può essere comunque importante definire delle scadenze intermedie per evitare perdite di controllo delle attività esternalizzate. C) Rolling Wave descrive con il massimo dettaglio attività di un progetto che saranno svolte a grande distanza di tempo è difficile e inutile. Utilizzando la logica di RW è possibile eseguire un'elaborazione progressiva della pianificazione, nella quale il lavoro da svolgere nel prossimo futuro programmati in dettaglio, mentre il lavoro da svolgere in futuro più remote pianificato in maniera più aggregata. Controllo in Feed-Forward e Feed-Back il modificarsi di variabili interne ed esterne impatti era sul progetto discostando dalla pianificazione eseguita. Il controllo diventa quindi cruciale, al fine di implementare tempestivamente le azioni correttive necessarie per raggiungere gli obiettivi. Esistono due approcci distinti:

6 A) FB si basa sull'osservazione di quanto accaduto realmente durante il progetto, sul confronto tra quanto osservato e ciò che la pianificato e sull'analisi delle cause e gli eventuali spostamenti al fine di definire gli interventi correttivi. B) FF si cercano di anticipare gli effetti che le variabili interne ed esterne potrebbero avere sui risultati finali, quando il progetto è ancora in corso. L'osservazione continua delle variabili interne ed esterne del progetto, permette la previsione del loro andamento nel tempo e la stima del loro impatto futuro sul progetto. Per è un efficace controllo è necessario combinare i due cicli; infatti, per ripianificare opportunamente progetto, è necessario integrare le informazioni derivanti dal FB con quelle del FF, in modo da identificare interventi correttivi che, da una parte, siano basati sui risultati finora ottenuti e sullo stato di avanzamento del progetto e, dall'altra, tengano conto di quanto anticipato in termini di evoluzione delle variabili esterne e interne. Anche le attività di controllo devono essere pianificate (cosa viene controllato, con che frequenza e da chi)

7 EVM Earned Value Management; è un metodo di controllo molto efficace per il controllo integrato di tempi e costi; fornisce indicazioni puntuali sullo stato di avanzamento del progetto, indicazioni previsionali sul futuro andamento del tempo dei costi di progetto e permette di simulare i piani di recupero è di esprimere un giudizio sulla loro reale fattibilità. Non viene in nessun modo analizzata la qualità del lavoro già eseguito. BCWS Budgeted Cost Work Scheduled; rappresenta l'andamento dei costi cumulati di progetto per ogni intervallo di tempo. La BCWS di progetto sarà determinata dalle aggregazioni delle BCWS dei differenti control account. Normalmente assume una forma ad S dovuto al fatto che solitamente nelle prime fasi di progetto di una spesa ridotta; successivamente tale curva cresce più velocemente in corrispondenza della fase di esecuzione, nella quale si sostengono i maggiori costi. La curva infine rallenta la propria crescita quando ci si avvicina alla fase di chiusura. Non esisterà mai una BCWS discendente poiché essa è la sommatoria dei costi dei mesi precedenti; al massimo, se non vengono effettuate spese, sarà costante cioè con derivata nulla. La costruzione prevede l'incrocio dei dati della pianificazione temporale con quella dei costi. ACWP Actual Cost Work Performed; grazie alla contabilità aziendale è possibile ricavare questo parametro che indica quanto si sia in realtà speso per il control account fino a un certo istante. Fino al termine del control account non è possibile confrontare il preventivo con il consuntivo e non è possibile capire quale sia la causa dello scostamento. La differenza tra preventivo e consuntivo dipende da due incognite distinte: A) efficienza/inefficienza (esborso maggiore/minore rispetto al preventivo) B) anticipo/ritardo. BCWP Budget Cost Work Performed; esprime l'avanzamento fisico dell'attività del control account valorizzato a costi di budget. Confrontando questa curva con ognuna delle altre due è possibile comprendere il reale andamento del control account. BCWP < BCWS il control account è in ritardo BCWP > BCWS il Control Account è in anticipo BCWP < ACWP il control account è inefficiente BCWP > ACWP del Control Account è efficiente Indicatori Relativi [calcolati in %] CPI Cost Performance Index CPI = BCWP / ACWP se maggiore di uno indica efficienza SPI Schedule Performance Index SPI = BCWP / BCWS se maggiore di uno indica anticipo L'analisi dell andamento del progetto non può basarsi solo sugli indicatori relativi in quanto essi descrivono l'andamento delle performance solo in termini percentuali rispetto alla pianificazione e quindi non

8 permettono di valutare la reale portata economica di tali performance; per questo sono basilari gli indicatori assoluti. Indicatori Assoluti [calcolati in unità monetarie] CV Cost Variance CV = BCWP ACWP se maggiore di zero indica efficienza SV Schedule Variance SV = BCWP BCWS se maggiore di zero indica anticipo Earned Schedule rappresenta l'istante a budget in cui si sarebbe dovuto raggiungere il lavoro attuale in termini di costi. Indicatori particolarmente positivi o negativi, non permetteranno di definire se l'errore sia effettivamente nell'esecuzione del progetto o nella sua pianificazione che potrebbe essere stata eccessivamente conservativa o ottimistica; l'errore di pianificazione ha impatti negativi sulle performance aziendali in quanto non permette a quest'ultima di utilizzare le risorse in eccedenza per altri progetti. Time Report è uno strumento che rileva in modo puntuale frequenza fissa (settimanale o mensile) come stato speso il tempo di ogni risorsa (cioè su quali control account e su quali progetti). Per calcolare la curva BCWP è necessario rilevare un parametro critico da misurare cioè la percentuale di completamento (o POC) dell'attività. BCWP = POC * BAC (Budget at Completion cioè la stima complessiva del Control Account). La misurazione del POC può risultare in alcuni casi semplice (esempio di un'attività che comporta un output fisico e misurabile) mentre in altri casi può essere molto complessa e poco oggettiva (esempio avanzamento attività di pianificazione). Esistono 7 differenti metodi per il calcolo del POC: Metodi Discreti (cioè Oggettivi) A) Milestone: all'interno del progetto vengono determinate un numero variabile di Milestone e ad ognuna di essa viene attribuito un peso percentuale; al raggiungimento della milestone la percentuale di completamento verrà incrementato del peso della milestone stessa. Il peso della milestone dovrebbe combaciare con la quantità di risorse utilizzate sul totale. È uno dei metodi oggettivi e l'errore avviene solo per difetto poiché i risultati intermedi non vengono contemplati. B) 50/50: vengono posizionate solamente due milestone ognuna di peso specifico del 50%; di solito una posta a metà del lavoro e l'altra al suo completamento. L'errore avviene sia per difetto che per eccesso. C) 0/100 : viene posizionata un'unica milestone al termine dell'attività con peso specifico pare il 100% D) Unità Completate: questo metodo si applica ad attività che prevedono un certo numero di output uguali; l'avanzamento sarà qualcosa tramite rapporto fra l'unità prodotte e quelle totali. Il calcolo non tiene conto delle curve di apprendimento della produzione. Metodi Soggettivi A) Percentuale Di Completamento: la percentuale di avanzamento è in questo caso stimata dal responsabile del Control Account che si basa sulla propria esperienza e sulla conoscenza del lavoro da svolgere. È semplice e a basso costo. B) Sforzo Proporzionale: viene stimata la percentuale di completamento dell'attività associandola alla percentuale di avanzamento di un'altra attività a cui la prima è logicamente collegata (esempio controllo della produzione legata all'avanzamento della produzione stessa) C) Level of Effort: si prevede che l'avanzamento sia proporzionale al tempo trascorso (BCWP= BCWS); viene imposto un SPI sempre uguale a 1. È pertanto altamente sconsigliata poiché vengono comparate l'acwp e il BCWS praticamente il consultivo e il preventivo.

9 Dato che i metodi soggettivi dovrebbero essere utilizzate il meno possibile, molte imprese definiscono vincoli formali al loro utilizzo fissando un tetto al valore massimo delle attività controllate con tali metodi. Tuttavia l'applicabilità di un dato metodo dipende dalla natura dell'attività stessa. Ad esempio un metodo ad unità completate si adatta ad attività di produzione, ma non ad attività di gestione che non prevedono un output fisico. Inoltre nel caso dei metodi a milestone la scelta si basa sulla relazione fra durata dell'attività frequenza del controllo; e in generale falso che un numero maggiore di milestone corrisponda a un maggior controllo. È evidente che aumentando il numero di milestone si ridurrebbe la discrepanza tra il completamento reale il completamento misurato; è però altrettanto vero che aumentare la granularità del controllo comporta maggiori costi e maggior tempo dedicato. La scelta del metodo di misurazione degli avanzamenti da utilizzare per ogni WP prevede la gestione di un trade-off tra precisione del controllo e costo ad esso correlato. Il controllo dell'avanzamento delle attività appaltate a fornitori esterni viene svolto dal PM. Nel caso di contratti Fixed Price (in cui il prezzo delle forniture è definito a priori del fisso a meno di cambiamenti di scope) il fornitore non è tenuto all'evidenza della propria struttura dei costi; per tale motivo, anche se si è in grado di identificare eventuali ritardi, non è possibile identificare eventuali inefficienze. Ciò significa che il CPI di tali attività sarà sempre pari a 1; Calcolo della Stima al completamento (EAC Estimate at Completion) dopo avere calcolato gli indicatori sintetici delle performance si procede a elaborare le nuove stime di tempo di costo per il WBE stesso. Prima di valutare eventuali azioni correttive deve essere chiaro quale sarebbe l'andamento nel caso in cui progetto continuasse senza alcun intervento correttivo; solo in questo modo sarà possibile effettuare un'analisi differenziale per capire se e quali interventi andranno implementati. Per il calcolo del EAC è necessario determinare la natura delle cause che hanno portato agli scostamenti rispetto alla pianificazione; 1) Cause Contingenti: cause che hanno influito sul WBE ma che si suppone abbiano esaurito il proprio impatto (esempio vertenza sindacale conclusa). 2) Cause Strutturali: cause che hanno influito sul WBE e continueranno impacchettarlo anche in futuro (esempio tensione sul mercato delle materie prime dovuta una guerra). La scelta delle cause strutturali non risulta essere più conservativa ma bensì tende a propagare l'errore (sia positivo che negativo). I due casi i meccanismi per il calcolo del EAC saranno differenti: 1) Cause Contingenti EAC ( ) = BAC CV = BAC (BCWP ACWP) EAC (t) = durata SV (t) = durata (BCWP (t) BCWS (t)) 2) Cause Strutturali EAC( ) = ACWP + ETC Per calcolare l ETC (cioè Estimate to Complete) si suppone che le performance mantenute fino al time now (CPI e SPI) si mantengano identiche fino alla fine del WBE. L ETC, dato dalla differenza tra BAC e BCWP, indica il lavoro rimanente valorizzato a costi preventivi, ma siccome abbiamo supposto che l'efficienza futura sarà uguale a quella passata dobbiamo scontare tale effetto ETC ( ) = (BAC BCWP) / CPI ETC (t) = time now + (durata tempo mancante) / SPI Le stime differiscono molto tra il caso di errore contingente quello di errore strutturale. A parità di indici di prestazione, la supposizione di errore strutturale amplifica (sia in positivo che negativo) gli effetti sulle stime e tale effetto si riduce con l'avanzamento delle attività. Questo effetto deve essere prese attenta considerazione soprattutto durante le fasi iniziali dell'attività da svolgere; in tali periodi, piccoli scostamenti di CPI ed SPI possono comportare elevate variazioni di stime, anche di ordini di grandezza, sul tempo e sul costo del WBE che spesso sono irrealistiche. Per evitare tale distorsione è buona norma quindi porre dei limiti alla variazioni di stima (solitamente + o 10%) fintanto che l'attività non sia stabilizzata cioè si è

10 raggiunto il 20% del POC (cioè BCWP = 20% BAC). È opportuno sottolineare inoltre che la stima delle EAC è stata effettuata supponendo che le performance di costo (CPI) e di tempo (SPI) si mantenessero uguali a quelle misurate nell'istante di controllo (time now); si tratta in realtà di un'ipotesi semplificatrice in quanto tali parametri possono subire modifiche dal time now in poi. Valutazione piani di recupero Si tratta di tecniche di valutazione dell'effettiva fattibilità di un piano di recupero proposto. Stante la situazione attuale è possibile calcolare quali dovrebbero essere le performance, da qui in avanti, per rispettare le nuove stime di costo e tempo espresse dal responsabile del WBE e dal suo team. Si considerano le nuove stime di durate di costo come valori noti e si calcola quali performance di tempo (SPI) e di costo (CPI) dovrebbero essere mantenute d'ora in avanti per rispettarle. TCPI (to Complete CPI) = (BAC BCWP) / (New Cost ACWP) TSPI (to Complete SPI) = (Durata Tempo mancante) / (New Time Time Now) New Cost e New Time nuove stime effettuate dal responsabile del WBE Una ricerca del DOD americano mostra che una volta che il progetto è oltre il 20% del suo completamento, gli indicatori CPI ed SPI non possano essere incrementati più del 10% alla fine del progetto. Stime inverosimili potrebbero essere causate dalle approssimazioni usate per calcolare la percentuale di completamento delle attività e quindi la BCWP (ad esempio potremmo essere in prossimità di una milestone non ancora raggiunta). Ciò rende ancora più evidente come la scelta del metodo di controllo di avanzamento di un WP che viene presa in fase di planning sia essenziale per la corretta gestione dei progetti. Il metodo di controllo viene deciso da chi gestisce il progetto e non dal PM poiché è il primo a conoscere al avanzamento del lavoro ai costi da caricare.