tre mesi si sono divise tra sviluppo del progetto operativo, corsi di formazione, momenti di approfondimento individuale e attività di networking.

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1 Il presente lavoro è il frutto del percorso C to Work Idee per uno smartworking al femminile realizzato da Piano C in partnership con Cisco Italia, azienda leader nella fornitura di apparati di networking. C to Work nasce come un percorso pensato per le donne che desiderano rilanciare la propria posizione lavorativa, con attenzione per chi deve muovere i primi passi in azienda, chi sogna di aprire una propria impresa, chi vuole acquisire nuove responsabilità e chi vuole rientrare nel mondo del lavoro. Propone un percorso formativo innovativo perché concentra l attenzione e gli sforzi delle partecipanti su un obiettivo concreto, un progetto operativo, mettendo alla prova la loro esperienza su un tema sfidante. In questa occasione le candidate hanno affrontato quello dello smartworking, il lavoro agile che permette di conciliare il tempo tra vita e lavoro. Dalla call lanciata a maggio 2014 cui hanno risposto più di trenta donne, sono stati selezionati i profili di Cristina Coppellotti, Giuditta Deodato e Mara Pieracci che per tre mesi si sono divise tra sviluppo del progetto operativo, corsi di formazione, momenti di approfondimento individuale e attività di networking. Un grande grazie a: Chiara Bisconti Assessora al Benessere, Qualità della vita, Sport e tempo libero, Risorse umane, Tutela degli animali, Verde, Servizi generali del Comune di Milano e promotrice della Giornata del Lavoro Agile Monica D Ascenzo Giornalista de Il Sole 24 Ore, autrice di Donne sull orlo della crisi economica (edito da Rizzoli) e blogger di Out of the Boot Edgarda Fiorini, Presidente Donne Impresa Confartigianato, Amministratrice Unica FVG Ghiaie Srl Osoppo-RSPP 1

2 Andrea Rangone Professore ordinario di Business Strategy ed E- business presso il Politecnico di Milano e Direttore di diversi Corsi Executive presso il MIP Agostino Santoni Amministratore Delegato di Cisco Italia Cristina Tajani Assessora alle Politiche per il lavoro, Sviluppo economico, Università e ricerca del Comune di Milano Riccarda Zezza CoFounder e Presidente di Piano C 2

3 PREFAZIONE Cristina, Giuditta e Mara sono arrivate a Piano C perché avevano voglia di mettersi in gioco. Tre donne in momenti della vita molto diversi, con background professionali diversissimi e aspirazioni diverse. Ripeto apposta la parola diverso, perché la loro diversità era quello che cercavamo per il nostro progetto pilota. Le abbiamo messe al lavoro su un tema che le intrigava, ma di cui sapevano poco o nulla. Lo abbiamo fatto insieme a un partner prezioso Cisco, loro sì degli esperti di smart working! e ad alleati altrettanto fondamentali: le persone del comitato d indirizzo e la rete professionisti che vive con noi la realtà di Piano C. Hanno studiato, si sono confrontate, hanno fatto ricerca teorica e sul campo, hanno scelto e scartato idee, hanno imparato, hanno sbagliato, hanno lavorato tantissimo. Oggi credono in ognuna delle sei idee che hanno prodotto: di ognuna farebbero una startup, e sicuramente non lasceranno scappare tutta la conoscenza e l esperienza prodotte in questi tre mesi. Sono idee originali, nuove, diverse, come il lavoro e il percorso fatto da chi le ha prodotte. A Cristina, a Giuditta e a Mara crediamo e speriamo che siano servite per riscoprirsi e crearsi nuove reti, per aggiornarsi e trovare nuove strade professionali, o consolidare quelle già percorse. Ma, tutti insieme, noi di Piano C sogniamo anche che queste idee siano utili, che siano messe in pratica, che ispirino dei cambiamenti, che producano innovazione. Per questo ve le raccontiamo qui e vi invitiamo a usarle, domandarci e contattare le loro tre autrici. Presidente Piano C 3

4 INTRODUZIONE Che cos è lo Smart Working? Secondo l Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano, lo Smart Working nella sua definizione accoglie Nuovi modi di lavorare caratterizzati da maggiore flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una crescente responsabilizzazione sui risultati. 1 E ancora: Lo smart working è una modalità di lavoro innovativa basata su un forte elemento di flessibilità, in modo particolare di orari e di sede. Il futuro dell organizzazione del lavoro passa necessariamente da qui: lì dove il lavoro incontra le nuove tecnologie, infatti, nascono occasioni che non possiamo permetterci di ignorare e che ci portano a un importante cambiamento di mentalità. 2. Recenti ricerche hanno evidenziato che il fenomeno Smart Working si sta diffondendo in Italia: sul campione di 211 aziende analizzato dall Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano una su 10 ha già implementato forme di Smart Working e una su 10 comincerà presto. 3 Inoltre è stato stimato che l adozione di pratiche di Smart Working in Italia potrebbe significare 27 miliardi in più di produttività e 10 miliardi in meno di costi fissi. 4 Come viene sottolineato nella Ricerca del 2012 dell Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, i benefici che conseguono all adozione di questi modelli organizzativi coinvolgono le persone, le aziende, l ambiente e il Sistema Paese tutto. A livello personale determina un forte impatto sulla qualità della vita, concorrendo a ridurre lo stress e gli spostamenti. A livello aziendale il beneficio più evidente è dato dall aumento della produttività dei singoli lavoratori, valutabile in media attorno al 25% 5 Al cambiamento organizzativo consegue anche un ripensamento degli spazi che può portare ad una sensibile diminuzione dei costi legati agli immobili. Inoltre, l adozione di modelli di organizzazione Smart contribuisce alla riduzione degli spostamenti e quindi alla riduzione di emissioni di inquinanti. 1 Dagli atti del workshop del 18 novembre 2014 organizzato dall Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano intitolato Approcci e metodologie per sviluppare con successo un progetto di Smart Working. 2 Dalla relazione di accompagnamento al disegno di legge sullo Smart Working. Fonte: ng.pdf. 3 Le aziende del campione che hanno iniziato questo percorso in direzione dello Smart Working sono prevalentemente aziende di grandi dimensioni (+ 500 addetti) e provengono da diversi settori (con particolare presenza del settore alimentare, servizi e ICT) 4 Si veda la ricerca 2013 dell Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano. 5 Fonte: ITAC, WorldatWork (2011) 4

5 Lo Smart Working non è una questione femminile. Lavorare per obiettivi, senza vincoli di orario e di luogo, potrebbe sembrare una soluzione ideale per le donne che lavorano, magari anche con qualche figlio. Riteniamo che questa sia una visione limitante dello Smart Working. Secondo il nostro punto di vista lo Smart Working non è una questione femminile: non è, infatti, uno strumento di organizzazione del lavoro utile e vantaggioso solo per le donne. Nel corso del nostro lavoro lo abbiamo potuto appurare avendo anche fatto la conoscenza di smart worker uomini per i quali il passaggio allo Smart Working è stato un percorso spontaneo oltre che il concretizzarsi di una vera e propria una necessità. Dalle loro testimonianze risulta che lo Smart Working significa raggiungere obiettivi, facendo leva sulla responsabilità individuale e su un atteggiamento imprenditoriale della gestione del lavoro. Il cambiamento non è sempre semplice, tuttavia il processo sembra normalizzarsi nel corso del tempo, portando alla responsabilizzazione delle persone coinvolte e alla crescita dell azienda. 6 Lo Smart Working riguarda tutti, uomini e donne: in tal senso può essere considerato non solo come una forma di organizzazione del lavoro ma anche come uno stile di vita, che preveda un equilibrio tra sfera privata e professionale, il cosiddetto work life balance. Gli obiettivi di questo nostro lavoro sono di fornire alcuni spunti di riflessione creativi e originali sull argomento. Infatti, abbiamo immaginato diverse applicazioni, servizi e processi inerenti allo sviluppo dello Smart Working. Istantanee di un futuro in cui speriamo non ci siano più ostacoli normativi all implementazione dello Smart Working in Italia 7. Le nostre idee sono quindi da considerare quali stimoli affinché l attenzione sul fenomeno Smart Working sia sempre più di vivace interesse, auspicando che le medesime idee possano raggiungere nel tempo una piena realizzazione. La richiesta formulataci in sede di partecipazione alla call for ideas, infatti, era supportata da una citazione di Virginia Wolf Non c è cancello, nessuna serratura, nessun bullone, che potete regolare sulla libertà della mia mente 8. E così è stato. E un piacere per noi presentare il frutto di questo nostro lavoro che speriamo possa rappresentare un punto di partenza per futuri approfondimenti e sviluppi sul tema. Buona lettura! 6 Si veda 7 Esiste una proposta di legge Mosca, Tinagli, Saltamartini, presentata alla Camera a Gen ancora in attesa di essere recepita e discussa 8 Si veda 5

6 1.Gamification e Smart Working Abstract La Gamification, ovvero l utilizzo di elementi propri del gioco in contesti diversi dal gioco, è uno strumento molto potente per coinvolgere, motivare, appassionare. Molto utile in contesti legati all apprendimento, è anche in fase di grande diffusione nelle aziende sia come strumento di comunicazione con la clientela, sia come elemento per favorire la modellazione di nuovi comportamenti da parte dei dipendenti. Utilizzare la Gamification per favorire la diffusione dello Smart Working garantirebbe dunque 1. una migliore conoscenza della nuova organizzazione aziendale, 2. una più incisiva modifica dei comportamenti ad essa collegati 3. e un sicuro coinvolgimento della popolazione aziendale più giovane. Il tutto in modo smart per definizione: con un game su telefono o tablet si può giocare ovunque e in qualsiasi momento. Mediante l organizzazione di un Hackathon (un contest in cui si incontrano varie professionalità chiamate a lavorare collaborativamente in gruppi di composizione mista per realizzare un progetto, tipicamente di natura informatica, ma non solo) potrà concretizzarsi la realizzazione di tre giochi in grado di influenzare positivamente le conoscenze e i comportamenti riguardanti lo Smart Working nella popolazione aziendale italiana. I tre temi proposti per la sfida sono i seguenti: 1. creazione di un game che aiuti la diffusione della conoscenza della teoria e delle prassi dello Smart Working; 2. creazione di un game per rendere le riunioni più efficaci, snelle e fruibili anche da remoto, 3. creazione di un game in grado di rendere più facile ed efficace la definizione degli obiettivi dei collaboratori in ottica di implementare il Management by Objectives, approccio organizzativo fondamentale per la corretta gestione di un organizzazione basata sullo Smart working. 6

7 Gamification e Smart Working 1.1 Che cos è: La terza idea è quella di sfruttare al meglio le teorie innovative sulla Gamification (intesa come utilizzo di elementi, dinamiche e meccaniche del gioco in contesti diversi dal gioco. 1 ), per produrre dei game sotto forma di applicativi in grado di coinvolgere la popolazione aziendale con l obiettivo di influenzare i comportamenti dei dipendenti e direzionarli verso una cultura dello Smart Working agito nel concreto. Dopo una introduzione teorica sulla Gamification in ambito dell apprendimento verrà illustrato il suo utilizzo in azienda come strumento di comunicazione esterna con i consumatori. Tuttavia, ai fini del presente lavoro, la nostra attenzione si concentrerà sulla gamification per l utilità che ricopre nella gestione dei processi aziendali, nella gestione del personale interno e come strumento di supporto nel change management. Verrà infine presentata l innovativa modalità dell hackathon (un evento in cui si incontrano diverse professionalità chiamate a lavorare collaborativamente in gruppi di diversa composizione per realizzare un progetto, tipicamente di natura informatica) come strumento di incontro tra attori diversi da cui potrà concretizzarsi la realizzazione dei tre giochi in grado di influenzare positivamente le conoscenze e i comportamenti riguardanti lo Smart Working nella popolazione aziendale italiana. Perché farlo: Il cambiamento culturale necessario per operare in modalità Smart Working è complesso e può venire facilitato agendo su fronti diversi. Affiancare ai nuovi processi organizzativi alcuni moduli di formazione tradizionali porta dei significativi risultati nell acquisizione delle competenze teoriche sul tema, ma non è così semplice trasformare le nuove conoscenze in nuovi modelli di comportamento. La Gamification, invece, sembra essere la via più diretta e incisiva nella modellazione di nuovi comportamenti, tenendo anche in considerazione la sua facoltà di arrivare in modo immediato a quella fascia di popolazione aziendale definita generazione Y (In USA utilizzano quotidianamente 1 Secondo la definizione di Learning Lab ovvero il laboratorio della Scuola di Direzione Aziendale dell'università Bocconi dedicato alla sperimentazione e allo sviluppo dinuove teconologie per la didattica e l'apprendimento esperenziale (http://learninglab.sdabocconi.it/files/sito/gamification.pdf) 7

8 videogiochi il 97% dei ragazzi e il 94% delle ragazze sotto i 18 anni, ovvero coloro che si stanno affacciando ora al mondo del lavoro, o lo faranno entro pochissimi anni) 2. La Gamification inoltre si caratterizza per essere uno strumento smart per definizione, dato che può spesso essere utilizzata e giocata in modo virtuale tramite un pc o uno smartphone da dove si vuole e quando si vuole, a differenza dai percorsi formativi più classici. Si parla sempre di più di gamification: il fenomeno, infatti, è in rapida crescita e si dice offrirà grandi opportunità di lavoro nel prossimo futuro. Gartner, società di analisi americana, ha previsto nel suo studio "Hype Cycle for Emerging Technologies" che nel 2015 più del 70% delle aziende presenti nell elenco Forbes Global 2000 avrà a che fare con l applicazione delle tecniche di gioco all interno di ambiti non ludici. Si prevede inoltre che la gamification verrà applicata anche a settori diversi da quelli del mercato in senso stretto, come quelli inerenti ai servizi sociali, alla salvaguardia dell ambiente e della trasformazione dello spazio urbano. 3 Gamification. Introduzione teorica e best practices: 2 McGonigal, Per accedere ai risultati della ricerca: 8

9 Gamification e apprendimento: Il gioco è da sempre utilizzato come strumento con finalità didattiche, sin dalle fasce d età più giovani, e molti sono gli esempi citabili di giochi educativi, in grado di sviluppare di volta in volta abilità e capacità quali concentrazione, memoria, manualità, eccetera. Nella immagine seguente sono illustrati gli elementi propri del gioco e le conseguenze che questi elementi possono avere anche in contesti non ludici: Inserendo uno o più degli elementi sopra citati all interno dei processi di formazione, si hanno maggiori probabilità di coinvolgimento e motivazione dei partecipanti rispetto ad un intervento proattivo in aula; analogamente, si ha una maggior capacità di incoraggiare un apprendimento più rapido ed efficace. Non va dimenticato che le diversi generazioni di partecipanti sono portatrici di differenti modalità di percezione e comprensione della realtà, del tempo e dello spazio, e di conseguenza hanno esigenze di apprendimento che sempre meno si conciliano con le regole tradizionali della didattica frontale. 9

10 La tabella sotto riportata 4 sintetizza le maggiori divergenze che emergono da un confronto tra le generazioni dei Boomer e dei Gamer/Millenials: I vantaggi dell impiego di elementi ludici per l apprendimento possono essere molteplici 5 : 1. maggiore coinvolgimento e partecipazione; 2. interattività e proattività; 3. connessione non lineare; 4. problem solving; 5. socialità e collaborazione; 6. maggiore motivazione; 7. perseguire l obiettivo rispettando le regole. Le meccaniche di gioco sono i veri ferri del mestiere per gamificare un sito o un servizio: l introduzione di concetti come punti, livelli e sfide incoraggia gli utenti ad investire il proprio tempo, spingendoli alla partecipazione e aiutandoli a costruire delle relazioni all interno del gioco 6. Tali relazioni motivano gli utenti al raggiungimento di determinati obiettivi, modificando di fatto il loro comportamento. Infatti, in questo modo, ad esempio, possono ottenere delle ricompense che danno loro la possibilità di esprimere se stessi all interno della comunità, utilizzando oggetti virtuali per creare una loro identità distinta. 4 La tabella è stata ripresa da Kapp 2007: Tools and Techniques for Transferring Know-How from Boomers to Gamers, Global Business and Organizational Excellence, July/August

11 Di seguito la descrizione delle meccaniche associate alle dinamiche corrispondenti: Punti/Crediti Ricompensa: collezionare punti è molto efficace poiché riesce a motivare le persone. I punti si possono scambiare per ottenere ricompense che forniscono all utente la sensazione di investire in modo utile il proprio tempo e le proprie energie. Livelli Status: riflettono numerosi contesti reali: ad esempio gli ambienti sociali, lavorativi e d affari, spesso strutturati in differenti classi ordinate in modo gerarchico. I livelli garantiscono un sistema per introdurre traguardi da raggiungere e che possono essere condivisi ed evidenziati nello status dell utente. La struttura sottostante può comunque essere strutturata su punti che i giocatori guadagnano per passare di livello, permettendo l accesso a nuovi contenuti e possibilità inedite. Sfide Obiettivi: le sfide sono le missioni che i giocatori possono affrontare all interno del gioco. Offrono la ragione per continuare a giocare e motivano gli utenti a raggiungere dei risultati sotto forma di trofei o obiettivi da sbloccare. Beni virtuali Espressione di sé: l utilizzo di beni virtuali può far crescere l interesse dei giocatori che possono acquistare o aggiudicarsi degli oggetti utilizzabili poi per creare un identità propria nell ambiente sociale. Così ognuno può esprimere sé stesso personalizzando il proprio avatar e condividendolo con amici e colleghi. Classifiche Competizione: l uso delle classifiche fornisce un metodo per ordinare le performance degli utenti. Una realizzazione misurata può accendere lo spirito di competizione di ognuno, favorendo l interesse e facendo aumentare il tempo che l utente trascorre giocando. Il sistema può includere classifiche multiple (anche una per ogni differente attività), che permette di monitorare ogni aspetto in modo che chiunque possa confrontare le proprie capacità con quelle degli altri. La competizione è strettamente collegata alla volontà di diventare il migliore nella propria cerchia di amici e conoscenti. L approccio più intelligente è senza dubbio quello di studiare adeguatamente l obiettivo che si vuole raggiungere e costruire l intera esperienza di rimando. Per la riuscita di un game risulta anche fondamentale identificare il target, coinvolgendolo direttamente senza complicare la comunicazione. Non a caso, secondo la definizione classica di gamification, essa è un mezzo potente ed efficace che, traendo vantaggio dall interattività e da una componenete di divertimento, permette di veicolare messaggi di vario tipo e indurre a comportamenti attivi permettendo di raggiungere anche obiettivi di impresa: al centro c è sempre l utente e il suo engagement. 7 L'implementazione di forme di interazione tipicamente ludiche ad ambiti che non hanno che fare con il "gioco", come nel caso delle aziende, può ottenere i seguenti risultati: cambiamento del comportamento delle persone coinvolte aumento del coinvolgimento, della partecipazione e dell'interesse attivo degli utenti verso il messaggio da comunicare Un esperienza di gamification non deve essere vista come un unico blocco compatto bensì come l unione di più fasi, ognuna delle quali richiede, per dare i risultati migliori, una serie di accorgimenti. Le fasi in questione sono essenzialmente tre 8 : The Onboarding ovvero la fase iniziale dell esperienza. In questa fase gli utenti sono ancora spaesati e devono ancora sviluppare le competenze e le abilità necessarie a proseguire; 7 Un sito italiano ricco di informazioni sulla gamification è 8 Fonte: 11

12 The Midgame cioè la fase centrale dell esperienza. Qui gli utenti hanno ormai sviluppato una certa consuetudine e cominciano a conoscere la piattaforma in modo approfondito; The Endgame che equivale, invece, alla fase finale dove gli utenti hanno ormai conseguito tutta l esperienza richiesta e si preparano alla sua conclusione. Gamification in contesto lavorativo: In un contesto lavorativo gamification significa usare principi del game design all'interno di inziative di business, che possono andare dai programmi di fedeltà clienti al coinvolgimento dei dipendenti per determinati obiettivi, ad un potenziale cambiamento del management. Il gaming in tal senso può essere estremamente popolare e diffondersi quindi facilmente, in quanto soddisfa bisogni umani in modo ludico, tramite i concetti di sfida, ricompensa, connessioni sociali, riconoscimento, problem solving. Secondo una ricerca scientifica condotta presso l'università di Basilea (Mekler, Brühlmann, Opwis, Tuch, 2013), la gamification guida e aumenta il coinvolgimento nelle performance, senza interferire nel'autonomia, comptetenza o l'intrinseca motivazione. Dalla ricerca risulta quindi che la gamification - con i suoi elementi costitutivi quali punti, livelli, sfide, beni virtuali e classifiche - è funzionale a promuovere specifici comportamenti in contesti extra-gamification. 9 "Gli stessi incentivi che ispirano i giocatori a lottare per il livello successivo in un gioco per computer possono anche ispirare i dipendenti a raggiungere un livello superiore di prestazioni e di impegno se sono correttamente applicati "(Olding, 2012). A dire il vero, il concetto di Gamification non è completamente nuovo, se si pensa ai programmi di fidelizzazione della clientela e di marketing che hanno utilizzato meccaniche di gioco come i punti e livelli per decenni (ad esempio Air Miles). Tuttavia, la maggior parte di questi programmi si basano su semplici meccaniche e su ricompense puramente estrinseche (Shonen, 2014). Ciò che differenzia questi programmi dalla Gamification è una gamma di applicazioni completa e differenziata, la crescente sofisticazione del gioco, la meccaniche scelte e la maggiore attenzione per le ricompense intrinseche per incoraggiare l'impegno (Burke, 2011). Un aspetto interessante della gamification, che può avere ripercussioni rilevanti in un contesto aziendale, è il fatto che ha come conseguenza quella di favorire comportamenti offline, che vengono cioè reiterati all'esterno del contesto gaming. Dinamiche tipiche del gaming, implementate dalle dinamiche di gioco basilari - i punti, i livelli, le sfide, i beni virtuali e le classifiche - sono la ricompensa, lo stato, la conquista di un risultato, l espressione di sé e la competizione: tutti aspetti che possono avere un risvolto concreto in un ambito lavorativo. In particolare, il gaming può essere applicato tramite giochi per dipendenti al fine di incrementare la produttività, comunicare una determinata cultura aziendale o agevolarne il mutamento, migliorare la comunicazione della cultura aziendale, eseguire dei test di skill lavorativi in ambienti simulati, favorire la collaborazione interna, potenziare learning e traning su processi e flussi di lavoro. In questo caso i destinatari del gaming sono i dipendenti. Ad esempio, organizzare sfide tra squadre può servire ad introdurre un nuovo stile di management, così come il diffondere nuovi obiettivi potrebbe essere ottenuto attraverso un gaming che permetta di raggiungerli tramite sfide, trasformando gli stessi obiettivi in progressi che si ottengono tramite un meccanismo ludico La ricerca è consultabile al seguente link: 10 Un esempio di gamification di successo attuata in Italia è stato attuato da Alittleb.it, digital agency specializzata in interattività esperenziale, con Skillato, piattaforma gamificata per l e-learning all interno dell impresa. Skillato, attraverso Storytelling, Gamification e Oggetti Formativi ad Interattività Avanzata, rende possibile un aumento della partecipazione e dell efficacia della formazione, e allo stesso tempo lo sviluppo ed incremento 12

13 Attuare forme di gamification nelle aziende non è cosa facile. Il successo o meno di tale processo dipende dal modo in cui viene implementato all interno dell azienda: a tal proposito determinante risulta essere la presenza di una tecnologia semplice ma allo stesso tempo solida e ben strutturata, nonché la collaborazione di consulenti ed esperti del settori. 11 La mancanza di riflessione, di pianificazione e di modellizzazione può conseguire può causare alienazione dei dipendenti, rendere la formazione un fastidio e creare un ambiente di competizione negativa. Fondamentale risulta quindi essere la pianificazione del processo nei confronti di un bacino di utenti che può anche essere non motivato. 12 Secondo Brian Burke, analista di Gartner, la gamification può aiutare l azienda a raggiungere tre importanti obiettivi: 1. cambiare i comportamenti: attirare un pubblico determinato, portandolo a cambiare comportamento. Ricorrendo al gioco, le persone sono più propense ad adottare nuove abitudini e a coinvolgere a loro volta altri utenti. Il gaming diventa così un connettore sociale per la diffusione delle informazioni di un prodotto, ad esempio. 2. sviluppare abilità: incentivare, in un contesto di formazione interna aziendale, la collaborazione e la competitività attraverso meccaniche di gioco, ma anche facilitare un apprendimento più efficace e con immediati feedback tramite simulazioni. 3. permettere l innovazione: attraverso dinamiche tipiche del gioco, fornire obiettivi, regole, strumenti e spazi di gioco agli utenti che, in questo modo, sono in grado di comunicare, collaborare, sperimentare e risolvere i problemi. Fabio Viola, esperto dell'argomento, afferma che la gamification è un potenziale strumento per rendere meno complicati i rigidi processi aziendali, migliorare le policy interne e le performance dei dipendenti, nonché ridurre i costi aziendale. Applicare forme di gamification nelle aziende non è però un processo semplice e immediato. Per ora non esistono modelli standard di applicazione ma framework utili derivanti dall'ossevazione delle best practice. Fabio Viola, ad esempio, utilizza un tool, detto Motivational Framework, basato sull idea che sia necessario coinvolgere emotivamente l utente per poi spingerlo a compiere un determinato comportamento attraverso dinamiche e meccaniche proprie del gaming. Secondo Stefano Besana, Digital & Social Business Consultant, tra i livelli di intervento propri della gamification che spesso si ritrovano nelle organizzazioni più mature e nelle applicazioni più interessanti troviamo: intranet collaboration e engagement, tramite l impiego di nuove intranet e di nuovi strumenti collaborativi all interno dell azienda o il potenziamento di quelle che già si hanno; efficientamento delle pratiche attraverso una migliore gestione dei processi e obiettivi più comprensibili, cioè darsi obiettivi, visualizzare come si possono raggiungere e raggiungerli venendo premiati in modo formale e informale per questo; knowledge management rinnovato dalla gestione delle risorse e delle informazioni attraverso un contributo dal basso ; human resources, visibile nell e-learning e in generale nello stimolo dei processi di apprendimento attraverso il gioco e simulazioni; processi di innovazione per strutturare un azienda maggiormente aperta e maggiormente delle soft-skills dei dipendenti, tra cui capacità di leadership, di problem solving, di comunicazione e interazione, di gestione di un colloquio. Aspetto fondamentale di Skillato è lo sfruttamento dei principi del connettivismo, secondo cui il processo di apprendimento di un individuo non avviene solo tramite il contatto diretto con un oggetto, ma anche attraverso esperienze indirette basate sull osservazione di altre persone. Questo, in un contesto aziendale, si traduce in processi di interazione, comunicazione, collaborazione tra diversi soggetti. Aziende in cui è stato applicato Skillato con successo sono: Allianz, Genialloyd, Vodafone, Gruppo Hera, SeatPG. 11 Le professionalità da coinvolgere in un processo di gamification in azienda sono: Gamification designer che, in quanto esperto in psicologia comportamentale e positiva, suggerisce le implementazioni necessarie all azienda per raggiungere gli obiettivi prefissati, Psicologo come Lead Game Designer, Esperto di Comunicazione e Marketing per seguire la trasformazione degli obiettivi formativi del Cliente. 12 Un articolo interessante sulla gamification nella formazione aziendale si trova al seguente link: https://www.docebo.com/it/2014/05/02/la-gamification-nella-formazione-aziendale/ 13

14 in linea con i principi del Social Business; marketing e promozione verso l esterno dell azienda per attrarre clienti e audience. Tra gli esempi e case history esteri relativi alla gamification rivolta ai propri dipendenti troviamo quella di Xerox, azienda che si occupa della produzione di stampanti e fotocopiatrici, la quale - con l'applicazione Stepping Up cerca di aumentare la motivazione dei manager in formazione e di diminuire il turn over. Questa applicazione permette ai manager coinvolti in percorsi di formazione di applicare le competenze appena acquisite in scenari lavorativi reali. Il percorso può essere affrontato in gruppo o individualmente e i progressi sono registrati in una graduatoria. Sembra che i risultati siano stati soddisfacenti poiché questa gamification ha avuto effetti positivi sia sull'ambiente di lavoro che sulla capacità di apprendimento dei lavoratori. Sempre in ambito di formazione e sviluppo, anche Deloitte ha inserito degli elementi di gaming all interno della loro piattaforma di sviluppo della leadership, che coinvolge più di dipendenti. Quando inseriscono nuove idee, commentano e partecipano, terminano dei moduli da leggere ricevono badge e punti, salgono in classifica e possono condividere i loro successi sui social media. Dopo solo 3 mesi dall inserimento degli elementi ludici, Deloitte ha notato un aumento del 46% nell accesso al sito da parte dei partecipanti 13. Segnaliamo, inoltre, sempre all estero, un paio di strumenti utili di gamification per la salute dei dipendenti: Keas 14 e Proof 15. Il primo, attraverso una piattaforma, permette di fare in modo che i dipendenti si creino un account e possano accedere ad un profilo in cui sono presenti compiti, scadenze e premi finalizzati ad un cambiamento nei loro comportamenti relativi alla salute. Premiare le persone per aver fatto semplici esercizi e per aver raggiunto degli obiettivi nutrizionali comporta un miglioramento della salute degli attori coinvolti e una diminuzione delle spese sanitarie. Funzionamento simile, ma con delle aggiunte, riguarda Proof, che si occupa di salute dei dipendenti per ridurre i giorni di malattia, aumentando indirettamente la produttività. Le sfide di questa gamification consistono in esercizi fisici tra i più diversi, e comunque collegati all ambiente aziendale (per esempio, fare le scale invece di prendere l ascensore, usare la pausa pranzo per una corsa), da documentare con foto e video che possano fungere da prova ("proof", per l appunto). I vantaggi? Menzione speciale sul blog aziendale, riconoscimenti e - nei casi più eclatanti - premi in denaro

15 La Gamification nel change management: Come tutti i grandi cambiamenti organizzativi, il passaggio ad una modalità di organizzazione smart richiede la capacità di gestire in modo adeguato tutto il percorso di transizione. Il change management, inteso proprio come l approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società e che rende possibile la transizione da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato, prevede una serie di fasi: la creazione di una visione della necessità del cambiamento, lo sviluppo di una comunicazione efficace per il processo e l evidenziazione degli aspetti positivi del cambiamento per incrementare la motivazione e l impegno a raggiungerlo. Il risultato di questi sforzi è la creazione di una nuova cultura in linea con gli obiettivi strategici dell'azienda (Shonen,2014). Questi sono esattamente gli obiettivi che ci si deve porre con il passaggio ad una organizzazione smart e la gamification diventa quindi un ottimo supporto per aumentare le possibilità di successo e di accettazione del cambiamento. Nel documento Accenture Gamification and Workplace bahavior modification 16 vengono proposti alcuni spunti interessanti. Prima di tutto, per ottenere cambiamenti comportamentali sostenuti nel tempo è necessario allineare ogni metodo con la motivazione intrinseca dei dipendenti. Piuttosto che proporre dei premi per eseguire compiti noiosi, è più efficace chiarire il percorso da seguire per raggiungere obiettivi che stanno a cuore e poi creare delle meccaniche di gioco in grado di mostrare quanto ci si sta avvicinando al proprio obiettivo. Inoltre si sottolinea come solitamente i processi di cambiamento dei comportamenti seguono una serie di fasi stereotipate. Creando meccaniche di gioco che agiscono ad ognuna di queste fasi si può ottenere un cambiamento più definitivo e duraturo. La prima fase è il raggiungimento della consapevolezza : le persone acquisiscono consapevolezza di come sono i comportamenti attuali e comprendono ci possa essere spazio per un miglioramento. Un esempio di gioco utile in questa fase sono i project works, che prevedano la stima accurata della durata di compiti e diano dei bonus a coloro che effettuano stime accurate e si pongono delle scadenze corrette. La seconda fase ha a che fare con il coinvolgimento e l interesse per dare la spinta per cominciare ad agire il cambiamento. Giochi di simulazione causa -> effetto possono essere utili in questa fase, ad esempio una simulazione causa effetto può insegnare ai dipendenti l importanza del customer service in uno scenario di call center. La terza fase è imparare come : ovvero acquisire la comprensione dei meccanismi coinvolti nell esecuzione dei nuovi comportamenti. Quello che va sviluppato e rafforzato è la capacità di tradurre la teoria appena acquisita in pratica. A questo step servono giochi, come Simcity, che insegnano ad utilizzare meccanismi che stanno sotto determinati tipi di comportamenti. La quarta fase è molto lunga e consiste nella formazione delle nuove abitudini: la cosa difficile è rendere i dipendenti sicuri nel compiere i comportamenti target e superare la scarsità di pratica necessaria per trasformare la teoria in azioni concrete. In questa fase sono perfetti i giochi di costruzione delle competenze perché motivano i giocatori, offrono loro una guida e danno loro continui feedback mediante un sistema di punti, premi e avanzamenti durante il gioco. La quinta fase è relativa al consolidamento dei nuovi modelli. In questa fase potrebbero essere adatti giochi simili a quelli visti durante la fase prima, ma è molto importante anche l aspetto sociale e di amichevole competitività tra colleghi. Se le aziende sono in grado di comprendere quale stadio è più

16 sfidante e complesso per i loro dipendenti possono sviluppare tecniche di gamification adatte ad indirizzarli meglio, ricordandosi sempre che è l allineamento con la motivazione intrinseca 17 a rendere in grado di modificare i comportamenti a lungo termine. Un raro esempio di Gamification in ambito change management è quello offerto da NAB Smart Store 18 : questa banca Australiana ho scelto di realizzare e utilizzare un game per aiutare i propri dipendenti che ricoprono il ruolo di bancari ad affrontare una grande trasformazione nei contenuti del loro lavoro. Infatti, con l apertura del loro nuovissimo Smart Store 19, un nuovo tipo di filiale innovativa e tecnologica, dal classico ruolo di bancario, hanno dovuto ricoprire quello di educatore tecnologico, in quanto prime interfacce dei clienti Un Hackathon a tema Gamification per lo Smart Working Abbiamo quindi pensato di organizzare, insieme ad eventuali partner istituzionali o aziendali, un Hackathon a tema Gamification per lo Smart Working. Il termine Hackathon nasce dalla fusione di Hacker e Marathon e consiste in una sorta di maratona di innovazione e creatività aperta a esperti di informatica, sviluppo software, designer, grafici, esperti di particolari ambiti (Gamification, ad esempio) che si sfidano divisi in gruppi, per la vittoria di un contest a tema. L Hackathon è un innovativo strumento capace di garantire innovazione, raccolta di nuove idee che arrivano dal basso, networking tra partecipanti e tra partecipanti e aziende interessate. Il format dell hackathon prevede si lanci un idea specifica su cui lavorare senza però dettare vincoli e lasciando molta libertà alla fantasia e alle soluzioni dei partecipanti. Molto diffusi negli U.S.A., negli ultimi anni hanno avuto successo anche in Europa e, in misura minore, anche in Italia. Un esempio recente è quello di Hackathon il cui scopo era la diffusione dei dati aperti parlamentari e lo sviluppo di applicazioni con questi dati resi disponibili a partire dal

17 Un altro recente esempio, proprio a tema Game, è quello proposto da The Certification Game 22 una sturtup del Texas che fornisce corsi online per il raggiungimento di determinate certificazioni professionali. Il motto aziendale è Serious learning. Not so boring. Per raggiungere l obiettivo di una formazione seria ma non noiosa è stato proposto un Hackathon a tema formazione basata sulle dinamiche di gioco. Lo scopo dei partecipanti, provenienti da diversi ambiti professionali e culturali, è la progettazione di percorsi di formazioni on line basati con alcuni elementi ludici. Ai vincitori l azienda ha offerto un premio in denaro di 1000 dollari. Nel nostro caso i partecipanti sono chiamati a sfidarsi con l obiettivo di produrre game in grado di facilitare conoscenze e comportamenti coerenti con lo Smart Working. I tre temi proposti per la sfida sono i seguenti: - Creazione di un game che aiuti la diffusione della conoscenza della teoria e delle prassi dello Smart Working - Creazione di un game per rendere le riunioni più efficaci e snelle - Creazione di un game in grado di rendere più facile ed efficace la definizione degli obiettivi dei collaboratori in ottica di implementare il Management by Objectives I partecipanti riceveranno poi ulteriori specifiche per affrontare la gara il giorno stesso dell Hackathon sotto forma di briefing, come quelli riportati di seguito. Brief 1. Gamification per Smart Working - Conoscenza Descrizione: realizzare un game per diffondere tra i dipendenti e manager di un azienda la conoscenza di logiche e prassi proprie dello Smart Working. L obiettivo finale è fornire informazioni propedeutiche sullo Smart Working in modo innovativo e attrattivo e, allo stesso tempo, misurare quanto tali informazioni siano state acquisite. Target: aziende, di piccole e grandi dimensioni, in una prima fase di implementazione di forme di Smart Working a livello organizzativo, indipendentemente dal settore di business di appartenenza, dal fatto che siano multinazionali o nazionali, dalla collocazione geografica. In secondo luogo i dipendenti, sia nel ruolo di top manager (appartenente a generazioni Boomers e X e Millennials, minime competenze informatiche), sia in quello di impiegato (a prescindere da business unit, posizione, sesso, età, skill informatiche). Prodotto: il game si configura come un sito e un applicazione per smartphone e tablet. Sia che l utente sia un top manager o un impiegato, il game deve consentire di accedere a delle informazioni riguardanti logiche e prassi proprie dello Smart Working per la loro corretta applicazione in azienda. Il game deve essere strutturato in diversi moduli argomentativi. Il modulo relativo alle regole organizzative sui cui è declinato il modello di Smart Working adottato dall azienda, è uguale per tutti i dipendenti. Al contrario, gli altri moduli si differenziano a seconda che siano destinati a top manager o impiegati. Per i dirigenti i moduli approfondiscono le seguenti tematiche: gestione lavoro per obiettivi, fornire feedback adeguati, capacità di delega, ottimizzazione strumento delle riunioni, leadership generativa, tool informatici per la gestione del lavoro da remoto. Per gli impiegati i

18 moduli affrontano tematiche come: lavoro di gruppo, utilizzo di tool informatici per facilitare la collaborazione, responsabilità individuale e auto-organizzazione. Ad ogni contenuto (articolo, video, ricerca, infografica) fruito per ogni modulo viene attribuito un punteggio. A seconda del livello di approfondimento dei moduli raggiunto dall utente, egli può essere classificato come: neofita, medium, esperto. Valori: dal game dovrebbero emergere i seguenti valori - leadership basata su generatività - fiducia - collaborazione - responsabilità L output deve essere un database che rilevi questi dati: - chi ha usufruito dei materiali, - quali contenuti sono stati visualizzati - quando è avvenuta tale visualizzazione - quale livello di expertise è stato raggiunto Brief 2. Gamification per Smart Working - Smart Meeting Descrizione: realizzare un game per gestire in modo efficace lo svolgimento, le modalità e gli obiettivi dei meeting aziendali. Obiettivi: 1. snellire lo strumento delle riunioni, soprattutto tramite partecipazioni virtuali 2. facilitare l effettivo e tempestivo svolgimento delle consegne decise durante le riunioni. Entrambi gli obiettivi favoriscono l ottimizzazione dello strumento riunioni e un miglioramento del work-life balance. Target: in primo luogo le aziende di medie e grandi dimensioni, indipendentemente dal settore di business di appartenenza, dal fatto che siano multinazionali o nazionali, dalla collocazione geografica. Aziende che vogliano iniziare a sperimentare lo Smart Working, a livello di organizzazione interna, attraverso un primo passo graduale. In secondo luogo i dipendenti, a prescindere dal dipartimento o business unit in cui lavorano, intesi sia come dirigenti/quadri sia come impiegati, entrambi appartenenti alla generazione dei Boomers, alla generazione X o a quella Y (Millennials). Sono 50% uomini e 50% donne, con istruzione media superiore, laurea vecchio ordinamento oppure magistrale, non sono previste specifiche competenze informatiche Prodotto: il game si configura come APP per dispositivi smartphone e tablet che il dipendente utilizza prevalentemente in occasione della riunione. Il game deve essere strutturato per incentivare la collaborazione prevedendo un gioco di squadra, tenendo conto di: - numero di partecipanti virtuali (ovvero remotizzati); - durata massima della riunione, considerando eventuali pause; 18

19 - puntualità dei partecipanti; - rispetto dell agenda; - svolgimento dei task ( compiti a casa ) decisi durante la riunione; - orario di inizio della riunione non fissato dopo le 17 e prima delle 9; - minimo di preavviso di 24 ore per la convocazione della riunione; - interazione con il calendar aziendale L output deve essere un database che contenga come minimo i seguenti dati: - numero delle riunioni - per ciascuna riunione: -- numero di partecipanti fisici e virtuali; -- ora di inizio e ora di termine -- eventuali ritardatari; -- numero di punti dell agenda coperti e non coperti durante la riunione; -- numero dei task svolti e non svolti; -- numero di riunioni fissate dopo le 17 prima delle 9; -- numero di riunioni convocate con preavviso inferiore alle 24 ore. Valori: dal game dovrebbero emergere i seguenti valori: - gestione e ottimizzazione del tempo della riunione; - collaborazione tra tutti i partecipanti alla riunione sia orizzontalmente che verticalmente; - senso di responsabilità nel completamento dei punti fissati in agenda e dei task ( compiti a casa ) decisi durante la riunione; - capacità di auto-organizzazione; - autonomia; - rispetto del Work-Life Balance delle persone. Brief 3. Gamification per Smart Working - S.M.A.R.T. Goal Setting Descrizione: realizzare un game sia per il management che i dipendenti. Lo scopo per il management è quello di definire in modo efficace insieme ai collaboratori gli obiettivi che devono essere raggiunti. Lo scopo per i dipendenti è quello di monitorare lo stato di avanzamento del raggiungimento degli obiettivi condivisi insieme al management. Target: aziende di piccole e medie dimensioni, a prescindere dall eventuale livello di implementazione di una qualche forma di Smart Working, indipendentemente dal settore di business di appartenenza, dal fatto che siano multinazionali o nazionali, dalla collocazione geografica. In secondo luogo i dipendenti, sia nel ruolo di top e middle manager (appartenente a generazioni Boomers e X e Millennials, minime competenze informatiche), sia in quello di impiegato (a prescindere da dipartimento, posizione, sesso, età, competenze informatiche). 19

20 Prodotto: il game si configura come un applicazione per dispositivi smartphone e tablet utilizzati sia dal management che dai dipendenti. Il game prevede sia attività e obiettivi individuali che di squadra (ad esempio di ufficio, di dipartimento, di sede, ecc.). Il gioco aiuta i manager a definire gli obiettivi in modo che siano S.M.A.R.T.: Specific (ovvero specifico); Measurable (ovvero misurabile); Achievable (ovvero raggiungibile); Realistic (ovvero realistico); Time-based (ovvero i cui risultati debbono essere raggiunti in un certo lasso di tempo). Il gioco permette ai collaboratori di verificare la loro progressione verso il raggiungimento degli obiettivi loro assegnati. Il raggiungimento (o meno) degli obiettivi individuali da parte dei collaboratori influenza positivamente (ovvero negativamente) il punteggio sia della squadra di appartenenza sia del manager con il quale detti obiettivi sono stati preventivamente concordarti. Dal raggiungimento (o meno) degli obiettivi del game può dipendere (previa verifica della presenza di risorse adeguate alla copertura) l assegnazione e la conseguente quantificazione dei bonus di fine anno sia dei manager che dei collaboratori. L output deve essere un database che contenga come minimo i seguenti dati: - gli obiettivi da raggiungere - tempistiche entro cui raggiungere gli obiettivi - ruoli coinvolti nella squadra - il grado di raggiungimento degli obiettivi Valori: dal game dovrebbero emergere i seguenti valori: - svolgimento del lavoro per obiettivi - capacità di definire gli obiettivi secondo una visione strategica - responsabilità individuale - team work - comunicazione efficace tra manager e collaboratori 20

21 2. A scuola di Smart Working Abstract Come si può incidere sulla cultura paese sul tema dello Smart Working? Come si può agire per rendere i futuri lavoratori più preparati e pronti a lavorare in modo coerente con un organizzazione basata sul Lavoro Agile? L idea A scuola di Smart Working nasce da queste domande. Collaborazione e lavoro di gruppo, autonomia e responsabilità, lavoro per obiettivi, fiducia, leadership collaborativa: sono solo alcune delle competenze coerenti con prassi e logiche proprie di un sistema aziendale in un'ottica smart. Insegnare lo Smart Working a scuola significa introdurre moduli e modalità didattiche in grado di trasmettere queste competenze e valori nei percorsi scolastici di ogni ordine e grado: dalle scuole primarie alle Business School. Detti moduli saranno creati da un team multidisciplinare di esperti di Smart Working e professionisti di apprendimento e dell età evolutiva e condotti da professionisti che si occupano di formazione per ognuno dei livelli scolastici coinvolti (pedagogisti, psicomotricisti, insegnanti, docenti ecc.). Il coinvolgimento di questi professionisti per la creazione di tali moduli di apprendimento può avvenire, per esempio, attraverso una specifica call for ideas. Per ogni competenza chiave per l organizzazione smart, abbiamo ritenuto utile riportare alcune esperienze didattiche di successo e case studies italiani ed esteri. Abbiamo anche immaginato Virtual Leonardo un portale che permetta di fare incontrare aziende e studenti in modo tale che i secondi, lavorando in modo collaborativo da remoto con compagni di gruppo, possano offrire soluzioni e approfondimenti a problemi e tematiche proposte dalle aziende. Per usare le parole di Peter Bishop, direttore del corso di laurea in Futures Studies all Università di Houston e ideatore di Teach the future, un'organizzazione di educatori e comunità di partner: Introdurre la tecnologia a scuola non basta, bisogna essere in grado di anticipare i cambiamenti [ ] il futuro non deve essere una nuova materia, ma un metodo. Insegnare il futuro non richiede tempo extra, ma modalità di lavoro differenti, un altro approccio. 21

22 A scuola di Smart Working Insegnare lo Smart Working a scuola significa introdurre modalità di agire e di pensare, alla base del funzionamento dello Smart Working, in contesti educativi, in primo luogo gli istituti scolastici. Collaborazione, lavoro di gruppo, lavoro per obiettivi, autonomia: sono solo alcune delle prassi e logiche proprie di un sistema aziendale in un'ottica smart. Cosa significa insegnare lo Smart Working a scuola? In parte da una risposta Peter Bishop, direttore del corso di laurea in Futures Studies all Università di Houston e ideatore di Teach the future, un'organizzazione di educatori e comunità di partner: Introdurre la tecnologia a scuola non basta, bisogna essere in grado di anticipare i cambiamenti. Secondo Peter Bishop l evoluzione della scuola deve passare attraverso sei paradigmi: tecnologico, economico, ambientale, politico e sociale, inteso a sua volta come demografico e culturale. Per Bishop non è una questione di curricula o corsi di studio, ma di mentalità: il futuro non deve essere una nuova materia, ma un metodo. Insegnare il futuro non richiede tempo extra, ma modalità di lavoro differenti, un altro approccio Che cos è l idea: Si tratta di progettare ed introdurre moduli o modalità di apprendimento volti alla diffusione della cultura dello Smart Working già in tenera età a supporto dalle attività pedagogiche normalmente effettuate nelle scuole di ogni ordine e grado: dalla primaria alle università. I moduli di apprendimento, come ad esempio percorsi e laboratori esperienziali, riguardano la diffusione della cultura collaborativa, della responsabilità individuale e del senso di responsabilità e degli stili di leadership che sono tipici di un ambiente di lavoro che applica lo Smart Working. Detti moduli sono creati da un team multidisciplinare di esperti di Smart Working e professionisti di apprendimento e dell età evolutiva e condotti da professionisti che si occupano di formazione per ognuno dei livelli scolastici coinvolti (pedagogisti, psicomotricisti, insegnanti, docenti ecc.). Il coinvolgimento di questi professionisti per la creazione di tali moduli di apprendimento può avvenire, per esempio, anche attraverso una specifica call for ideas. All interno di questa idea si inserisce anche la proposta di creazione di una piattaforma on line, Virtual Leonardo in grado di permettere l incontro di domanda (aziende, amministrazioni e organizzazioni) e offerta (gli studenti di scuole superiori e università) di competenze per la risoluzione di reali problemi aziendali in modalità di gruppo. I gruppi potranno essere costituiti da persone che si conoscono nella vita reale, ma anche da persone sconosciute e appartenenti a diverse nazionalità. Il nome della piattaforma prende spunto dal programma Leonardo 24, istituito dall Unione Europea, allo scopo di facilitare la formazione professionale dei giovani in Europa. Target: Il target di riferimento sono in primis le scuole materne e primarie nonché le ludoteche e i luoghi di formazione extra-scolastica dei bambini della fascia d età fino ai 10 anni. Allo stesso modo saranno coinvolte le scuole medie e gli istituti superiori e gli atenei. Il target del Virtual Leonardo sono gli studenti delle scuole superiori e delle università Perché: Con questo progetto, vogliamo rispondere all esigenza di rendere lo Smart Working un concetto con il quale prendere confidenza fin da bambini e lungo tutto il lungo percorso scolastico e di crescita. In tal modo la diffusione della cultura Smart Working diventerebbe molto più semplice ed efficace. 23 L'intervista a Peter Beshop è presente in un articolo pubblicato su Wired intitolato "Peter Bishop vuole portare il futuro nelle nostre scuole": 24 https://ec.europa.eu/eures/main.jsp?lang=it&catid=9471&mycatid=9471&parentid=20&acro=news&function=newsonportal 22

23 È lo stesso meccanismo che governa anche l apprendimento delle lingue straniere o di altre abilità: se si inizia da bimbi è più facile raggiungere la fluency e l interiorizzazione. Sviluppo e impatto economico: I moduli di apprendimento dello Smart Working per la scuola primaria possono trovare ispirazione ed utili spunti, per esempio, nel metodo rivoluzionario di insegnamento di Maria Montessori 25. Secondo questo metodo la curiosità del bambino è il vero motore dell apprendimento che, se lasciato girare senza interferenze, lo porterà a sviluppare al massimo tutto lo spettro delle proprie capacità e a conquistare il mondo con la forza della sua intelligenza. È l ambiente, quindi, il primo elemento a rivestire un ruolo fondamentale per lo sviluppo e la crescita dei bimbi. La casa dei bambini, così viene definita la scuola dalla Montessori, perché simile all ambiente di vita naturale del bambino, deve essere organizzata in modo tale da suscitare interesse nei bambini e venire incontro al desiderio e al bisogno di movimento, di scoperta e di esplorazione autonoma dei bambini. Questi cioè debbono avere la possibilità di venire direttamente in possesso degli oggetti e dei materiali di cui, in quel particolare momento, sentono il bisogno, prelevandoli da tavoli, da armadi, da scaffali che siano alla loro portata e che non li costringano a ricorrere all aiuto dell educatore. Qui il bambino non incontra più ostacoli di ordine strutturale che possano in qualche modo inibire il suo naturale sviluppo senza essere vincolato alla disponibilità e ai voleri, spesso estemporanei e casuali, dell insegnante. Gli arredi devono essere pensati e studiati tenendo conto dell età e della corporatura dei piccoli, costruiti all insegna della leggerezza in modo che, proprio a causa della loro fragilità, rivelino un utilizzo 25 Fonte: 23

24 sbagliato o mancanza di rispetto da parte di coloro che ne fanno regolarmente uso (per questo motivo, nelle scuole montessoriane vengono utilizzati piatti di ceramica, bicchieri di vetro, soprammobili fragili: i bambini sono, in questo modo, invitati a coordinare i movimenti con esercizi quotidiani di autocontrollo, autocorrezione e prudenza). L organizzazione dell ambiente accompagna il bambino ad acquistare coscienza delle proprie capacità, a scoprire via via l uso delle sue mani (la mano per la Montessori è l organo dell intelligenza), a rassicurare la deambulazione, a diventare perciò sempre più indipendente. I campi di interesse sono rivolti principalmente alle attività di vita pratica legate alla cura della persona e alla cura dell ambiente: lavarsi, vestirsi, allacciare, spolverare, travasare, stirare, lavare, sbucciare, spremere, trasportare, apparecchiare il bambino perfeziona l esperienza sensoriale facendo ordine nelle proprie scoperte, usando i materiali predisposti a questo scopo. Egli può scegliere liberamente le attività che sono sempre a sua disposizione, collocate alla sua altezza e che dovrà riordinare dopo l uso. Il bambino vuole fare da solo, perciò le attività sono individuali e rispettano tempi, modalità e ritmi di ciascuno. Durante la giornata ci sono anche momenti di gruppo: quando si pranza, quando si cantano canzoncine o si ascolta un racconto della maestra o si chiacchiera insieme, quando si gioca in giardino o in palestra e quando, stanchi, si va tutti a nanna! I bambini, piccoli o grandi, hanno libertà di scelta delle attività in un ambiente sempre accuratamente preparato e imparano ad assumersi le responsabilità del riordino degli oggetti usati e il rispetto per il lavoro dei compagni. La libertà ha confini precisi, chiari e uguali per tutti. Ogni bambino viene trattato con riguardo: a nessuno sono consentite la sopraffazione o la violenza. Rispetto è anche non interrompere il lavoro di un altro, non toglierlo dalle mani, non sciuparlo. Rispetto è non giudicare, non imporre ed è soprattutto dall atteggiamento degli adulti verso di lui che il bambino assorbe un comportamento sociale accettabile. Il bambino è invitato a mantenere l ordine dell ambiente, a non sciupare il lavoro del compagno, a rispettare le scelte e i ritmi degli altri, perché interiorizzi a poco a poco che la libertà ha confini precisi, e deve avere come limite l interesse collettivo. Nel metodo montessoriano l educatore assume una funzione di gran lunga più alta di quella tradizionale. All insegnante che controlla, dirige, condiziona pesantemente i tempi, i ritmi e i desideri di apprendimento del bambino, ricorrendo con estrema facilità e naturalezza all arma dei premi e dei castighi, la Montessori oppone un docente che svolge con estrema competenza un ruolo di mediazione tra il bambino e l ambiente educativo, aiutandolo, sostenendolo e consigliandolo, ma mai imponendosi e sostituendosi a lui. L educatore quindi ha il compito importante di preparare l ambiente e successivamente di presentare il materiale che verrà messo a disposizione dei bambini. Se dunque il ruolo di protagonista, in questa rinnovata organizzazione scolastica, spetta al bambino, l insegnante non è tuttavia una figura assente : pur rispettando e adeguandosi, nel suo progetto formativo, a quello che è l autonomo itinerario di sviluppo evolutivo del bambino, suo compito qualificante e impegnativo è quello di seguire seriamente e scientificamente il dispiegarsi dello sviluppo infantile. Educare, per ogni maestra montessoriana, deve significare aiutare i bambini a divenire consapevoli del dono che già possiedono e a svilupparlo durante il corso della loro vita. L educazione è un educazione per la vita: è il diventare consapevoli di noi stessi, del posto che occupiamo fra tutte le cose che ci circondano, nella società e nell universo intero. L intervento educativo della maestra, dunque, è tutt altro che diretto: è più passivo che attivo; è un orientamento tra diverse possibilità; è una figura sempre pronta a fungere da ascoltatore, da 24

25 osservatore e da stimolo discreto. L educatore deve saper cogliere il giusto momento per intervenire con pazienza e umiltà senza sostituirsi al bambino (compito molto difficile per gli adulti, genitori ed educatori, che si sostituiscono sempre quando il bambino non riesce in qualcosa). La maestra non insegna al bambino la sua verità, non cerca di travasare in lui la il suo sapere ma dirige (viene, infatti, chiamata direttrice ) le attività del bambino, quella attività che gli permettono di sviluppare il suo spirito in modo libero di liberare le sue immense energie, e potenzialità che la società e la scuola tradizionale invece comprimono implacabilmente. All interno della didattica montessoriana assume un ruolo fondamentale il materiale di sviluppo. Il grande lavoro e l impegno che Maria Montessori ha dedicato alla creazione del materiale di sviluppo, è facilmente comprensibile se si coglie l elevato scopo che il materiale riveste: esso, infatti, attraverso l educazione dei sensi, fornisce una solida base allo sviluppo dell intelligenza e costituisce per il bambino una esatta guida scientifica per la sua attività di organizzazione e classificazione dei contenuti di esperienza. Questo metodo rappresenta un utile spunto per la creazione e l applicazione di moduli di insegnamento di comportamenti di Smart Working poiché fa leva sullo sviluppo dell indipendenza e della libera scelta delle attività - che in ottica Smart Working si declinano come autodisciplina e spirito imprenditoriale necessari per lavorare per obiettivi -, del lavoro di gruppo e dell assenza di imposizione da parte dell insegnante - favorendo la cultura della collaborazione tipica dello Smart Working, invece che quella del controllo- e da importanza al materiale di sviluppo - che in un ambiente Smart Working si traduce nella presenza degli strumenti, anche tecnologici, adatti per poterlo praticare efficacemente. Peraltro, la sperimentazione di soluzioni didattiche innovative finalizzate a creare sistemi di apprendimento evoluto basati su modelli partecipativi a favore di studenti e docenti sembra riscuotere un certo interesse. Anche il Reggio Emilia Approach, altro approccio didattico di logica costruttivista, sviluppato da Loris Malguzzi negli anni 60, porta a autonomia e responsabilità dei fanciulli, già da asilo nido e scuola dell infanzia. Gli assunti principali di questo approccio sono che il bambino è un soggetto di diritti e produttore di conoscenza e che il processo di apprendimento avviene autonomamente, all interno di una rete di relazioni sociali tra il bambino, gli educatori e la famiglia. Gli adulti sono aiutanti e guide nel processo di apprendimento. In questo approccio non vi è una metodologia predefinita: si stabiliscono degli obiettivi finali, ma si procede per pianificazioni successive, riconsiderazioni di idee e degli obiettivi di comunicazione. Al bambino non vengono imposte delle strategie o delle metodologie per acquisire conoscenza: esso è libero di scegliere il percorso che più si confa alle proprie esigenze di apprendimento, coadiuvato dagli educatori nel suo svolgimento. Si segnalano due recenti case study italiani in materia nati dalla collaborazione tra aziende e pubblica amministrazione che riteniamo utili ai fini del presente lavoro alla luce dell importanza che la tecnologia riveste per lo Smart Working. Il primo è il progetto di didattica digitale collaborativa per scuole primarie presentata il 3 ottobre 2014 nello spazio TIM4Expo 26 alla Triennale di Milano che coinvolge circa mille alunni delle classi quarte e quinte della scuola primaria nelle province di Milano, Pavia e Varese. Durante l anno scolastico gli alunni delle classi che hanno aderito al progetto saranno impegnati in un attività di lettura collaborativa grazie all impiego della piattaforma informatica Scuolabook messa a disposizione da Telecom Italia che permette la condivisione di risorse librarie online, 26 Fonte: 25

26 accessibili da tutti i tipi di dispositivi, e consente la lettura, l annotazione, la rielaborazione e l esecuzione di compiti ed esercizi per la comprensione del testo. I contenuti che saranno condivisi ed elaborati dagli studenti saranno pertinenti ai temi di Expo Milano 2015 per celebrare la collaborazione sinergica tra scuole lombarde e l Esposizione Universale. La piattaforma informatica fornita da Telecom Italia, inoltre, sarà utilizzata nell ambito del Progetto Scuola promosso da Expo per sensibilizzare gli studenti sulle tematiche che saranno al centro dell evento del Il secondo è il progetto EducaTI 27 che ha l obiettivo di dare ulteriore impulso al processo di digitalizzazione del sistema scolastico italiano, favorendo la sperimentazione e l adozione, insieme ai numerosi soggetti attivi nel mondo della scuola, di nuovi strumenti e linguaggi didattici. Tante le iniziative all interno del progetto: favorire l introduzione strutturale nelle scuole del coding, ovvero i concetti di base dell informatica, al fine di divulgare le opportunità di accesso alle professioni innovative del futuro; i tutor digitali un tour formativo dedicato a insegnanti delle scuole primarie con l obiettivo di far acquisire loro le competenze necessarie per diventare dei veri e propri mentori dei nuovi strumenti formativi digitali e far conoscere al meglio le opportunità e i rischi dei social network; il contest You Teach, volto a stimolare la creatività degli studenti delle scuole secondarie superiori di tutto il territorio nazionale per la realizzazione di un video capace di veicolare modelli sani e consapevoli dell utilizzo di Internet e dei social network; infine il lancio della nuova piattaforma di crowdfunding WeDo che permetterà alla community on line di finanziare progetti didattici innovativi nel settore dell istruzione e della cultura digitale. Un altro modello interessante è offerto da CoderDojo, un movimento fondato nel 2011 in Irlanda e diffusosi rapidamente e con grande successo in tutto il mondo, Italia compresa. CoderDojo è una rete globale di club che offre ai ragazzi di età compresa tra i 7 e i 17 anni formazione gratuita, indipendente e basata sulla community, relativamente a temi di programmazione informatica. I ragazzi partecipanti, imparano a scrivere codici informatici, sviluppare siti web, programmi, giochi e app in un ambiente stimolante, dove le parole chiave sono: apprendimento tra pari, auto-apprendimento, apertura, collaborazione, creatività, autonomia Fonte: 28 https://coderdojo.com/ 26

27 Apprendimento collaborativo (lavori di gruppo) e problem solving In Italia le Indicazioni nazionali per il curricolo della scuola dell infanzia e del primo ciclo di istruzione (MIUR, 2012) del Ministero, accogliendo la sfida universale di pratica dell uguaglianza nel riconoscimento delle differenze, assegnano alla scuola non solo il compito dell insegnare ad apprendere, ma anche quello dell insegnare ad essere, promuovendo legami cooperativi fra gli studenti ed educando alla convivenza attraverso la valorizzazione delle diverse identità. La classe diventa così luogo di comunicazione e di cooperazione, in cui sviluppare strategie di apprendimento cooperativo che, in un contesto di pluralismo, possono favorire la partecipazione di tutti ai processi di costruzione delle conoscenze (Ministero della Pubblica Istruzione, 2007, p. 15) 29. Le metodologie didattiche basate sulla cooperazione possono rispondere a quanto previsto dal ministero della pubblica istruzione italiana. Questi metodi, in continua evoluzione, sono al centro di studi in vari paesi del mondo. Il Cooperative Learning Institute della Minnesota University sta spingendo l utilizzo dell approccio del Learning Together (Johnson, Johnson & Holubec, 1994) che si basa sull interdipendenza positiva, sull interazione positiva, l insegnamento-apprendimento dell uso di competenze interpersonali e la creazione di piccoli gruppi con revisione e controllo del comportamento intragruppo. Il Center for Research and Reform in Education della Johns Hopkins University mediante lo Student Team Learning (Slavin, 1995) pone il focus sulla motivazione estrinseca (ovvero la ricompensa) necessaria per stimolare l impegno a livello sia individuale che di gruppo, ponendo l accento sulla struttura cooperativa del compito, i motivi che spingono alla cooperazione, le ricompense di gruppo e la responsabilità dell individuo per creare la stessa opportunità di successo per tutti i partecipanti. Il lavoro di gruppo, chiamato in termini tecnici apprendimento cooperativo, "costituisce una specifica metodologia di insegnamento attraverso la quale gli studenti apprendono in gruppi di piccole dimensioni, aiutandosi reciprocamente e sentendosi corresponsabili del reciproco percorso. L insegnante assume così un ruolo di facilitatore ed organizzatore delle attività, strutturando ambienti di apprendimento in cui gli studenti, favoriti da un clima relazionale positivo, trasformano ogni attività di apprendimento in un processo di problem solving di gruppo, conseguendo obiettivi la cui realizzazione richiede il contributo personale di tutti". 30 I vantaggi sono di grande rilevanza, soprattutto se proiettati in un futuro contesto lavorativo magari permeato dallo Smart Working: risultati migliori per gli studenti, più motivati e con maggiori capacità di ragionamento e pensiero critico; sviluppo rispetto reciproco e spirito di squadra; maggior benessere psicologico che consente di affrontare meglio difficoltà e stress. Il modello di apprendimento cooperativo dunque, mette in moto il ruolo dello studente quale agente attivo, soprattutto rispetto alla costruzione dei significati e al problem solving G. Malusà (2014). Condividere per costruire. Processi efficaci di apprendimento cooperativo in contesti multiculturali della scuola primaria: 30 Questa definizione di "apprendimendo" collaborativo è stata attinta dal sito edscuola.it: 31 Nel corso del 2000 si è aperto, in USA, un dibattito su come condurre le lezioni in classe e la conseguente disposizione degli arredi. L'Apprendimento Cooperativo, infatti, passa anche attraverso la disposizione fisica dei banchi in aula. Nelle scuole statunitensi sembra emergere la tendenza a disporre i banchi a cerchio o a ferro di cavallo, oppure divisi in tanti quadrati o triangoli per 4-6 alunni ognuno. Nel primo caso, l'insegnante sta al centro, nel secondo si sposta da un gruppo all'altro. 27

28 In un processo di problem solving di tipo tradizionale, gli studenti apprendono la risoluzione dei problemi attraverso esempi svolti dal docente. In questo modo, le difficoltà dello studente, impegnato a comprendere nuovi elementi, sono messe in secondo piano, non vengono colte dallo stesso docente. L'insegnamento e l'apprendimento di tecniche problem solving attraverso esempi non sempre è efficace. Condizioni più favorevoli all'apprendimento si verificano quando una persona deve confrontarsi con un problema per la cui risoluzione non conosce tecniche e procedure. L'apprendimento collaborativo può dunque essere applicato anche al problem solving, laddove, facendo lavorare gli studenti in piccoli gruppi, si fornisce loro l'opportunità di spiegare, di confutare, di difendere le loro convinzioni, favorendo un apprendimento attivo. All'interno di una dinamica di gruppo, tale approccio al problem solving risulta essere più efficace. 32 In Italia l apprendimento cooperativo si sta diffondendo grazie alla ricerca di M. Comoglio e dei suoi collaboratori (Università Pontificia Salesiana) (Comoglio & Cardoso, 1996), di G. Chiari (Centro Internazionale di Ricerca sul Cooperative Learning, Università di Trento) e di A. Portera (Università di Verona). Nella ricerca di G. Malusà (2014) Condividere per costruire. Processi efficaci di apprendimento cooperativo in contesti multiculturali della scuola primaria viene illustrata la ricerca condotta con alunni della primaria di una scuola di Trento da cui emerge l utilità dell apprendimento collaborativo anche per l educazione interculturale. Gli alunni coinvolti, in piccoli gruppi, ricoprivano a rotazione i diversi ruoli previsti (leader, speaker, reporter, observer ). Questi sono gli incarichi relativi ad ogni ruolo: il leader- raccogliere e distribuire il materiale didattico, gestire i momenti di discussione all interno del gruppo e facilitare l accordo di tutti nelle decisioni; il reporter- scrivere i compiti assegnati al gruppo; lo speaker- relazionare alla classe i contenuti discussi e/o studiati nel gruppo di 32 Sul tema dell'apprendimento collaborativo applicato al problem solving si veda la seguente fonte: 28

29 appartenenza; l observer- autovalutare le competenze sociali esperite nell attività da tutto il gruppo ed assegnare un punteggio in un cartellone appeso in aula. La sistemazione stessa dei banchi, disposti sempre a gruppi di 4-5 isole, favoriva questa scelta metodologica. Solo durante alcune verifiche formali la disposizione veniva modificata, sistemando i banchi in modo singolo e staccato; oppure in un grande quadrato durante importanti conversazioni condivise. Ogni gruppo, distinto da un nome, un logo, la foto dei componenti e un patto di impegno collaborativo tra gli stessi, aveva una durata generalmente mensile. Il progetto interdisciplinare, in particolare, prevedeva attività mirate e progressive per sviluppare nei bambini/e condivise e puntuali competenze sociali (chiamarsi per nome, parlare a bassa voce, rispettare i turni di parola, controllare la comprensione dei compagni del proprio gruppo, collaborare, incoraggiare positivamente i componenti del gruppo); una verifica mensile degli alunni/e (autovalutazione delle competenze raggiunte individualmente, dal gruppo di appartenenza e dal gruppo classe attraverso un questionario) e degli insegnanti (autoanalisi durante le ore di programmazione settimanale); un confronto con i genitori nelle assemblee di classe, nei colloqui individuali e periodici con la rappresentante di classe. Case study: Svezia Gli Istituti Vittra sono scuole private che stanno rivoluzionando l idea di istruzione e apprendimento. Questo speciale modello di istituti mette al centro il bambino e le sue esigenze, la libera creatività ed espressione di sé, il bilinguismo, la circolazione di idee e progetti in ambienti aperti, accoglienti e innovativi. 33 In Svezia presso gli Istituti Vittra, la cui prima scuola è stata fondata nel 1994, si persegue una filosofia che differenzia di gran lunga da un sistema didattico tradizionale: gli studenti, tra i 6 e i 16 anni, sono lasciati liberi di interagire con spazi predisposti per lo studio, che però non sono predefiniti. Ogni scuola del Consorzio Vittra, infatti, si compone di un area centrale aperta da cui si diramano stanze laterali con pareti di grande vetri, che corrispondono al laboratorio, all area di ritrovo, alla zona per i progetti ed i lavori collettivi, alla sala lettura o relax e al teatro. L'obiettivo è incoraggiare gli studenti a: trovare e sperimentare le loro naturali inclinazioni; cercare di affiancare allo studio l esperienza reale; incentivare l utilizzo del metodo di studio proprio di ogni studente tentando di stimolarne la curiosità; credere sinceramente nelle capacità di tutti gli alunni e prendere sul serio ogni loro domanda; insegnare a comunicare e a lavorare nel costante rispetto altrui; fornire le basi per un apprendimento il più internazionale possibile, insegnando fin da subito l inglese e favorendo gli scambi culturali. Il lavoro di gruppo gioca un ruolo chiave nella didattica degli Istituti Vittra. Quotidianamente gli studenti lavorano in gruppo, rispettando tempi e consegne date loro dai docenti. Le lezioni iniziano con una parte erogativa nel corso della quale i docenti spiegano i contenuti e danno le indicazioni per i lavori di gruppo che iniziano quasi subito. I ragazzi si dividono in gruppi, raggiungono luoghi diversi della scuola a seconda del compito che devono svolgere e si riuniscono quando la docente dice loro di farlo. Non esiste la campanella, quindi ognuno di loro è tenuto a rispettare i tempi e le consegne. Se queste ultime non vengono completate devono essere portate a casa sotto forma di compiti. All'interno delle scuole Vittra vi sono anche delle aule chiuse, strutturate però in modo innovativo: non ci file di banchi ma grandi tavoli rettangolari, o isole, volti a facilitare ed incentivare la discussione e l'interazione tra gli alunni. 33 Web site ufficiale degli Istituti Vittra: 29

30 Cloud Teaching Valentina Ciriani ed Elvinia Riccobene del Dipartimento di Tecnologie dell Informazione dell'università degli Studi di Milano, hanno formulato nel 2012 un metodo innovativo per la didattica nella scuola moderna: il cloud teaching. Il cloud viene dalle due studiose inteso come insieme di tecnologie informatiche basate sul web 2.0, utili per archiviare ed elaborare informazioni grazie all'utilizzo di risorse hardware o software distribuite nella rete. Queste nuove tecnologie nella didattica non sono da intendere come un alternativa ne ai libri, ne alle lezioni in classe. Sono, invece, un ulteriore supporto alla didattica. Il cloud teaching si configura così come una metodologia didattica basata sul cloud, un apprendimento collaborativo: un insieme di progetti effettuati in ambiente distribuito. Il fine di tale strumento è quello di favorire il collegamento tra insegnanti e studenti, nonché promuoverne la collaborazione nella produzione di materiali didattici come risultato di un'intelligenza collettiva. 34 Secondo Ciriani e Roccobene è dunque possibile stimolare le capacità di collaborazione degli studenti usando strumenti web semplici, distribuiti e gratuiti. 35 Debate Il debate è una disciplina affermata da tempo nel mondo anglosassone, con insegnante e materia appositamente specializzati alla materia. Nelle scuole, nei college e nelle università americane ed inglesi il dibattito è, infatti, una pratica da tempo consolidata. Il debate, utilizzato sia come strumento curricolare o extra-curricolare, sviluppa il pensiero critico e le competenze comunicative; promuove l autostima e la consapevolezza culturale; abitua a saper strutturare un discorso e sostenere le proprie argomentazioni, a ricercare e selezionare le fonti; ad essere cittadini consapevoli ed informati. Case study: Italia L'istituto Tecnico Pacioli di Crema ha avviato nel 2005 programma SITE, un modello di internazionalizzazione della scuola, coordinato con il Dickinson College (Pennsylvania): un azione di cooperazione italo-americana che ha il supporto dell Ambasciata Italiana a Washington e dell USR Lombardia. Il progetto consente alla scuola italiana di ospitare neo laureati americani per un periodo di 8 mesi come tirocinio di studio. I docenti americani affiancano i docenti italiani nell insegnamento della lingua inglese oppure i docenti di altre discipline per lo svolgimento di moduli di materie come scienze, matematica, storia, informatica, economia. L'Istituto Pacioli ha avviato anche Global Teaching Lab, un progetto in collaborazione con le università di Harvard e Berkeley. Grazie a questo progetto il MIT (Massachusetts Institute of Technology), tramite un accordo con la scuola, invia tre dei suoi ricercatori che si trattengono a Crema per un mese per diffondere il metodo hands-on (didattica laboratoriale) applicandolo principalmente alle discipline scientifiche. Non solo, perché i ricercatori del MIT insegnano agli studenti italiani anche tecniche di debate, una materia trasversale che è presente nel curriculum di alcuni paesi stranieri quali, ad esempio, il Regno Unito. Questo modello consente di apprendere delle regole di presentazione delle proprie idee che si basano su principi quali: durata degli interventi, preparazione, abilità di argomentazione, individuazione di pro e contro. Il debate si presta per essere svolto in gruppi di discussione e mette in campo dinamiche di osservazione e valutazione interna. Il debate si pone come obiettivo primario la maturazione di 34 Nello specifico, la condivisione di materiale avviene attraverso diigo e dropbox, google documenti; la comunicazione tramite skype e google gruppi, blog, wiki; i questionari on-line per mezzo di google moduli e doodle. Ad esempio google document diventa, su un piano didattico, uno strumento per la scrittura collettiva di una ricerca, così come skype diviene un mezzo per la comunicazione a distanza tra i componenti del gruppo. 35 Per maggiori informazioni sulla ricerca di Ciriani e Riccobene: 30

31 competenze trasversali relative all area del linguaggio, favorendo lo sviluppo di strategie comunicative applicate ai contenuti delle discipline coinvolte nel processo didattico. Infine, la scuola fa uso di servizi di cloud offerti da Google Education basandosi sulla mail. Ogni membro della comunità Pacioli è dotato di una casella di posta da 25 GB: insegnanti, studenti e personale ATA comunicano, collaborano e condividono informazioni su questa piattaforma. L' non solo è utilizzata per comunicazioni "di servizio", ma anche nella didattica: la condivisione di documenti avviene, infatti, attraverso Google Drive. Questo ha portato alla realizzazione di piccole unità didattiche, disponibili per studenti ed insegnanti. Case study: Finlandia La Finlandia nelle diverse statistiche internazionali sui sistemi scolastici è sempre ai primi posti, se non al primo in assoluto. Questo è dovuto non solo ad un costante investimento economico, socioculturale e politico nei confronti della scuola da parte delle istituzioni, ma, secondo alcuni osservatori, il successo della scuola finlandese è dovuto anche alla sua impronta culturale, fondata sull'apprendimento cooperativo. Il focus, come ci ricorda Flavia Forandini, è non a caso rivolto alla flessibilità, alla creatività e allo studio basato sulla comprensione, piuttosto che sulla ripetizione. 36 A patire dagli anni '70 la Finlandia ha adottato l'arm - Alternative Research Movement per modellare il suo sistema scolastico nazionale. L ARM è contraddistinto da pochi standard nazionali e da molta libertà lasciata alle scuole per trovare le soluzioni adatte in risposta alle singole situazioni. In questo sistema hanno dignità tutte le materie e non solo letturatura e matematica. Gli insegnanti sono invitati a sperimentare nuovi metodi di insegnamento e gli studenti sono lasciati liberi di apprendere secondo le proprie inclinazioni. Non esiste un modo unico, stereotipato per apprendere. La scuola deve riconoscere questa varietà e gli insegnanti sono formati a farlo. Inoltre nell ARM la valutazione degli studenti non passa attraverso la verifica, il test, ma tramite la fiducia: gli insegnanti che giudicano in modo professionale i loro studenti e i loro progressi sulla base del loro grado di responsabilità, in primo luogo. L'istruzione scolastica in Finlandia si caratterizza nelle statistiche internazionali con una media elevata del punteggio globale nei test, poche ore di scuola all anno, pochi anni di scuola, costi modesti, pochi studenti con punteggi bassi nei test, divario ridottissimo tra i punteggi dei migliori studenti e quelli dei più deboli, quindi equità del sistema, diversità ridotta tra scuole su tutto il territorio nazionale. Il suo successo in termini internazionali è dovuto ad una varietà di fattori: non solo la presenza di una stessa scuola unica, obbligatoria, di base per tutti (la scuola primaria inizia a 6 anni, è di sei anni, seguita da tre anni di scuola media unica, il blocco di 6 anni +3 anni costituisce la scuola di base) e la preparazione elevata del corpo docenti (la professione d insegnante in Finlandia è ritenuta una professione prestigiosa, la formazione dura cinque anni dopo la maturità ed è imperniata sulla ricerca scientifica), ma anche la cultura della fiducia - il sistema finlandese funziona solo sulla base della fiducia reciproca tra insegnanti, studenti, famiglie e autorità; leadership morale diffusa - il sistema scolastico finlandese non è il frutto di una riforma scolastica unica, ma di 36 Flavia Forandini, La scuola che funzione meglio è quella finlandese, 31

32 un processo peremato sulle trasformazioni sociali e tecnologiche, con uno sguardo sempre orientato al futuro e all'innovazione. 37 Università e didattica Smart Per una maggiore diffusione ed interiorizzazione della cultura dello SW abbiamo visto nelle precedenti pagine come può essere utile inserire all'interno del percorso scolastico dei bambini dei moduli didattici che siano in grado di formare all'autonomia, alla collaborazione, al lavoro di gruppo, alla fiducia, al lavoro per obiettivi. La stessa finalità didattica deve ritrovarsi nel percorso universitario e post universitario. Mentre in percorsi formativi blended o basati sull'e-learning queste tematiche sono più connaturate, nei percorsi accademici tradizionali italiani faticano a trovare spazio. C'e' qualche raro esempio in cui anche in Italia si inizia a lavorare in questa direzione: Il 24 febbraio 2014, presso l'università degli Studi di Torino, ha avuto inizio il corso Politica economica del professor Roberto Burlando sviluppato secondo l approccio dell apprendimento cooperativo 38 un progetto dell'università di Bergamo, per approfondire le competenze matematiche degli iscritti a facoltà scientifiche mediante un approccio collaborativo, aiutando la transizione dal liceo all'università 39 In Australia, alla Griffith University, hanno previsto un percorso formativo denominato Study Smart 40 che e' un tutorial on line in grado di aiutare gli studenti ad apprendere strategie, risorse e attivita' interattive per riuscire a raggiungere risultati di studio eccellenti. Dalla comprensione del compito a come reperire e organizzare le informazioni, a come lavorare in gruppo e raggiungere l'obbiettivo di superare l'esame. In Svezia, oltre alla classica modalità d'esame scritto o orale in aula, sono previste due interessanti altri sistemi di valutazione: esame a casa: funziona come un esame scritto, però lo studente può usare i libri, perché le domande poste sono più difficili che nell esame scritto. Il metodo di svolgimento più comune prevede che lo studente abbia 4-5 giorni di tempo per rispondere a quattro domande. Le risposte devono essere scritte e ben argomentate lavoro di gruppo: può consistere nella redazione di un saggio su un argomento scelto in gruppo. In questi casi si riceve il voto in base al lavoro svolto insieme e non individualmente In generale i lavori di gruppo e l'apprendimento collaborativo sono molto più radicati nelle università estere che in quelle italiane. 37 Un interessante articolo sul successo della scuola finlandese è il seguente:

33 Case Study: Francia Un esempio interessantissimo da studiare e Ecole Un innovativo modello di corso (para)universitario creato nel 2013 a Parigi per formare ingegneri del Software. La scuola è completamente gratuita, prevede una sede aperta 24 ore al giorno, non ci sono libri ne insegnanti e accoglie studenti all anno (su candidati). La selezione, durissima, non tiene conto del curriculum di chi applica: si può accedere indipendentemente dal titolo di studio che si ha, l unico vincolo è l età compresa tra i 18 e i 30 anni. La didattica si basa esclusivamente sulla risoluzione di problemi reali in piccoli gruppi da 2 a 5 persone; gli studenti condividono i loro lavori, comunicano tra loro e ricevono esami e sfide da sostenere attraverso l intranet della scuola. Anche il layout delle aule e studiato per favorire l apprendimento collaborativo. Non esistono gli insegnanti poiché si sostiene che ormai si possa trovare in rete autonomamente tutto ciò che si deve appprendere nella programmazione di software. Spazi didattici della Ecole 42 dal sito

34 2.2 Virtual Leonardo Sarebbe interessante la creazione di una piattaforma web il cui scopo sia mettere in comunicazione le aziende e le Università (ma anche i licei e le scuole professionali) per la risoluzione in gruppo di specifici problemi e criticità proposte dalle aziende. Gli alunni potrebbero partecipare quindi a processi di ricerca, problem solving e apprendimento collaborativo confrontandosi con coetanei che provengono dalla medesima classe così come da diversi corsi universitari, regioni, nazioni. Qualche piattaforma simile: Make Sense: piattaforma per la risoluzione collaborativa dei problemi sociali lanciata 3 anni fa da Christian Vanizette con l obiettivo di supportare il lavoro degli imprenditori sociali mettendoli in connessione con una community globale di problem solver in grado di aiutarli nella risoluzione dei nodi più spinosi del proprio business sociale 42 Koios: simile a makesense, per la soluzione di problemi di natura sociale 43 Skibb: e una piattaforma collaborativa per la risoluzione dei problemi dove gli utenti possono dividere il problema in piccole parti e risolverle pezzo per pezzo. Puoi invitare i tuoi amici a risolvere un determinato problema e guadagnare in reputazione aiutando gli altri 44. Solvish: Grazie all aiuto di tutti, Solvish crea consapevolezza. Sottoponi, segui o risolvi problemi che possono riguardare tutti, nel tuo quartieri, nella tua città, nella tua nazione o in tutto il mondo 45. Coursolve: aiuta aziende e discenti a collaborare per risolvere problemi reali. Se si è su coursolve per imparare si possono aiutare le aziende a risolvere i loro problemi raggiungendo nuove competenze al proprio portfolio. Le organizzazioni possono risolvere i loro problemi e apprezzare le capacita di risoluzione dei problemi degli studenti 46. Coursolve è l esempio più simile al sito che vorremmo fosse implementato. Mette in comunicazione aziende e organizzazioni con i possibili risolutori dei loro problemi, ma i contributi sono di natura individuale. Manca tutto il tema dell apprendimento collaborativo e social, fattori chiave sia nel facilitare l apprendimento, sia nel mantenere alta la motivazione dei partecipanti

35 Business Schools e didattica Smart Per quanto riguarda le Business School, riteniamo che, poiché sono le sedi dove verranno forgiate nuove generazioni di dirigenti, sarebbe di primaria importanza che venissero qui trasmesse le fondamentali competenze che sorreggono una organizzazione orientate allo Smart Working. Ma questo avviene? Nelle Business School si parla di fiducia, lavoro per obiettivi, risoluzione di problemi, leadership connettiva/collaborative/generativo? E importante sottolineare come, negli ultimi anni, le Business School sono state oggetto di moltissime critiche da parte di studiosi ed esperti. Numerosi articoli e libri hanno puntato il dito verso le Business School che hanno fornito modelli di management non solo inadeguati ad un mondo che cambia, ma soprattutto complici e responsabili della crisi che perdura da anni ( ad es. Business Schools Under Fire 47 ). In Strategic Leadership in the Business School: Keeping One Step Ahead 48 si trova un consenso unanime nella necessita di sfruttare la crisi economica e la perdita di fiducia nelle business school come occasione per cambiare strutturalmente i modelli a cui e ancorata. Adenekan (2009) riferisce le Parole di Carolyn Woo, rettore di una Business School americana, che dice che questa e l occasione per introdurre il pensiero etico nell offerta formativa degli MBA, analogamente a Starkey (2009) e a Podolny, di Yale, che sottolinea l importanza di cambiare radicalmente strada, per non perdere totalmente rilevanza e credibilita. Harney (2009) riflette su come le Business School dovrebbero insegnare ad avere cura di cio che piu dovrebbe aver valore negli affari, ovvero i lavoratori, insegnando quindi ai manager metodi di gestione responsabile che aiutino a sostenere e sviluppare l occupazione. Questo sentito richiamo all etica e al rispetto di un codice di condotta rispecchia anche le esigenze di coloro che frequentano gli MBA, secondo quanto emerso dalla ricerca condotta dal The Aspen Institute Where will they lead? del 2008 su studenti di alcuni MBA 49 :. Gli studenti intervistati nel 2007 sono, rispetto ai colleghi del 2002, piu interessati nel trovare lavoro in un azienda che potenzialmente potrebbe avere un impatto positivo sulla societa, sono più coinvolti da temi di etica e responsabilità sociale e mettono il WLB al terzo posto nella classifica dei fattori piu rilevanti nella scelta di un lavoro. In Smart Working: Creating the Next Wave 50 di Anne Marie McEwan, l autrice afferma che preparare nuovi leaders ora è estremamente cruciale, soprattutto se la performance aziendale è da raggiungere in una organizzazione smart. McEwan cita Detar e altri (2010) che, nella loro approfondita critica alle Business school americane, affermano che l'apprendimento esperenziale e collaborativo deve essere il nuovo marchio di qualità degli MBA percheè si adatta alla complessità di un mondo economico in continuo cambiamento. Se, dal punto di vista didattico, si evince che nei programmi degli MBA si affronti il tema della gestione del personale per obiettivi, cosi come il problem solving, e spesso si organizzino sessioni di studio e ricerca collaborativa tra i diversi partecipanti al master, degli aspetti su cui e necessario

36 focalizzarsi per un nuovo paradigma delle business school sono: il modello di leadership da trasmettere e il concetto di fiducia, oltre a quanto gia detto sull aspetto etico. Tourish, Craig e Amernic (British Journal of Management, 2010) concentrano la loro attenzione sulla leadership. In risposta alle preoccupazioni circa il loro ruolo, le scuole di business si sono rivolte alla nozione di leadership come un modo per ridefinire la propria identità e missione. Tuttavia, proprio il focus sulla leadership può rendere piu forte la sfida affrontata dalle scuole di business per sostenere la loro legittimità. La leadership rimane senza un quadro teorico ampiamente accettato e senza una comprensione empirica e quantitativa: non esiste un corpus di conoscenza utilizzabile (Khurana, 2007). Degli approfondimenti incentrati sulla formazione dei leader sembra quindi particolarmente rilevante in ogni dibattito su come rendere lei business school più critiche. Si incoraggiano dunque i docenti delle tematiche relative alla leadership nelle business school ad adottare approcci più critici, relazionali e riflessivi. Si suggeriscono alcune direzioni generali per un modello di leadership alternativa, sulla base della followership, la promozione della comunicazione critica verso l'alto all'interno delle organizzazioni, e il riconoscimento della leadership come un fenomeno discorsivo e co-costruito. (D Tourish, R Craig, J Amernic - British Journal of Management, 2010) Alcuni autori parlano anche della necessita di veicolare modelli di leadership collaborativa e addirittura di Servant leadership 51. Come anticipato, un altro tema importante per la cultura SW e la fiducia. Un manager deve essere in grado di generare fiducia ma anche di provare fiducia nei confronti dei collaboratori per poter permettere loro di lavorare anywhere, anytime 52. I manager devono quindi venire aiutati ad imparare a fidarsi e a delegare interi processi ai collaboratori. La ricerca The truth about trust, honesty and integrity at work 53 ha messo in luce che il mantenere alti livelli di fiducia sul lavoro aiuta a garantire un ambiente coinvolto e produttivo. La ricerca mostra come i millenials sono la generazione più aperta a dare fiducia, seguiti dai baby boomers, mentre la generazione x ha dei livelli più bassi. Interessante notare che parallelamente alla crescita aziendale dei Manager aumenta anche la loro capacità di dare e ricevere fiducia. Inoltre il grado di fiducia varia molto a seconda del settore di riferimento. Il settore pubblico e quello che denota una grande sofferenza in termini di fiducia rispetto al terzo settore e alle aziende private. La ricerca rivela anche cinque competenze fondamentali: apertura, comunicazione efficace, capacità di presa di decisioni, integrità e competenza nel ruolo 54. Charles Elvin, CEO dell Institute of Leadership & Management Trust ha commentato: La fiducia rinsalda l efficacia delle relazioni di lavoro. Più una persona stima un collega, un manager o un membro della squadra, più facilmente coopererà, sarà propenso a condividere e lavorerà efficacemente insieme a lui https://www.i-l-m.com/about-ilm/research-programme/research-reports/trust-and-integrity

37 Anche le modalità organizzative di un MBA possono aiutare a veicolare lo Smart Working. La diffusione dell e-learning e in particolar modo dei MOOC (Massive On line Open Course, ovvero corsi universitari gratuiti, accessibili a tutti coloro abbiano a disposizione una connessione ad internet) di cui abbiamo già fatto riferimento nel capitolo relativo alla idea n.4) concorrono ad un cambiamento nel mondo della formazione universitaria. I MOOC stanno crescendo in modo molto rapido, offrendo corsi non più solo di natura tecnica e scientifica, ma anche di natura umanistica. Gli MBA, che prevedono il conseguimento di soft skill e lo sviluppo di un solido network, sono meno influenzate dalla diffusione della didattica on line rispetto ai corsi universitari. Tuttavia cominciano ad essere molte le Business School nel mondo (soprattutto in U.S.A. e U.K.) ad affiancare ai loro MBA tradizionali degli MBA basati in larga parte sul digital learning, solo con alcuni moduli di formazione in presenza. Questo tipo di impostazione organizzativa va incontro alle esigenze degli alumni del corso che richiedono sempre maggior flessibilità per conciliare impegni di lavoro, trasferte, formazione, famiglia. Il concetto di Smart Learning comincia a farsi strada e sempre più imprese stanno investendo su questi tipi di programmi di formazione 55. In Italia il MIP, Business School del Politecnico di Milano, è stata la prima a creare un Executive MBA basato sulla didattica digitale: il Flex EMBA, che permette agli allievi di scegliere da dove e quando seguire le lezioni e come fruire i contenuti, costruendosi così un esperienza formativa altamente personalizzata Dalla video-intervista a Federico Frattini, direttore di Flex EMBA

38 3.InformaSmartWorking. Un servizio per le aziende e le persone Abstract L'idea InformaSmartWorking. Un servizio per le aziende e le persone consiste nel suggerire ad amministrazioni pubbliche e ad enti privati, consociativi e di categoria, la possibilità di fornire un servizio per prestazioni di orientamento, consulenza, accompagnamento e monitoraggio per quelle aziende che, presenti sul territorio di propria competenza o appartenenti alle proprie reti professionali e di prossimità di interessi, adottino forme di organizzazione del lavoro in un'ottica Smart Working. Non esiste, infatti, un unico modello di implementazione dello Smart Working, ma tanti modelli attuativi quanti sono i contesti aziendali e le persone coinvolte in tali processi. Per questo motivo riteniamo che il servizio InformaSmartWorking possa rappresentare uno strumento utile per calare lo Smart Working in ogni singola situazione, plasmandolo in base alle peculiarità di ogni contesto aziendale. Si propongono poi due ulteriori declinazioni attuative del servizio InformaSmartWorking, il cui destinatario ultimo è la persona, piuttosto che l'azienda. Suggeriamo, infatti, che l' InformaSmartWorking fornisca anche: 1. una consulenza in termini di e-learning per trasmettere, ai dipendenti di un'azienda e a coloro che sono interessati ad avvicinarsi al tema, contenuti inerenti prassi e logiche dello Smart Working, al fine di diffonderne la cultura tramite un forma di apprendimento a distanza, in remoto. 2. Un'ulteriore servizio per le persone, che immaginiamo legato all'informasmartworking, è quello dell Atelier Felicità Produttiva, rivolto a tutti coloro - dipendenti, lavoratori autonomi, disoccupati - che abbiano bisogno di un aiuto nel comprendere, attraverso percorsi di counseling e/o coaching, quale sia il proprio lavoro ideale e la strada per raggiungerlo, tenendo conto di una condizione di work life balance, concetto chiave dello Smart Working. 38

39 3.1 InformaSmartWorking Cos'è: InformaSmartWorking è concepito come un servizio che istituzioni pubbliche e private offrono alle aziende di piccole e medie dimensioni. In particolare InformaSmartWorking fornisce un servizio di orientamento, accompagnamento e monitoraggio in quei contesti lavorativi oggetto di un processo di migrazione da un sistema tradizionale a forme di organizzazione aziendali basate sullo Smart Working. Target: Il servizio di InformaSmartWorking ha come target di riferimento le piccole e medie imprese che hanno l'esigenza di rivolgersi ad esso per ottenere un servizio di consulenza sulle modalità di implementazione dello Smart Working al loro interno. Perchè: InformaSmartWorking offre una consulenza, da parte di esperti e professionisti, alle piccole e medie imprese che vogliano sviluppare processi di Smart Working presso le loro sedi. Riteniamo sia di fondamentale importanza, infatti, facilitare una diffusione capillare sul territorio dello Smart Working: non solo le grandi aziende ma anche quelle di dimensioni minori possono e, a nostro avviso, devono essere "avvicinate" alla realtà dello Smart Working, rendendole consapevoli che un altro modo di lavorare è possibile. InformaSmartWorking risponde dunque all'esigenza di diffondere e rendere attuabile logiche e prassi proprie dello Smart Working, anche nei confronti di aziende che, per loro natura, possono percepire tale cambiamento di organizzazione del lavoro in modo più lento o difficoltoso. Per questo motivo il servizio di InformaSmartWorking soddisfa diverse necessità che derivano dall'avvicinamento delle piccole-medie imprese a processi di Smart Working: necessità di tipo conoscitivo e di messa in atto di tali processi. Nel dettaglio, sono queste le tipologie di servizi che l InformaSmartWorking offre alle sue utenze: conoscitivo orientativo di accompagnamento di monitoraggio 39

40 Conoscitivo Immagine tratta dal sito GuFo.it - La guida alla formazione La piccola-media impresa, interessata allo Smart Working, deve aver accesso innanzitutto ad una quantità e varietà esaustiva di informazioni riguardo al concetto di Smart Working e alle logiche che lo guidano. Non solo, il livello conoscitivo deve essere esteso anche al funzionamento delle prassi e dei processi alla base di uno sviluppo concreto dello Smart Working. InformaSmartWorking, sotto questa prospettiva, diventa un luogo, fisico e virtuale, di scambio di esperienze sullo Smart Working già attuato o da attuare, oggetto di interesse per opinioni ed osservazio Orientativo Immagine tratta dal sito qjob.it Obiettivo di InformaSmartWorking deve essere anche quello di orientare, cioè fornire consigli su come implementare lo Smart Working in un determinato contesto aziendale. Non esiste, infatti, 40

41 un'unica ricetta per lo sviluppo dello Smart Working, il quale, invece, ha bisogno di essere calato in ogni singola situazione per essere attuato nel modo migliore. Sono diverse le declinazioni dello Smart Working così come sono diversi i contesti aziendali in cui si potrebbe implementare. Accompagnamento Immagine tratta dal sito aaqualityinvestments.com Per avviare processi di Smart Working al loro interno, le aziende potrebbero richiedere un servizio di consulenza ed accompagnamento di tale migrazione verso un sistema di organizzazione del lavoro innovativo. Tale servizio di accompagnamento è fondamentale si appoggi ad una rete di professionalità ed esperti, che contribuiscano a fornire un'assistenza a tutto tondo, che copra diversi aspetti dell'implementazione dello Smart Working in azienda: dal layout fisico all'aspetto normativo, dalla comunicazione alla gestione delle risorse umane. Anche in caso di forme di Smart Working già attuate, potrebbe essere utile per le aziende appoggiarsi ad una consulenza che verifichi ed eventualmente "corregga" percorsi avviati. Monitoraggio Immagine tratta dal sito consulenzaaziendale.com Una volta intrapresi percorsi di implementazione dello Smart Working, sarebbe utile che InformaSmartWorking fornisca un servizio di controllo e monitoraggio dei risultati conseguiti ad esempio in termini di gestione risorse umane, layout fisico, comunicazione, responabilità sociale. Per fare questo InformaSmartWorking dovrà far riferimento a sistemi di valutazione dei risultati 41

42 relativamente ad ambiti come la produttività aziendale, il benessere dipendenti, il turnover e il clima aziendale, l'assenteismo. In questo modo si potranno confermare e/o correggere determinati processi di migrazione allo Smart Working, affrontando anche eventuali resistenze e difficoltà alla loro realizzazione. Sviluppo e impatto economico: A livello territoriale si assiste già alla diffusione di servizi che forniscono consulenza per lo sviluppo di start-up o imprese già avviate, soprattutto di piccole dimensioni, per affiancarle in progetti di investimento o di rinnovamento. E' il caso del neonato Micro 2, sportello per aspiranti microimpreditori del Comune di Milano e PlaNet Finance, il quale si inserisce nella rete Microcredito Milano di Fondazione Welfare Ambrosiano attiva dal 2011, che giunge così a 14 punti su tutto il territorio cittadino. Micro 2 offre in particolare servizi gratuiti di orientamento all aspirante imprenditore, stesura di business plan, processi d incubazione e di co-working, orientamento all accesso al microcredito, attività di coaching e di tutoraggio. Lo sportello si rivolge ad aspiranti imprenditori e alle persone senza impiego o che vivono una situazione di particolare difficoltà socioeconomica, spesso escluse dai normali circuiti bancari. I destinatari sono persone colpite dagli effetti della crisi economica, come i giovani, le donne, gli over 50 o i cittadini stranieri che possono cosi entrare e, talvolta, rientrare nel mercato del lavoro attraverso l autoimprenditorialità. 57 Sul territorio nazionale, altri casi di servizi all'imprenditorialità sono: lo Sportello Microcredito Verona, che offre attività di microcredito alle nuove povertà e all autoimpiego in collaborazione con Istituti di Credito convenzionati, nonchè attività di alfabetizzazione ed educazione finanziaria; 58 Sportello Creazione Impresa della Provincia di Cuneo, che propone attività di supporto e consulenza per accompagnare l'utente verso la concretizzazione della propria idea di impresa o di lavoro autonomo in modo più consapevole. 59 Sempre sul territorio del Comune di Milano, Formaper Punto Nuova Impresa, il quale offre agli aspiranti imprenditori e lavoratori autonomi un servizio gratuito mirato e pratico nel compiere scelte meditate e consapevoli per avviare attività competitive in grado di reggere sul mercato. 60 L'attenzione verso il tessuto economico territoriale è l'elemento che accomuna gli esempi sopracitati al servizio di InformaSmartWorking. Quest'ultimo si differenzia, invece, per un aspetto determinante: il suo target sono aziende già strutturate che vedono nello Smart Working una risorsa per un rinnovamento delle proprie politiche di organizzazione del lavoro. Lo Smart Working, sotto questa prospettiva, appare come uno strumento per ottenere un cambiamento in termini di business model: il prodotto di una ridefinizione di una cultura aziendale sulla base di una spinta tecnologica e di rinnovamento delle forme di organizzazione del lavoro che appare, a sua volta, inarrestabile. I costi di InformaSmartWorking sono da attribuire a quegli enti, pubblici e privati, che si prendono carico della fornitura del servizio. A sua volta il servizio deve essere erogato da diverse tipologie di professionalità che, coordinandosi, offrano una consulenza globale alle aziende attratte da logiche e prassi dello Smart Working: dalla rivisitazione del layout fisico alla valutazione del lavoro per obiettivi. Tra queste professionalità possiamo annoverare esperti in risorse umane, formatori, psicologi, esperti in comunicazione e in TIC Tecnologie dell'informazione e della Comunicazione, architetti. InformaSmartWorking può svilupparsi quindi lungo due canali, fisico e virtuale: può delinearsi sia come luogo fisico presso cui svolgere le consulenze, corsi di formazione, dibattiti, sia come 57 Sulla presentazione di Micro 2 da parte del comune di Milano: https://www.comune.milano.it/portale/wps/portal/cdm?wcm_global_context=/wps/wcm/connect/contentlibrary/giornale/giornale/tutte+le +notizie+new/politiche+per+il+lavoro+sviluppo+economico+universita+e+ricerca/sportello_microcredito 58 Sui servizi offerti dallo Sportello Microcrdito a Verona: 59 Per maggiori informazioni sullo Sportello Creazione Impresa della Provincia di Cuneo: 60 Sui servizi di consulenza di Formaper Punto Nuova Impresa: 42

43 piattaforma virtuale, che preveda allo stesso tempo la possibilità di instaurare occasioni di incontri e relazioni interpersonali. Da un punto di vista virtuale, InformaSmartWorking può aggiungersi, in modo complementare, a servizi già attivi. Il Comune di Milano, per esempio, ha attivato il portale Fare Impresa, che consente di utilizzare le modalità telematiche di rapporto con il SUAP (Sportello Unico Attività Produttive) e offre una serie di servizi informativi e di assistenza per le imprese. 61 InformaSmartWorking si può inserire in una piattaforma virtuale di questo tipo, di cui troviamo ulteriori esempi in Italia, come lo Sportello per le Imprese del Comune di Bologna 62 e in generale tutti gli Sportelli Unici per le Attività Produttive. L'obiettivo, in tal senso, è quello di arricchire e conferire un valore aggiunto a servizi già attivi e conosciuti sul territorio, rispetto ad una tematica che rimanda ad una riorganizzazione e ad una conseguente e potenziale crescita produttiva delle singole aziende. Criticità: Riteniamo che le criticità maggiori possano svilupparsi su due fronti. Da una parte l aspetto economico: il servizio di InformaSmartWorking, affidandosi a determinate professionalità, richiede competenze specifiche e qualificate, non improvvisate, su una tematica quale la realizzazione di un modello aziendale basato sullo Smart Working. Questo ovviamente presupppone un investimento in termini di risorse e costi. Dall'altra riteniamo che le criticità possano essere legate alla difficoltà per le piccole-medie imprese, destinatarie ultime delle attività di InformaSmartWorking, di attuare cambiamenti di business model in un'ottica di Smart Working a partire dal versante culturale. Infatti, nelle piccole-medie imprese, così come talvolta nelle grandi aziende, l aspetto culturale è centrale. L'implementazione di nuove logiche e prassi lavorative può incontrare ostacoli da parte di chi è nella posizione di avviare in prima persona tali innovazioni, in modo efficace e strutturato: il top management in primo luogo, che nelle piccole e medie imprese è incarnato spesso nel medesimo proprietario dell'azienda. Non a caso, il concetto alla base dello Smart Working, cioè lavorare per obiettivi e non in orari e luoghi prestabiliti, fa riferimento ad una rivoluzione flessibile che ha bisogno di tempo, assistenza e monitoraggio per essere realizzata e raggiungere i suoi risultati. Ecco perchè InformaSmartWorking può delinearsi come uno strumento prezioso e di utilità fondamentale, rivolto alle realtà aziendali che abbiano bisogno di strumenti per attivare lo Smart Working al fine di costruire nuovi modelli di business. 61 Per prendere visione del portale Fare Impresa del Comune di Milano: 62 Sito web ufficiale dello Sportello per le Imprese del Comune di Bologna: 43

44 3.2 Smart Working e-learning Cos'è: Per agire sulla cultura aziendale, fondamentale per facilitare la realizzazione di un' organizzazione basata sullo Smart Working, riteniamo utile proporre dei percorsi di formazione sullo stesso tema dello Smart Working, sulle sue implicazioni pratiche, sul suo funzionamento e anche su determinati aspetti comportamentali che ne sono influenzati (stili di leadership, fiducia, valutazione per obiettivi). Accanto a percorsi di formazione tradizionale, ad esempio in aula, pensare ad una formazione da remoto può rivelarsi vincente. La formazione blended, cioè mista, tema caldo di tante recenti discussioni sull apprendimento negli stati Uniti, viene vista come un modo per influire positivamente su tutti i dipendenti aziendali, indipendentemente dalla generazione di appartenenza. Essa prevede, infatti, l'interazione tra una didattica di tipo tradizionale e un didattica più innovativa, ad esempio quella basata sull'e-learning. 63 Immagine tratta dal blog elearningroup.wordpress.com In cosa consiste nel dettaglio il termine e-learning? Questa una definizione esaustiva: L'e-learning è una metodologia di insegnamento e apprendimento che coinvolge sia il prodotto sia il processo formativo. Per prodotto formativo si intende ogni tipologia di materiale o contenuto messo a disposizione in formato digitale attraverso supporti informatici o di rete. Per processo formativo si intende invece la gestione dell'intero iter didattico che coinvolge gli aspetti di erogazione, fruizione, interazione, valutazione. In questa dimensione il vero valore aggiunto dell'e-learning emerge nei servizi di assistenza e tutorship, nelle modalità di interazione sincrona e asincrona, di condivisione e collaborazione a livello di community. Peculiarità dell'e-learning è l'alta flessibilità garantita al discente dalla reperibilità sempre e ovunque dei contenuti formativi, che gli permette l'autogestione e l'autodeterminazione del proprio apprendimento; resta tuttavia di primaria importanza la scansione 63 La generazione dei millennials ( ) sembra maggiormente attratta dall e-learning, mentre la generazione dei boomers ( ) tende a preferire la formazione più tradizionale. 44

45 del processo formativo, secondo un'agenda che responsabilizzi formando e formatore al fine del raggiungimento degli obiettivi didattici prefissati. 64 La nostra proposta è quella di creare un MOOC (Massive Open Online Course) in italiano, gratuito e accessibile a tutti, per diffondere il più possibile la cultura di lavorare in ottica Smart Working. Un MOOC è un corso online progettato per un numero di partecipanti molto ampio: è aperto a chiunque abbia una connessione internet, indipendentemente dal proprio titolo di studio, nonchè offre gratuitamente l esperienza di un corso completo dal punto di vista didattico. 65 Immagine tratta dal sito e-tute.com A fianco di questo percorso di apprendimento democratico e aperto si può intraprendere anche la creazione di corsi on line più specifici e creati su misura per le aziende clienti, a seconda della modalità in cui vorranno declinare lo Smart Working nella loro realtà organizzativa. Questi corsi aziendali, però, dovrebbero mantenere una caratteristica chiave dei MOOC, ovvero la creazione di una comunità di partecipanti che possa interagire collaborando attraverso forum, social media, lavori di gruppo in modo tale da consentire un approccio collaborativo e sociale dell apprendimento Osservatorio ANEE in Liscia R. (a cura di), E-learning. Stato dell arte e prospettive di sviluppo, 2004, Apogeo. 65 Definizione tratta da 66 Un articolo interessante sui MOOCs in azienda si trova al seguente link: 45

46 Immagine tratta dal sito elearning.unimib.it Bryant Nyelsen in un interessante articolo 67 cita alcuni casi di aziende che al loro interno hanno implementato dei MOOC specifici per la formazione professionale rivolti al loro personale e ai loro clienti: ad esempio The Muse, sito per la ricerca di lavoro, ha sviluppato dei MOOC relativi a competenze soft e trasversali utili a chi è alla ricerca di una nuova occupazione. Altre aziende, come Yahoo! o JLT Group utilizzano dei MOOC di Coursera, il più grande fornitore di MOOC al mondo, per la formazione del loro personale, sia per contenuti tecnici, sia per lo sviluppo di Soft Skills. McAfee ha usato una sorta di MOOC per la formazione in ingresso dei suoi nuovi assunti che ha portato ad una importante diminuzione del tempo di formazione e un significativo aumento dei risultati di vendita. Di grande interesse per la nostra analisi è l esperienza di Plantronics, dove è stata già sviluppata una soluzione e-learning per fare in modo che tutti i dipendenti siano correttamente informati e coinvolti in questo nuovo modo di lavorare secondo i principi dello Smart Working. 68 Norma Pearce, Direttore delle Risorse Umane EMEA di Plantronics, afferma che l idea di diffondere la nuova cultura organizzativa mediante l e-learning è nata inizialmente per questioni logistiche, dato che il personale coinvolto era dislocato su tutto il territorio europeo. Pearce sostiene inoltre che sia una modalità molto coerente con l approccio dello Smart Working. Per evitare il possibile senso di isolamento dei dipendenti che lavorano da remoto sia stato fondamentale facilitare il contatto tra persone dislocate in posti lontani. Per farlo, sono stati pensati appositi momenti di formazione per capire meglio quando e come usare, ad esempio, le conference call o la messaggistica istantanea, volendo essere sicuri che i colleghi restassero connessi nonostante la distanza, problema che non si risolve tanto con la tecnologia, quanto con l uso che della tecnologia viene fatto. Plantronics, in collaborazione con e-work, società che ha progettato ed implementato concretamente il percorso di e-learning, ha pensato a diversi moduli: dall uso degli spazi con un layout modellato sullo Smart Working, alle nuove competenze legate alla gestione per obiettivi, dalla comunicazione alla collaborazione, dall aspetto tecnologico a quello legato a salute e sicurezza. 67 L'articolo di Bryant Nyelsen si trova al seguente link: 68 Per maggiori informazioni sull'iniziativa: 46

47 Il successo dell esperienza di Plantronics è secondo noi molto importante perchè conferma l utilità di prevedere percorsi di apprendimento virtuale in azienda specificatamente sul tema specifico dello Smart Working. Target: Il target per un MOOC a livello base (il quale si chiamerebbe SmartWorking101, laddove 101 significa che è un corso di tipo basilare, per non conoscitori della materia) 69 è costituito da tutte quelle persone curiose di capire come funziona lo Smart Working. Il target dell e-learning customizzato sono invece le aziende o le pubbliche amministrazioni che stanno affrontando il cambiamento organizzativo e di cultura manageriale in direzione Smart Working. Perchè: L e-learning appare come la modalità di apprendimento più naturale per supportare la transizione verso lo Smart Working: i dipendenti, infatti, possono accedere ai contenuti da dove vogliono e a qualsiasi ora, in linea con la stessa filosofia, alla base dello Smart Working, del lavorare ovunque, a qualsiasi ora, per obiettivi. Il tutto minimizzando l utilizzo di risorse. Inoltre, l aspetto social di questo tipo di formazione permette di ricorrere all apprendimento collaborativo, altro aspetto fondamentale dello Smart Working. Infatti, la costituzione di una comunità di partecipanti al MOOC, che possa interagire tramite forum e social media, è un mezzo per l'implementazione di un approccio collaborativo e sociale dell apprendimento. Sviluppo e impatto economico: L unico esempio esistente di interazione realizzata tra Smart Working e e-learning è quello relativo all'esperienza di Plantronics ed e-work. Tale connunbio risulta quindi essere piuttosto innovativo. Il grande vantaggio economico offerto dalla formazione a distanza è che può essere replicato e riproposto, ad esempio ai nuovi assunti, senza alcun costo aggiuntivo. Inoltre permette di abbattere totalmente i costi legati alle trasferte per recarsi alla sede dove ha luogo il corso di formazione. Criticità: Due sono le criticità maggiori che possono ostacolare la piena diffusione dello Smart Working e- learning. La prima è di natura culturale. Anche se la teoria dell e-learning e le sue applicazioni pratiche sono ormai presenti da anni, si avverte ancora la mancanza di una cultura diffusa sulla formazione a distanza. Questo è particolarmente vero in realtà aziendali in cui la componente tecnologica e innovativa è meno presente ed in contesti altamente burocratici come, nella maggioranza dei casi, le Pubbliche Amministrazioni. 70 Il secondo aspetto è di natura meramente economica: specialmente negli ultimi anni la disponibilità finanziaria su cui le aziende e le Amministrazioni Pubbliche possono far conto è stata sempre più limitata. La formazione (a distanza così come in aula) è una delle aree più pesantemente colpita sia dai tagli che dalle definizioni dei budget aziendali. In un contesto simile è più facile che, per i pochi progetti di formazione rimasti in vita, si tenda ad innovare poco, preferendo percorsi già consolidati. Tuttavia, è importante segnalare che sono state intraprese diverse azioni per spingere l utilizzo dell elearning all interno delle Pubbliche Amministrazioni: ad esempio la Scuola virtuale della P.A., voluta dal Centro nazionale per l informatica nella Pubblica amministrazione (Cnipa) che ha lo scopo di sviluppare l utilizzo della formazione a distanza nelle Amministrazioni. Sempre il Cnipa, in collaborazione con Anee/Assinform, ha dato vita all osservatorio e-learning, con la finalità di monitorare il grado di diffusione di questa modalità formativa nel nostro paese Nel sistema di numerazione dei corsi universitari americani il numero 101 indica un corso introduttivo, di base. Successivamente, il concetto è stato esteso anche a qualsiasi progetto o materiale formativo adatto per principianti. 70 Per maggiori informazioni sulla questione: 71 Per le iniziative del Cnipa con le Pubbliche Amministrazioni in termini di e-learning: 47

48 3.3 Atelier Felicità Produttiva Riteniamo sia utile definire preliminarmente cosa si intende per felicità produttiva. Nel corso del nostro lavoro, ci siamo sovente imbattute in questo concetto e diversi sono stati gli autori che, nei loro contributi, hanno fornito le loro definizioni al riguardo. Di seguito riportiamo quelle che ci hanno maggiormente colpite per via della loro chiarezza ed efficacia. Secondo Leonard Glick, professore di management e di sviluppo organizzativo presso la Northeastern University di Boston, intervistato da Forbes, 72 a prescindere dal tipo di business condotto, il saper rendere felici i propri dipendenti è la chiave per il successo di un azienda. I segreti per giungere a questo traguardo che sembra inarrivabile sono, secondo l esperto, sette. Immagine tratta dal sito blogdinnovazione.it Il primo riguarda il senso di appartenenza. Organizzare il team attorno a un prodotto o un servizio significa dare alle persone la responsabilità di ciò che si vende al cliente. Il lavoro, dunque, non sarà semplicemente un posto dove si fanno delle cose, ma un risultato che si vuole ottenere. Il secondo segreto sarebbe quello di permettere ai dipendenti di mettersi alla prova e testare i propri limiti. Nuove responsabilità aumenteranno la loro fiducia in se stessi. Il rischio più grosso è quello di avere dipendenti esauriti o annoiati, osserva Glick. Il terzo segreto riguarda ancora i dipendenti: sono adulti e vanno trattati come tali. Bisogna dirgli le cose come stanno, anche quando non si tratta di buone notizie. Voci e informazioni incontrollate possono fare più danni. Ne consegue e questo è il quarto segreto che i dipendenti vanno tenuti informati su qualsiasi decisione aziendale: Condividere le informazioni rafforza la sensazione nei dipendenti di essere una parte importante dell organizzazione. Il quinto suggerimento riguarda invece il top management: il capo deve comportarsi come un leader. Un atteggiamento alla pari non funziona, perché prima o poi verrà il momento in cui si dovranno prendere delle decisioni e l incoerenza è un nemico molto pericoloso. 72 Il pensiero di Leonard Glick è riportato al seguente link: 48

49 Il sesto e il settimo suggerimento hanno a che fare con la sfera economica, in particolare stipendio e benefit: Il compenso deve essere equo e adeguato, ma la vera molla della motivazione si trova da un altra parte: nelle sfide e nello scopo del lavoro, nell opportunità di imparare e di dare il proprio contributo. Analogamente, i benefit sono importanti all inizio, ma nel tempo perdono la propria capacità di tenere alta la motivazione: perché non sono una fonte di ispirazione, conclude Glick. Sempre in materia di definizione di felicità produttiva si sollevano voci che sostengono la sua importanza anche quando l economia va a rotoli: chiedersi se i dipendenti sono felici è comunque necessario. 73 La ragione di preoccuparsi di questo risiede nel fatto che, a lungo termine, i dipendenti felici sono più produttivi di quelli infelici. Si presentano con regolarità al lavoro, hanno meno probabilità di andarsene, fanno sempre più del minimo obbligatorio e attirano persone altrettanto serie e motivate. Essere felici nel lavoro non significa solo essere soddisfatti bensì, più precisamente, essere coinvolti. Una forza lavoro coinvolta è soddisfatta e produttiva ma anche impegnata a creare il futuro, sia dell azienda che il proprio. I dipendenti coinvolti hanno un energia particolarmente intensa, ma sanno anche come evitare il logoramento. La prima componente del coinvolgimento è la vitalità che si può declinare come esuberanza, passione ed entusiasmo. Le aziende generano vitalità dando alle persone la sensazione che il loro lavoro quotidiano faccia la differenza. La seconda componente è l apprendimento, ossia la crescita che deriva dal fatto di imparare nuove conoscenze e competenze. L apprendimento può anche mettere in moto un circolo virtuoso: coloro che sviluppano le proprie abilità tendono a credere nel proprio potenziale di crescita futura. Immagine tratta dal blog officelife.it E ancora, tra i meccanismi per promuovere la realizzazione sul lavoro, si individuano la discrezionalità decisionale ovvero la responsabilizzazione alla quale consegue un maggior senso di controllo, più voce in capitolo nella gestione dei processi e maggiori opportunità di apprendimento; la condivisione delle informazioni, che complessivamente contribuisce sia a migliorare i risultati sia a trovare le soluzioni agli aspetti negativi; la minimizzazione dei comportamenti incivili, poiché sembra che la metà dei dipendenti vittime di un comportamento incivile riduce deliberatamente il 73 Per un interessante spunto di riflessione sulla felicità produttiva si veda il seguente blog: 49

50 proprio impegno. Infine, la valutazione dei risultati, togliendo di mezzo l incertezza, mantiene le attività lavorative delle persone focalizzate sugli obiettivi personali, organizzativi, ambientali. Cos è: L'Atelier Felicità Produttiva, uno dei servizi offerti all interno del progetto InformaSmartWorking, prevede percorsi di evoluzione personale volti al raggiungimento della felicità produttiva. L'obiettivo è quello di massimizzare il potenziale personale e professionale delle persone, attraverso stimoli alla riflessione su: risorse, punti di forza, capacità, strategie. Nuove possibilità, motivazioni, comportamenti virtuosi: sono esempi di risultati che un percorso di felicità produttiva può porsi di conseguire. Nel dettaglio un percorso di felicità produttiva verte a focalizzare gli obiettivi da raggiungere e gli strumenti per ottenerli, nonché a migliorare gli aspetti legati all apprendimento e alla sperimentazione, all esercizio della creatività, alla presa di consapevolezza circa le diverse dimensioni della propria vita e la loro interrelazione reciproca, alla riflessione sul senso di appartenenza (professionale, progettuale, aziendale), alla capacità di esprimere attivamente le proprie competenze. Ad un livello più profondo un percorso di felicità produttiva è volto a creare fiducia, potenza, solidarietà, resilienza e aiuto reciproco, a fermarsi e fare chiarezza, a pacificarsi col proprio desiderio di potere, ad esplorare le diverse parti di sé, a scoprire le risonanze, a trovare la strada tra pressioni, conflitti e momenti oscuri, interni ed esterni, a recuperare la leggerezza, l armonia con se stessi e con gli altri. Immagine tratta dal sito vita-it Nella pratica, i percorsi di felicità produttiva si svolgono attraverso l utilizzo di strumenti quali colloqui di coaching e counseling, individuali e di gruppo, laboratori di scambio e confronto, sessioni di meditazione. Il tutto con l intento di rafforzare la positività delle relazioni ovvero la cooperazione (anche con i colleghi), la sicurezza e l accettazione, la stima, lo scambio di riconoscimenti e i riscontri positivi. 50

51 L Atelier Felicità Produttiva può inoltre essere oggetto di un implementazione originale che preveda una sua rilevante prossimità fisica con l utenza. Ad esempio tale sportello può essere presente all'interno dei Coworking di Quartiere, così come descritti nel primo capitolo del progetto. 74 Ciò è possibile attraverso l utilizzo sia dei principi che stanno alla base della sharing economy sia con il supporto della tecnologia ovvero di un apposita applicazione (di seguito applicazione ) che possa funzionare su smartphone e tablet. L applicazione è capace di incrociare le disponibilità di spazi liberi ed inutilizzati dei Coworking di Quartiere con quelle di tempo e di competenze dei professionisti (coach, counselor, formatori, ecc.) accreditati presso l Atelier Felicità Produttiva. Dall incrocio di tali dati l applicazione crea l evento e i relativi dettagli (logistici e contenutistici) 75, il tutto visionabile su smartphone e tablet. Gli utenti interessati possono dunque, attraverso la medesima applicazione, prenotarsi - anche con brevissimo anticipo - e partecipare. Tale soluzione applicativa porta con sé i vantaggi tipici della sharing economy legati all utilizzo di spazi (quelli dei Coworking di Quartiere) e di tempi (quelli dei professionisti quali coach, couselor, formatori, ecc.) che rimarrebbero comunque vuoti in determinati orari e giorni, e dunque persi. A ciò si aggiunge il vantaggio della diffusione della conoscenza, e del conseguente utilizzo, da parte della comunità locale, dei Coworking di Quartiere. Target: L Atelier Felicità Produttiva è rivolto a coloro che sono poco soddisfatti di parte della loro vita legata alla sfera lavorativa, a professionisti che non riescono a dare un senso agli sforzi quotidiani, ad impiegati che decidono di cambiare il loro modo di affrontare un contesto di lavoro vissuto come ostile e competitivo, a manager che vorrebbero migliorare la qualità delle relazioni con colleghi e collaboratori piuttosto che a persone che sono uscite dal mondo del lavoro e desiderano ritornare a farne parte, con obiettivi più definiti e consoni alle proprie aspettative e potenzialità. Perché: L iniziativa dell Atelier Felicità Produttiva risponde all esigenza di migliorare il benessere delle persone ovvero rafforzare, stimolare e dare impulso agli aspetti che le fanno stare bene sul luogo di lavoro con l obiettivo di creare alcune delle condizioni che possono permettere il raggiungimento di uno status di felicità produttiva. Prima fra tutte, quella che riguarda il concetto di work life balance, obiettivo ultimo di uno stile di vita improntato allo Smart Working. In questo senso è utile considerare lo Smart Working non solo come forma di organizzazione del lavoro all'interno di un'azienda, ma anche come come forma di organizzazione della vita privata e professionale di un individuo, come stile di vita. 74 A Brindisi, presso il Coworking TANK è stato attivato TANK TALK, uno sportello di orientamento e consulenza per la promozione del benessere psicologico. Il progetto ha l obiettivo da una parte di ricevere informazioni sulle risorse territoriali pubbliche e private che rispondano ad eventuali bisogni specifici di salute psicologica, dall altra di promuovere strategie emotive e comportamentali per far fronte a situazioni stressanti, nonchè potenziare le risorse personali al fine di essere autori attivi del proprio benessere psicologico. 75 Per esempio Martedì 27 gennaio 2015, ore 15:30, Coworking di Quartiere Crocetta, via del Nuovo Anno 15, Milano, Workshop dal titolo La gestione del tempo lavorativo e del tempo privato: come migliorarla? condotto da Mario Rossi, Business Coach accreditato presso l Atelier Felicità Produttiva dell InformaSmartWorking. Registrati qui. 51

52 Immagine tratta dal sito secondowelfare.it Lavorare per obiettivi, ovunque e in qualsiasi orario significa, infatti, modellare la propria attività professionale anche in base alle esigenze e alle necessità che provengono dalla vita privata, fatta di relazioni, affetti, passioni, tempo libero. Un equilibrio vita-lavoro risulta quindi essere un obiettivo determinante di qualsiasi percorso di felicità produttiva che persegua principi e pratiche in ottica Smart Working. Sviluppo e impatto economico: Le attività legate ai percorsi di crescita personale sono ultimamente piuttosto diffuse e svariati sono i professionisti, anche organizzati in forma associativa, che se ne occupano. 76 Alcune di queste professionalità sono peraltro già particolarmente adatte ad essere direttamente coinvolte nel progetto Atelier Felicità Produttiva. Si pensi, per esempio, ai counselor oppure ai coach, alla luce alle definizioni ufficiali circa le loro rispettive attività. Il counseling professionale è un'attività il cui obiettivo è il miglioramento della qualità di vita del cliente, sostenendo i suoi punti di forza e le sue capacità di autodeterminazione. Il counseling offre uno spazio di ascolto e di riflessione, nel quale esplorare difficoltà relative a processi evolutivi, fasi di transizione e stati di crisi e rinforzare capacità di scelta o di cambiamento. È un intervento che utilizza varie metodologie mutuate da diversi orientamenti teorici. Si rivolge al singolo, alle famiglie, a gruppi e istituzioni. Il counseling può essere erogato in vari ambiti, quali privato, sociale, scolastico, sanitario, aziendale. 77 Il coaching professionale, invece, è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente con lo scopo di aiutare quest ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo che personale. Grazie all attività svolta dal coach, i clienti sono in grado di apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che permetteranno loro di migliorare sia le performance che la qualità della propria vita. Durante ciascun incontro è il cliente stesso a scegliere l argomento della conversazione, mentre il coach lo ascolta ponendo osservazioni e domande. Questa interazione contribuisce a creare maggiore chiarezza ed induce il cliente a divenire proattivo. L attività di 76 Si veda, per esempio, il sito de l'accademia della Felicità oppure del Centro Berne Definizione dell'attività di counseling approvata dall'assemblea dei soci di AssoCounseling in data 2 aprile 2011.

53 coaching accelera la crescita dell individuo in quanto grazie ad essa ognuno giunge a focalizzare in maniera più efficace e consapevole gli obiettivi da raggiungere e le conseguenti scelte da porre in atto. Nel coaching si osserva dove si trova il cliente oggi, quale sia cioè la situazione attuale di partenza, e si definisce, in comune accordo, ciò che egli è disposto a fare per raggiungere la meta in cui vorrebbe trovarsi domani. 78 Criticità: Un punto di attenzione che si segnala, vista la delicatezza dei temi trattati, è la necessaria preventiva verifica della qualità dei professionisti (counselor, coach, formatori, ecc.) da coinvolgere ed accreditare presso gli Atelier Felicità Produttiva. Tale verifica può essere, tuttavia, resa più agevole per alcuni di loro grazie alla presenza di associazioni di categoria 79 che, al fine di tutelare i consumatori e di garantire la trasparenza del mercato dei servizi professionali, hanno già rilasciato un attestato di qualità e di qualificazione professionale ai loro iscritti. 78 La definizione di coaching è attinta da: https://www.icf-italia.org/definizione-di-coaching/). 79 Si pensi ad AssoCounseling (www.assocounseling.it) per i Counselor oppure ad ICF (www.icf.it) per i Coach piuttosto che all ordine degli psicologi e psicoterapeuti (http://www.psy.it). 53

54 4. Outfit dell'ufficio e uso strategico degli spazi Abstract L'idea Outfit dell'ufficio e uso strategico degli spazi consiste nel proporre, sia a Grandi Aziende che a Piccole Medie Imprese, una riconfigurazione del loro spazio fisico per favorire l'implementazione dello Smart Working, inteso come modello innovativo di organizzazione del lavoro, basato su flessibilità di spazi e tempi. Proponiamo così un'evoluzione strategica dell'outfit dell'ufficio, basata sull interazione fra spazio fisico e performance aziendali. Questo perchè Smart Working significa anche agire sul layout fisico del luogo di lavoro, per ripensare e ridefinire il significato e la funzione di ques'ultimo: non più solo un luogo in cui si produce, ma anche un ambiente interattivo e diversificato a seconda delle esigenze e delle necessità di chi lo vive ogni giorno. Diverse ricerche evidenziano, non a caso, tutte lo stesso aspetto: l'ambiente di lavoro ideale è quello che rispecchia il concetto di tavolozza di luoghi. La coesistenza, cioè, di diverse tipologie di spazi lavorativi, dall'open space con postazioni libere alle aree dedicate alla socializzazione, fino a quelle dedicate alla concentrazione. Il risultato di tale concezione dell'outfit aziendale è un aumento del benessere organizzativo, della motivazione e della produttività dei dipendenti. Sulla base di tali considerazione, vengono avanzate delle proposte progettuali, sia per le Piccole Medie Imprese che per le Grandi Aziende, volte a suggerire una riconfigurazione dei loro spazi: in un'ottica Smart Working, così come qualsiasi luogo diventa ufficio, così quest'ultimo diventa casa, diventa più accogliente, confortevole e rispondente alle necessotà di chi lo abita quotidianamente. Per le Piccole Medie Imprese suggeriamo la realizzazione di orti e terrazze aziendali, il restyling delle aree dedicate alla pause lavorative per favorire la socializzazione, lo sfruttamento di spazi aziendali per attività extra-aziendali, aperte sia ai dipendenti che al pubblico esterno. Nel caso delle Grandi Aziende riteniamo sia possibile sfruttare la relazione tra persone, processi di lavoro e progettazione degli spazi attraverso il coinvolgimento di settori produttivi che rispondano, con le loro potenzialità, al rinnovamento di tale relazione: in primo luogo il mondo dell'arte contemporanea, tramite ad esempio il Premio Sm'ART Working e l'allestimento di percorsi museali in azienda. Diverse ricerche scientifiche, infatti, dimostrano che esiste una relazione positiva tra opere d'arte e produttività nel workplace. Una relazione che si esprime come una diminuzione dello stress e della fatica e, d'altra parte, un'intensificazione delle capacità di problem solving, decisionalità, responsabilità e progettualità. 54

55 4.1 Layout fisico aziendale, Smart Working e produttività A partire dal XXI secolo le aziende hanno iniziato ad adottare un approccio più strategico alla gestione del contesto lavorativo per migliorare la loro produttività migliorando il livello di prestazioni dei dipendenti. Si diffonde l idea, infatti, che il management che sa come massimizzare la produttività dei dipendenti operi intorno a due grandi aree di intervento: la motivazione personale e l'infrastruttura dell'ambiente di lavoro.80 Immagine tratta dal film Tempi Moderni (1936) Non è un caso che una delle leve su cui agire per ripensare un organizzazione in chiave Smart Working è agire sul suo layout fisico, i cosiddetti bricks. Molte grandi aziende, come emerge anche dall Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano, sono partite proprio dall aspetto fisico del posto di lavoro.81 Può forse sembrare poco intuitivo e antieconomico investire negli spazi di lavoro proprio quando c è la possibilità di lavorare da altri luoghi. Eppure non è cosi. Come scrivono Philip Vanhoutte e Guy Clapperton I dipendenti possono voler lavorare da remoto, ma venire in ufficio dovrebbe dar loro la sensazione di una coccola.82 Inoltre, non tutti i ruoli lavorativi prevedono sempre la possibilità di lavorare da remoto. E anche all interno di un ruolo ci possono essere delle attività che è più indicato svolgere in un tipo di ambiente, altre in ambienti completamente differenti: in alcuni casi è più proficuo lavorare da casa o da un coworking, in altri casi dall ufficio. 80 Govindarajul, 2004 e Sekar, 2011 in D. Lemet, "Impact of workplace quality on employee's productivity: case study of a bank in Turkey", 2012, Journal of Business, Economy & Finance Philip Vanhoutte e Guy Clapperton, Manifesto dello Smarter Working, 2014, Este Edizioni 55

56 Immagine tratta dal blog Toparredi.net Riteniamo in tal senso senso utile prendere spunto dall idea di transilienza offertaci da Maam Maternity as a Master 83 : così come le nostre case e i nostri spazi extralavorativi possono diventare sede di lavoro tramite lo Smart Working, così anche la sede aziendale può diventare più accogliente, confortevole e rispecchiare necessità e bisogni di chi ci lavora. Ma perchè è così importante parlare di spazi per il cambiamento verso una cultura organizzativa basata sullo Smart Working? Una prima risposta ci viene fornita Michele De Lucchi, che firma il progetto Workplace 3.0: la tecnologia ha cambiato tutto, lasciando l uomo più libero di organizzarsi come desidera, permettendo di lavorare ovunque, a casa, in treno o magari all aria aperta in un parco. Secondo questa prospettiva, aggiunge De Lucchi, non importa com è la scrivania, ma che cosa si vede dalla scrivania, come ci si arriva alla scrivania. Paradossalmente è più importante il percorso che si fa dall ingresso dell ufficio al proprio posto di lavoro, che non il proprio posto di lavoro stesso. 84 Proviamo di seguito ad illustrare le motivazioni per cui lo spazio all interno di un azienda, che ha adottato logiche e prassi proprie dello Smart Working, è di fondamentale importanza. Emergerà che l anello di congiunzione nella relazione tra spazio fisico aziendale e Smart Working è rappresentato dal concetto di benessere psico-fisico dei dipendenti, dalla loro soddisfazione, motivazione e quindi produttività. 83 Andrea Vitullo e Riccarda Zezza, Maam - La Maternità è un master, 2014, Bur Edizioni. 84 L intervista a Matteo De Lucchi è visibile al seguente link: 56

57 Immagine tratta dal blog Creativepeoplelab.blogspot.it Ripensare all organizzazione degli uffici e degli spazi aziendali può portare a grandi risparmi. GlaxoSmithKline ha risparmiato 10 milioni di dollari all anno nella gestione delle proprietà immobiliari passando alle postazioni non assegnate nella sede di Research Triangle Park, mentre nella sede U.K. tale cambiamento ha fatto risparmiare 40 milioni di dollari l anno. 85 Quando GlaxoSmithKline ha trasferito i suoi lavoratori dai cubicles e dagli uffici singoli agli open space il traffico di mail è crollato del 50% e il processo di presa delle decisioni è stato velocizzato del 25% perché le persone potevano incontrarsi più facilmente di persona. Il layout rivistato può diventare strumento di comunicazione interna ed esterna: interna come supporto alle policy aziendali per enfatizzare e supportare la cultura aziendale ed esterna come strumento di marketing e promozione del marchio. La progettazione di ambienti di lavoro in ottica Smart Working è efficace anche per attrarre e trattenere i talenti, valido soprattutto per la generazione dei Millennials, ovvero coloro che sono nati tra gli anni 80 e il Un organizzazione che ha effettuato la transizione verso lo Smart Working è strutturata in modo meno gerarchico: chi vi lavora è meno propenso a concepire l ufficio personale come uno status symbol. Nessuno ha più un suo spazio privato in funzione del ruolo che ricopre ma in funzione dello specifico compito che deve affrontare in base all obiettivo 85 Le informazioni relative al caso di GlaxoSmithKline si trovanano nel segiente articolo: 86 Lindsay Pollack, "What Millennials want in a workplace", Intervista a Michelle Lord, May 2014: 57

58 che deve raggiungere: Con lo Smart Working lo spazio è usato in funzione dei bisogni, più che essere distribuito sulla base dello status. 87 Ambienti di lavoro che consentono di bilanciare momenti di comunicazione ad altri di maggior concentrazione e permettono di scegliere dove lavorare a seconda dei bisogni garantiscono lavoratori con prestazioni migliori, e quindi maggiore produttività: tali lavoratori, che considerano le loro aziende innovative, sono soddisfatti del 12% in più della media. 88 La U.S.A. General Services Administration (GSA) ha stimato 89 che modificando il layout dei propri uffici si potrebbe ottenere un forte impatto economico sui costi relativi ai dipendenti: riduzione dell assenteismo del 15 %, aumento del potere di retention dei propri dipendenti del 10%, aumento della produttività del 3%. Nella ricerca Impact of workplace quality on employee s productivity: case study of a bank in Turkey, 90 Demet Lebkebici raccoglie molte ricerche che legano l aspetto del luogo di lavoro a aspetti quali soddisfazione, motivazione e produttività: l'ambiente fisico di lavoro può avere una forte influenza sulla capacità di un'azienda di reclutare e trattenere persone di talento. Una ricerca, ad esempio, indica che il miglioramento dell'ambiente di lavoro riduce l'assenteismo mentre aumenta la produttività, analogamente un altro studio stima che il miglioramento della progettazione fisica del luogo di lavoro possa comportare un aumento del 5-10% della produttività dei dipendenti. Da questi studi emerge dunque che progettare il layout fisico di un'organizzazione intorno alle esigenze dei dipendenti può essere uno strumento per massimizzare la loro produttività, soddisfazione e benessere. 91 Jim Hackett, CEO di Steelcase, società che progetta spazi di lavoro, ha recentemente spiegato in un'intervista con la rivista Forbes l'importanza del layout degli spazi per uffici: "le persone hanno bisogno di una serie di differenti setting per affrontare le diverse attività: quelle che richiedono maggior concentrazione, quelle più collaborative e che richiedono una maggiore interazione sociale. In altre parole, una tavolozza di luoghi. Dare ai lavoratori una serie di opzioni in grado di dare risposta ai vari tipi di personalità e diverse etiche del lavoro contribuisce a motivare la produttività dei dipendenti. 92 Emerge quindi la necessità di creare ambienti multiformi: la parola d ordine è palette di soluzioni. 93 Le aree di lavoro in azienda si possono, infatti, distribuire in: - spazi di lavoro individuale (ufficio a postazione singola) - spazi di lavoro di gruppo (uffici condivisi) 87 Citazione tratta dallo Smart Working hand Book, edito dalla rivista inglese Flexibility: 88 La ricerca "Gensler s 2013 U.S. Workplace Survey" è reperibile online: 89 Innovative Workplaces: Benefits and Best Practices si trova al seguente link: 90 D. Lemet, "Impact of workplace quality on employee's productivity: case study of a bank in Turkey", 2012, Journal of Business, Economy & Finance. 91 Roelofsen, 2002; Brill, 1992; Wells, 2000; Mohr, 1996; Huang, Robertson, Chang, 2004 in D. Lemet, "Impact of workplace quality on employee's productivity: case study of a bank in Turkey", 2012, Journal of Business, Economy & Finance. 92 L intervista è presente al seguente link: 93 Come si afferma nel sguente articolo: 4 ways to design your workplace for higher productivity : 58

59 - spazi di lavoro in cui sono organizzate aree con funzioni diverse (open-space) - spazi per incontri informali e riunioni (sale conferenze, sale meeting) - spazi per pause e relax (break e coffee area) La progettazione dell ufficio è un processo richiede un osservazione accurata delle peculiarità di ciascun ambiente lavorativo e delle necessità di chi tale ambiente lo vive. E importante sottolineare, infatti, come non esista un unica soluzione valida per tutte le realtà aziendali. Una trasformazione degli spazi aziendali in ottica Smart Working non può ridursi, ad esempio, nell eliminazione di uffici singoli a favore di open space. A tal proposito più voci sostengono l inefficacia degli open space: nonostante siano nati per massimizzare la comunicazione e la socialità al fine di migliorare la produttività, in realtà, secondo alcuni, minano alla base quest ultima poiché aumentano le distrazioni, ledono la privacy, rendono le interazioni più superficiali e troppo rapide, diminuiscono la motivazione, aumentano i livelli di stress. Di questa opinione è Philip Vanhoutte, senior Vice President e Managing Director Europe e Africa di Plantronics, secondo il quale il rumore è uno dei problemi principali dei luoghi di lavoro. Per questo motivo, nel suo Smarter Working Manifesto insiste molto sul concetto dell acustica, tema da gestire sapientemente perché in grado di influire profondamente sul benessere dei lavoratori. 94 Proprio l acustica è l elemento che distingue i quattro tipi di ambienti in cui i dipendenti di Plantronics possono lavorare a seconda delle loro esigenze e dei compiti che devono eseguire: Concentrazione (spazio tranquillo per concentrarsi); Collaborazione (aree per lavorare insieme); Comunicazione (aree sociali, vive, in cui esiste un rumore continuo produttivo); Contemplazione (spazio libero dove rilassarsi per trovare ispirazione creativa). Vanhoutte consiglia anche di mettere al centro del cambiamento i dipendenti, le loro personalità e i loro bisogni utilizzando un questionario, il Leesman Employee Work Space Satisfaction Survey per esprimere le loro idee sulla progettazione e sul layout dei nuovi uffici Philip Vanhoutte, Guy Clapperton, "Manifesto dello Smarter Working", 2014, Este Edizioni. Il questionario si trova al seguente link:

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61 Immagini di alcune delle sedi di Plantronics worldwide, strutturate intorno ai parametri: Concentrazione, Contemplazione, Comunicazione, Collaborazione 61

62 4.2 Smart Working e outfit nelle piccole e medie imprese Cos è: Consapevoli del fatto che le aziende di piccole e medie dimensioni rappresentano la maggioranza del tessuto economico nazionale, rivolgiamo uno sguardo verso di loro e ai potenziali strumenti che riteniamo possano essere più adatti ad incentivare al loro interno lo sviluppo dello Smart Working, dal punto di vista del layout fisico. Abbiamo pensato, pertanto, all iniziativa Outfit delle Piccole e Medie Imprese, ovvero: all introduzione di orti/balconi/terrazzi aziendali; 96 al ripensamento degli spazi lavorativi dedicati alle pause (per esempio quelli tradizionalmente dedicati alle macchinette del caffè) e alle riunioni informali; all utilizzo di spazi aziendali per iniziative legate sia alla vita privata dei dipendenti che al quartiere circostante l azienda. Target: L iniziativa Outfit delle Piccole e Medie Imprese è rivolta alle imprese di piccole e medie dimensioni che hanno già manifestato interesse e si sono incuriosite alla filosofia organizzativa dello Smart Working, tanto da decidere di intraprendere un primo passo per realizzarla al loro interno. Perché: L iniziativa Outfit delle Piccole e Medie Imprese risponde ad esigenze di diversa natura quali, in particolare, quelle di: attuare un passaggio graduale verso lo Smart Working nelle realtà aziendali di più ridotte dimensioni dove, talvolta, i comportamenti maggiormente legati ad un sistema di lavoro tradizionale sono più radicati e pertanto difficili da cambiare; permettere alle piccole e medie imprese di utilizzare lo Smart Working come opportunità per rinnovare alcuni dei loro ambienti di lavoro; permettere ai dipendenti delle aziende di più ridotte dimensioni di lavorare in un contesto esteticamente più gradevole e affine alle esigenze dei dipendenti, con benefici in termini sia di benessere psico-fisico che di produttività; creare un modus operandi o una tendenza che possa contaminare le piccole e medie imprese di tutto il territorio nazionale. 96 Conosciuti all estero come Corporate Gardens. 62

63 Sviluppo e impatto economico: Nel corso della nostra ricerca abbiamo avuto modo di venire a conoscenza di alcune esperienze dalle quali abbiamo tratto ispirazione. Il successivo sviluppo di alcune di queste esperienze può a nostro avviso essere interessante per la concretizzazione dell iniziativa Outfit delle Piccole e Medie Imprese. Di seguito le nostre fonti di ispirazione e i cenni sui possibili sviluppi futuri. Lo spunto circa l introduzione di orti/balconi/terrazzi aziendali, per esempio, nasce dalle esperienze di Orti d azienda e di Agri-Netural. 97 La prima, Ortid azienda, è un associazione milanese che ha l'obiettivo di realizzare orti nei luoghi di lavoro per scopi sociali. La definizione dell'attività e del progetto (ovvero l individuazione dell area da destinare all orto, nonché la struttura dello stesso) avviene insieme e di concerto con l'azienda che aderisce all'associazione. La gestione dell'orto può essere fatta da Ortid azienda, dai dipendenti o da entrambi e i frutti dell'orto sono destinati ai dipendenti, ai membri delle associazioni convenzionate o ad associazioni senza scopo di lucro. L'orto può essere guidato da un gruppo di gestione interno all'azienda associata. L'orto diventa dunque uno spazio comune, un luogo di aggregazione per i dipendenti, di incontro per le attività aziendali, di accoglienza per i visitatori, di educazione alla cultura del lavoro e della corretta alimentazione. Attorno all'attività legata all'orto si possono promuovere iniziative connesse ai temi della filiera corta e sviluppare rapporti con altre ONLUS 98 presenti localmente tramite accordi o convenzioni specifiche. Orto aziendale Unicredit Tower, Milano 97 Per maggiori informazioni su tali iniziative si vedano i seguenti link: 98 Acronimo di Associazione Non Lucrativa di Utilità Sociale. L ONLUS è una tipologia di Ente senza scopo di lucro. 63

64 Orto aziendale Sedus a Waldshut, Germania La seconda, Agri-Netural, è una realtà della Basilicata che - attraverso la coltivazione in spazi pubblici e privati abbandonati o in disuso - vuole coltivare la città facendo comunità oltre che diffondere un idea di mangiare sano e locale favorendo la socialità. Partendo dalla mappatura degli spazi abbandonati il team di lavoro crea orti urbani, comunitari e sociali offrendo un supporto nelle fasi di definizione delle possibilità dello spazio, di progettazione degli spazi da coltivare e di calcolo dell impatto sociale nel lungo periodo. Entrambe queste esperienze sono rilevanti rispetto al valore aggiunto che rappresentano in un ottica Smart Working a livello di gestione dello spazio aziendale. Infatti, attraverso le attività di mappatura degli spazi verdi abbandonati e di progettazione e conseguente coltivazione degli stessi come orti oppure giardini aziendali, i dipendenti delle piccole e medie aziende coinvolte hanno l opportunità di sperimentare, in modo originale, meccanismi tipici della cultura collaborativa che costituisce una delle fondamenta degli ambienti lavorativi in cui si pratica lo Smart Working. Per quanto riguarda il ripensamento degli spazi lavorativi dedicati alle pause, segnaliamo Il Giardino dei Pensieri di Laura, iniziativa realizzata da Geico, società con sede in provincia di Milano, che è stata per noi fonte di grande ispirazione. 99 Il Giardino dei Pensieri di Laura, è uno spazio situato all interno dell azienda, un luogo dove si trovano un area di meditazione, un area per il benessere fisico - la palestra aziendale, un area culturale e di intrattenimento - un anfiteatro, una galleria fotografica, un ristorante Maggiori dettagli: 100 In tema di ripensamento degli spazi lavorativi, soprattutto legati alle pause durante l orario lavorativo, abbiamo tenuto conto del fatto che, nella prossima edizione 2015 del Salone del Mobile di Milano vi sarà anche un area espositiva di proposte e spunti su tutto quanto necessario ai professionisti per sviluppare soluzioni chiavi in mano, dalle grandi forniture dei nuovi building agli arredi ufficio di piccole e medie dimensioni: il SaloneUfficio. 64

65 Ci siamo chieste se, e come, potessero esistere, senza investimenti strutturali economicamente troppo onerosi, spunti di replicabilità di questa innovativa esperienza. In particolare, ci siamo concentrate sull area culturale e di intrattenimento del Giardino dei Pensieri di Laura. Il fermento sui temi di natura culturale è diffuso e tangibile, ed è per questo che riteniamo interessanti quelle iniziative che possano prevedere un coinvolgimento del tessuto imprenditoriale di piccole e medie dimensioni. Ad esempio BrerArt, Ospedali in Musica ed iniziative di alcune aziende agricole che ospitano concerti. 101 Nello specifico, BrerArt è una mostra d arte contemporanea diffusa e temporanea, dove gli stand sono le gallerie d arte, gli showroom, i palazzi storici e le fondazioni, situati nel distretto milanese di Brera e nel centro di Milano in generale. 102 Lo spunto di replicabilità cui facciamo riferimento può a nostro avviso attuarsi attraverso l allestimento di mostre di arte contemporanea o di fotografia negli spazi resi disponibili dalle piccole e medie imprese che siano vicine logisticamente e spazialmente, per esempio quelle di un determinato distretto industriale. Praticamente una mostra diffusa tra le aziende di piccole e medie dimensioni che può anche essere proposta in chiave itinerante, per esempio cambiando distretto industriale di volta in volta. Per l attuazione, invece, del progetto di realizzazione di concerti in azienda, senza la necessità di notevoli e dispendiosi cambiamenti strutturali, ci siamo ispirate a quanto attuato da alcune aziende ospedaliere e agricole. Esse, infatti, hanno ospitato concerti utilizzando spazi aziendali di solito dedicati ad altro e, al contempo, facilmente e temporaneamente convertibili in luogo di ascolto di musica (quali atrio, sale riunioni, parcheggi). 103 L utilizzo di spazi aziendali, per iniziative legate sia alla vita privata dei dipendenti che al quartiere circostante l azienda, nasce dall esperienza di Heldergroen, azienda olandese che ha uffici a scomparsa, ovvero le scrivanie e le postazioni di lavoro, al termine della giornata, spariscono, attraverso sistemi di sollevamento tipici delle produzioni teatrali, trasformando l ufficio in un vero e proprio centro ricreativo a disposizione di tutti. 104 Secondo l azienda, fornire uno spazio gratuito nel quale dare luogo ad attività ricreative gratuite aiuta ad instaurare un rapporto di intimità tra territorio e business. È uno scambio duale che porta vantaggi da entrambe le parti: chi vive quel territorio ha la possibilità di conoscere l azienda e i lavoratori di quell azienda fuori dal contesto formale, in uno spazio neutro privo di diffidenze e preconcetti, il tutto senza che si disperda l identità di brand. Inoltre, chi lavora in quegli uffici ha la possibilità di comprendere il contesto nel quale opera. Inoltre, attività ricreative all interno di un luogo di lavoro possono diventare ricerche di mercato a costo zero. A quanto sopra si aggiunge un'altra conseguenza positiva della scelta di Heldergoren: trasformare i propri uffici in spazi gratuiti per la comunità. Se si considera la vivibilità e la vitalità di un quartiere in relazione agli esercizi presenti, un ufficio, di norma, abbassa il valore dello stesso. Sono attività diurne che non si aprono al quartiere, che non lo vivono e che esistono sono nei giorni feriali. Trasformare quello spazio aziendale in uno spazio aperto al pubblico rende l azienda parte integrante della vita di quel quartiere, aumentandone il valore. 101 Sui concerti nelle aziennde agricole si vedano le seguenti fonti: Per maggiori dettagli su tale manifestazione: 103 Per maggiori informazioni: 104 L iniziativa di Heldergroen è consultabile a questo link: 65

66 Le scrivanie mobili della sede di Amsterdam della Heldergoren Ai fini dell iniziativa Outfit delle Piccole e Medie Imprese sarebbe interessante coinvolgere professionisti del settore dell arredamento, architetti e interior designer, per la creazione di progetti relativi ad outfit dedicati alle pause modulabili in base al settore di attività delle piccole e medie aziende destinatarie degli stessi (per esempio l area pausa di una media azienda di produzione di alimentari potrebbe differire, alla luce della sua struttura e delle sue esigenze di business, da quella di un piccolo commercio al minuto di abbigliamento). I progetti e i pacchetti modulabili di outfit dedicati alle pause potrebbero essere successivamente realizzati in partnership sia con marchi d arredamento low cost che con grandi firme del design italiano ed internazionale 105 per essere poi venduti magari a prezzi calmierati - alle piccole e medie imprese interessate. Criticità: In che modo piccole e medie imprese italiane possono replicare queste esperienze proposte, facilmente e senza investimenti strutturali economicamente troppo onerosi? Riteniamo che una delle risposte sia quella di utilizzare creativamente gli strumenti e gli spazi già a disposizione. La presenza di spazi aziendali inutilizzati (per esempio magazzini) oppure facilmente e temporanemente convertibili ad altro uso (quali atrio, sale riunioni, parcheggi e aree verdi) può permettere di fornire servizi alla comunità, ad esempio sale per riunioni di condominio, feste e corsi per il tempo libero. Inoltre, sia le mostre di arte contemporanea e di fotografia che i concerti in azienda proposti nei precedenti paragrafi possono essere condivisi anche con la comunità del quartiere, e non solo dedicati ai dipendenti delle aziende coinvolte, con beneficio da parte di tutti - azienda, dipendenti e comunità - come l esperienza di Heldergroen ci insegna. 105 I quali potrebbero diventare mecenati del progetto includendo tale attività tra di quelle di responsabilità sociale. 66

67 Infine, riteniamo che l utilizzo innovativo degli spazi aziendali possa diventare fonte di ispirazione per tutte quelle realtà produttive interessate ad incrementare il benessere dei propri dipendenti in modo originale, agendo uno Smart Working a partire dal layout fisico dell azienda e dalla sua organizzazione. 4.3 Arte e design nelle Grandi Aziende Cos'è: L'outfit delle grandi aziende, inteso come il layout fisico, può essere un punto di partenza per l'attuazione di un'organizzazione del lavoro basata sullo Smart Working. Come suggerito dall'osservatorio del Politecnico di Milano, il layout fisico degli spazi di lavoro, che condiziona efficienza, flessibilità e benessere delle persone e ne può orientare e facilitare, o meno, la collaborazione, è una delle leve progettuali di un modello di Smart Working. 106 Inteso dunque come una forma di organizzazione del lavoro che aumenta la libertà dei dipendenti di gestirsi il proprio lavoro a livello temporale e spaziale, lo Smart Working, e il relativo processo di implementazione, possono essere coadiuvati dall ambiente informale e vivibile del workplace. Un ambiente di lavoro accogliente, comfortable, funzionale a differenti attività all'interno di un medesimo contesto professionale, è già una realtà di fatto in diverse aziende, prime fra tutte quelle di grandi dimensioni. Riteniamo che tali iniziative si potrebbero ampliare attraverso contaminazioni di altri settori, primo fra tutti quello dell'arte e del design contemporanei. UniCredit 107 e Trivago 108 sono ad esempio due casi aziendali in cui, a seguito di processi di implementazione dello Smart Working, è stato determinante il ripensamento e la ristrutturazione degli spazi lavorativi. Non solo open space per le attività di routine, ma anche spazi dedicati alla concentrazione, ad incontri informali o a meeting più strutturati. 106 Per accedere alle informazioni raccolte dall'osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano: 107 UniCredit ha avviato in Italia e all estero un processo di razionalizzazione delle sedi direzionali europee e di consolidamento di un Modello di Filiale basato oltre che su un contatto più diretto con i clienti, tecnologie interattive e un modello di servizio all avanguardia, anche su una rivisitazione degli spazi. L'adozione di politiche di Smart Working è stata una leva determinante per la messa in atto di tale processo, basato anche sul benessere dei dipendenti. La ristrutturazione del layout aziendale è ben visible presso la UniCredit Tower di Milano. In questa sede, di recente costruzione, la multidisciplinarietà degli ambienti risulta essere il cardine dell'organizzazione degli spazi, pensati per soddisfare le diverse esigenze lavorative: sale riunioni, open space, con arredi riconfigurabili, penisole e divani che permettono il lavoro individuale e di gruppo. Spazi per meeting informali e momenti di relax, aree comuni come le Tree House, The Garden, il Gymnasium. 108 Trivago, motore di ricerca per hotel, ha recepito pienamente l'importanza del layout fisico, in conseguenza dell'adozione di politiche di Smart Working al suo interno. La sede principale di Trivago si trova a Düsseldorf, in Germania, in uno Sky Office Building, progettato sulla cultura del work-life balance. Il Trivago Campus, così come definito dai suoi ideatori, Verena Hasiewizc e Marleen Goldemann-Sabbak di Raum.atelier, è una sorta di piccola città costruita plasmata dalle esigenze dei dipendenti nel loro quotidiano (dal campo di calcio, al parco, alla lavanderia). Da un punto di vista di layout fisico degli uffici, questi si dividono in open space, conference rooms e think tanks per riunioni da 2 o 3 persone, locali con pareti vetrate che garantiscono la privacy, cucina e break area per la socializzazione, oltre a spazi per lo svago e il relax. 67

68 Spazio Smart Working del complesso UniCredit Tower, Milano Postazioni touch down presso UniCredit Tower, Milano. 68

69 Meeting Room nel Trivago Campus a Düsseldorf, Germania Class Room nel Trivago Campus a Düsseldorf, Germania 69

70 Yoga Room nel Trivago Campus a Düsseldorf, Germania Una leva alla produttività dei dipendenti è la creazione di un ambiente di lavoro adeguato alle loro esigenze. Non solo ponendo attenzione a stili ed esigenze di lavoro differenti all'interno della medesima sede, ma anche tramite la strutturazione di spazi di lavoro che favoriscano un maggiore impegno, e quindi prestazioni, da parte dei dipendenti, potenziando allo stesso tempo un senso di appartenenza all'azienda. L'arte, intesa più specificatamente come produzione di arti visive di design, può giocare in tal senso un ruolo fondamentale, a partire dagli stessi effetti che un colore può avere sulle persone. Com'è noto, un colore o una combinazione di colori sono in grado di influenzare in modo determinante il comportamento delle persone, ancora di più se queste si trovano in un ambiente chiuso, sia esso una scuola, un ospedale o un'azienda. I colori possono stimolare particolari stati d'animo o stili comportamentali. Nel caso del luogo di lavoro possono incrementare o limitare efficienza e produttività. 109 Il valore aggiunto dell'innesto tra arte e azienda in un'ottica Smart Working può declinarsi in diversi modi. Di seguito alcune iniziative che prevedono l'implementazione di tale contaminazione, pensati tenendo in considerazione le peculiarità del Comune di Milano: organizzare esibizioni temporanee con artisti affermati ed emergenti in spazi aziendali, attingendo dalle collezioni private dell'azienda, se presenti, o dall'esterno attraverso prestiti e/o acquisizioni; lanciare call for artist tematiche per il restyling di spazi aziendali, come già avvenuto nel caso del concorso Segreen Art Workplace, finalizzato alla promozione alla valorizzazione dell Arte Contemporanea inserita in contesti architettonici e lavorativi come il Segreen 109 A titolo esemplificativo, il blu sembra favorire concentrazione e potenziare l'efficienza della mente. Combinato con l'arancio, il blu può dare anche beneficio alla sfera emotiva. Il giallo stimola la creatività, facendo leva sull'ego e sull'autostima personale. Il rosso incentiva la produttività, soprattutto per coloro che hanno a che fare con un impiego tecnico e manuale. Il verde sembra essere più adatto per migliorare efficienza, aiutando a mantenere equilibrio e concentrazione (http://www.manageronline.it/articoli/vedi/11196/restyling-in-ufficio-per-favorire-la-produttivita/). 70

71 Business Park sito nella Provincia di Milano; creare dei percorsi museali nelle aziende, attingendo alle collezioni private qualora presenti e in caso contrario, stipulando degli accordi con enti pubblici o privati - fondazioni, archivi e gallerie d'arte - per avere disponibilità di opere d'arte sottoforma di prestito per scopi espositivi. In tal caso si attiva lo strumento tecnologico del QR code al fine di illustrare e contestualizzare le opere d'arte in modo intuitivo ed interattivo; promuovere un concorso - Premio Sm'art Working - che veda il coinvolgimento di Miart - Fiera d'arte contemporanea di Milano nel selezionare, da parte di una giuria di esperti del settore, una rosa di opere d'arte esposte durante la manifestazione. A queste ultime è conferito così un premio acquisto da parte di aziende che, volendo adottare modelli organizzativi di Smart Working al loro interno a partire dal layout fisico, aderiscono all'iniziativa; portare nelle aziende il Fuori Salone, evento di grande prestigio nonché di importante portata mediatica. L'obiettivo sarebbe quello di rendere le aziende, macro e di medie dimensioni, spazi temporanei per l'esposizione di oggetti di design progettati da esponenti del settore nazionale ed internazionale, all'interno di circuiti già costituiti nelle singole zone dove il Fuori Salone si sviluppa sul territorio: Ventura Lambrate, Brera Design District, Tortona Around Design; lanciare un contest incentrato sui temi dell'ufficio smart, all'interno della cornice del Salone Internazionale del Mobile. L'iniziativa consiste nell'invitare designer di tutto il mondo a riflettere su modelli di tavoli, sedute, oggetti da ufficio, all'interno di un contesto lavorativo di Smart Working. I progetti, selezionati da una giuria di esperti, presentati negli spazi ufficiali gestiti dal Salone Internazionale del Mobile, diventano così prototipi a disposizione delle aziende interessate ad investire nella loro produzione; Target: Il target dell'iniziativa, individuabile nel portare la creatività nella sua declinazione più concreta e tangibile nelle grandi aziende, si presenta in senso dicotomico. Da una parte il target di riferimento è rappresentato da quelle macro aziende il cui concetto di Smart Working è familiare, se non già ampiamente implementato al loro interno. Dall'altra i soggetti verso cui implementare tale iniziativa risultano essere tutti gli stakeholder e attori sociali che operano in circuiti dove la creatività diventa una professione: gallerie, artisti, designer, curatori, collezionisti, giornalisti, appassionati. La città di Milano, ad esempio, è la capitale dell'arte contemporanea e del design in Italia. Al suo interno si vedono emergere e crescere importanti realtà innovative, private, no-profit e spesso interdisciplinari che hanno a che fare con le arti visive e il design: entrambi settori di un business che, nonostante la crisi, sembra resistere. 71

72 Perchè: Secondo un indagine svolta da Regus, fornitore di spazi di lavoro flessibili, condotta su oltre manager e professionisti in 100 paesi, tra le caratteristiche del luogo di lavoro ideale la qualità della location, degli arredi e la funzionalità degli ambienti si trova al terzo posto, dopo la disponibilità di connessioni veloci e affidabili, la sicurezza per gli effetti personali. 110 Dalla ricerca emerge dunque come il layout fisico abbia un valore determinante nel contribuire a migliorare il benessere, la soddisfazione e la produttività dei dipendenti, cardine fondamentale per lo sviluppo di un'organizzazione smart del lavoro. Priorità del luogo di lavoro ideale Media globale % Media Italia % Connessioni veloci e affidabili 82 83,1 Sicurezza per gli effetti personali, (dispositivi, documenti etc.) 67 65,1 Ufficio gradevole, ben arredato ed equipaggiato 63 54,1 Servizi di segreteria efficienti e professionali 55 48,6 Facili collegamenti con reti di trasporti (ferrovie, aeroporti, metro etc ,5 Parcheggi auto vicini e comodi 48 40,8 Vicino a casa 23 18,4 Nella zona di altre imprese dello stesso settore (es. distretti finanziari) 20 19,9 Indirizzo prestigioso 19 21,6 Vicino a negozi e ristoranti 18 11,4 In aree in via di sviluppo 15 27,1 Vicino ad aziende della stessa dimensione 8 5,9 Vicino a scuole, asili nido etc. 6 10,2 All'interno o vicino a parchi scientifici 5 6,3 (Fonte: Regus Global Business Survey Luglio 2014) A partire da questo dato di fatto, supportato da ricerche sul campo e statistiche come quella sopra citata, riteniamo che l'innesto tra settori dove la creatività gioca un ruolo fondamentale, quali le arti visive e il design, e contesti aziendali che adottano logiche e prassi dello Smart Working, può essere considerato una leva, non solo per un ulteriore sviluppo del rinnovamento degli spazi lavorativi, ma anche per un incremento del benessere dei dipendenti e della loro produttività. Una ricerca del 2005 condotta dal Business Committee for the Arts in collaborazione con l' International Association for Professional Art Advisors indica la relazione positiva tra la produttività sul luogo di lavoro e le opere d'arte nel workplace. In particolare un ambiente di lavoro connotato dalla presenza di opere d'arte aiuta a combattere lo stress, migliorare il morale dei dipendenti, intensificare la creatività, migliorare la produttività, incoraggiare un atteggiamento di apertura verso le diversità. 111 Un'altra ricerca condotta dall'international Art Consultants IAC di Londra nel 2000, 110 Regus - Global Business Survey, Luglio 2014: ideale Art in the Workplace Brings Benefits, Teller Vision, Jul. 2005, Issue 1335, p.4.

73 pubblicata sulla rivista Director, ha rilevato che molte società finanziarie riconoscono che avere opere d'arte nei propri spazi ha effetti positivi sui dipendenti, sugli azionisti e sul pubblico esterno. Tali società comprano opere d'arte non solo come investimento, ma anche per migliorare la propria immagine. In tal senso l'arte diventa un semplice ed efficace strumento per fare public relation. La ricerca evidenzia inoltre come lavorare accanto ad opere d'arte renda i dipendenti entusiasti, perchè si sentono coinvolti e oggetto di attenzioni da parte delle compagnie. Questo crea un'atmosfera positiva che aumenta la motivazione e la produttività. 112 A conferma del concetto di arte come strumento facilitatore per contribuire ad incentivare la produttività in un contesto lavorativo, sono stati effettuati anche studi di natura psicologica che dimostrano come la produzione artistica possa influenzare la mente dell'essere umano, stimolandone processi e reazioni. Secondo Rebecca Luciana Russo, psicologa clinica e pscioterapeuta, l'arte esprime potenzialità, rompe l'abitudine, aumenta la creatività, abbatte muri, barriere e separazioni, catalizza la trasformazione. Tra gli effetti benefici dell'arte sul comportamento umano Russo annovera: l'innalzamento della motivazione intrinseca al lavoro, la capacità di problem solving, la decisionalità; il favorire l'adattamento alla realtà, la flessibilità nella reazione allo stress e nella gestione degli stimoli avversi e frustranti; l'aumento della capacità di resistenza rispetto allo sforzo e alla fatica; l'attivazione di comunicazione, azione e decisionalità; il potenziamento di progettualità, autonomia, assunzione di responsabilità, apertura relazionale verso l'altro e il gruppo, capacità di feedback comunicativo, empatia e socializzazione sul piano dell'identità e del del cambiamento. L'arte, dunque, si viene a delineare non solo come strumento di cura in caso di patologie psicologiche e psicosomatiche, ma anche come mezzo per scatenare potenziali effetti benefici sul comportamento umano, al di là della presenza di patologie cliniche. L'opera d'arte ha il potere di attivare nello spettatore creatività, espressione di sè, azioni e comunicazioni, problem solving, socializzazione, benessere. Tutti elementi che possiamo considerare "utili" e positivi nella vita di tutti i giorni, al lavoro e nella sfera privata. 113 Sviluppo e impatto economico: Non è una novità l'interesse del mondo aziendale verso l'arte e il design: Campari e Illy sono esempi di un mondo imprenditoriale sensibile all'interazione del loro core business con la produzione creativa di artisti e designer. Altre realtà, concentrate nel settore bancario, come Intesa SanPaolo e Deutsche Bank, custodiscono importanti collezioni di arte moderna e contemporanea, fruibile anche al pubblico esterno. A tal proposito si segnalano le Gallerie d'italia, nate all'interno del Progetto Cultura di Intesa SanPaolo, le quali riuniscono poli museali e relative collezioni proprietà della banca presenti sul territorio nazionale, diventate sedi espositive per il pubblico. Obiettivi dell'iniziativa sono quelli di tutela, valorizzazione, pubblica fruizione e conoscenza di beni artistici e culturali. La DB Collection Italy, polo espositivo italiano di Deutsche Bank Art Collection, che promuove il concetto di Art at Work (l arte che vive nei luoghi di lavoro e favorisce l incontro quotidiano con le opere esposte negli uffici), prevede occasioni di porte aperte a visitatori esterni e supporta l'organizzazione di prestigiose mostre in collaborazione con istituzioni museali, per esempio il Macro Museo di arte Contemporanea di Roma per l'esposizione personale di Tobias Rehberger Wrap it up. Alla luce di un'evoluzione del layout fisico aziendale in ottica Smart Working, queste connessioni, di notevole valore formale e sostanziale, sembrano limitarsi a realtà strutturate nel tempo e sul territorio, per le quali l'interesse verso la produzione artistica è nato in primo luogo come fonte d'investimento e successivamente diventa uno strumento per la realizzazione di iniziative volte alla condivisione dell'opera d'arte tramite il coinvolgimento del pubblico esterno. 112 Natasha Muktarsingh, Art for work's sake, Director, Nov. 2000, Vol. 54 Issue 4, p Russo ha ideato il metodo Videoinsight, un modello teorico-clinico d'indagine psicodignostica e di trattamento psicoterapeutico attuato attraverso l'interazione con immagini scelte dell'arte contemporanea, dotate di alta potenzialità trasformativa. Il metodo Videoinsight dimostra come l'arte, e nello specifico una determinata produzione artistica contemporanea, possa avere un'influenza positiva sul funzionamento mentale, intellettuale e affettivo della personalità. Dallo studio di Russo emerge come l'arte non solo possa curare sintomi di disagio legati a patologie psicologiche e psicosomatiche ma anche possa potenziare risorse cognitive, emozionali e comportamentali per percorsi di cura e riabilitazione ( R. B. Russo, Il Metodo Videoinsight, 2012, Postmedia Books). 73

74 Un caso interessate che va verso un'interazione originale tra business e arte a livello fisico e strutturale è quello di Zeta Service, azienda italiana operante nel settore delle Paghe e dell Amministrazione del Personale in Outsourcing, premiata come Best Workplace Italia nel Coinvolgimento e visione human centered sono i cardini del progetto che ha visto una ristrutturazione completa degli spazi della sede milanese. A tale scopo è stata data molta attenzione al progetto illuminotecnico e all'uso del colore, grazie anche alla consulenza di una psicologa del colore: quest'ultimo si configura così come elemento non solo ornamentale o funzionale per esigenze tecniche, come quelle di segnaletica, ma anche elemento di identificazione nella comunicazione aziendale. La Zeta Service ha fatto uso del mezzo artistico anche come strumento di counselling aziendale, come servizio verso i suoi clienti e i suoi stessi dipendenti. 114 Immagini di interno della sede di Zeta Service a Milano dopo l'intervento della color designer Il fenomeno dell'arte nelle aziende, come funzionale a rendere gli ambienti lavorativi favorevoli allo sviluppo di benessere e produttività, è consolidato soprattutto all'estero. In Usa, confermano Deppe, Berquist e Levine nel 2007, l'arte è diventata velocemente parte costitutiva di molti luoghi di lavoro. L'aquisizione di opere d'arte sembra costituirsi come strumento diffuso per migliorare gli ambienti degli uffici, ottenendo un senso di aderenza alla cultura aziendale e stimolando lo scambio di idee tra dipendenti. Un ambiente di lavoro che sia un incentivo alla produttività richiede la creazione di un'atmosfera interattiva, invitante, calda : l'ufficio deve assumere una sorta di personalità. Solo in questo modo si può pensare di migliorare il morale di chi vive tali spazi, 114 L'arte può delinearsi quale strumento innovativo di counselling aziendale, focalizzandosi sulle persone, sulla loro motivazione e self empowerment, permettendo un trasferimento di significati su un piano metaforico, stimolante e produttivo (http://www.zetaservice.com/public/news/arte%20in%20azienda.pdf. 74

75 motivando e ispirando creatività. Anche perchè il dipendente è come se si sentisse coccolato dall'azienda, che appare così interessata al suo benessere. La presenza di opere d'arte in azienda, inoltre, favorisce la diffusione di un ambiente di lavoro che promuove il pensiero innovativo e creativo. In questo senso, bisognerebbe pensare all'arte non come ad un lusso, bensì come parte integrante del business. 115 Esempi di opere di arte contemporanea: Nezaket Ekici, Shahar Marcus 'Salt Dinner, 2012; Santiago Sierra, Una persona, 2005 Nelle proposte illustrate in precedenza di contaminazione tra mondo dell'arte e aziendale, i costi di avviamento delle iniziative possono essere relativamente contenuti nel momento in cui le risorse per realizzarli sono già esistenti. Si vedano ad esempio i percorsi museali nei luoghi di lavoro o le esposizioni temporanee negli spazi aziendali: in entrambi i casi, le opere d'arte sarebbero da attingere dalle collezioni private delle aziende oppure da ottenere tramiti rapporti di prestito, laddove il costo è rappresentato dall'attivazione di contratti di assicurazione che garantiscono l'incolumità dell'opera. Per quanto riguarda il lancio dei concorsi per creativi suggeriti, sia in ambito artistico che in quello del design, il costo maggiore sarebbe quello dell'azienda che decide di fare un investimento, acquisendo un'opera d'arte o i diritti per la riproduzione di un oggetto di design. La presenza di sponsorship e partnership potrebbe costituire un elemento importante per sostenere tutti quei costi che derivano dall'organizzazione di tale tipologia di eventi, in primo luogo in termini di comunicazione. Ulteriori costi potrebbero infine derivare dal coinvolgimento di professionalità coinvolte nell'ideazione delle iniziative, come la curatela delle mostre e il coordinamento dei concorsi. 115 Marlainna Deppe, Alan Berquist, Sandra Levine, The working gallery, Contract, Jul. 2007, Vol. 49 Issue 7, p

76 Criticità: A nostro avviso le maggiori criticità consistono in ostacoli di natura culturale che si possono incontrare di fronte a qualsiasi fenomeno che preveda un cambiamento radicale dell'habitus in cui siamo profondamente radicati. L'idea che l'arte possa entrare in azienda è già un concetto abbastanza diffuso, sebbene non sempre messo in pratica. Ciò che non è diffuso, ma anzi è un'idea nuova, è il salto verso uno sviluppo originale del layout fisico dello spazio lavorativo in linea con lo Smart Working. Questo salto ha come obiettivo il miglioramento della qualità della vita lavorativa di chi vive un'azienda nei suoi spazi, contribuendo ad incrementare la sua soddisfazione, motivazione e produttività. In questo senso, gli ostacoli di ordine culturale si superano con attività di sensibilizzazione sul tema, ma anche di accompagnamento e monitoraggio per percorsi volti a implementare questo connunbio originale dell'arte in azienda, secondo il paradigma dello Smart Working. Ostacoli culturali che dal punto di vista del mondo dell'arte e del design (a sua volta composto da una complessità di soggetti e stakeholder) sembrano facilmente superabili. Tali settori, infatti, sono per natura caratterizzati da una certa apertura verso il concetto di sperimentazione e di interazione con altri settori produttivi, anche solo per il fatto che tale atteggiamento comporta un conseguente incremento di pubblico, fatto di creativi, artisti, designer, appassionati, studiosi, ma anche di potenziali acquirenti e investitori. 76

77 5. Il coworking di quartiere Abstract Il coworking di quartiere è uno spazio di coworking, gestito e finanziato da istituzioni pubbliche o da enti privati, che si basa sui classici pilastri che caratterizzano un coworking in generale, ovvero la collaborazione e la condivisione di esperienze e competenze lavorative, dove l'architettura della struttura favorisce lo scambio e il networking, facilitando dunque l'affermazione di una cultura collaborativa che è alla base dello Smart Working. Tuttavia allo stesso si aggiunge la particolarità della declinazione di quartiere. In altre parole, si pone l'accento su una dimensione di socialità, scambio e condivisione alimentata da un microcontesto quale può essere quello del vicinato, del quartiere o di un singolo spazio privato. In questo senso il coworking di quartiere aumenta il senso di appartenenza ad una comunità di persone, ad un luogo, attivando processi di rivitalizzazione di spazi pubblici e/o privati. L iniziativa è rivolta a dipendenti e/o liberi professionisti per rispondere alla loro esigenza di lavorare in un luogo che non sia necessariamente lo stesso tutti i giorni, l'ufficio tradizionale, magari lontano da casa e scomodo da raggiungere, o anche la propria abitazione. Nel caso del coworking di quartiere, il target comprende anche la comunità dove esso è fisicamente ubicato, rappresentata sia dal vicinato, sia dal pubblico abituale di un determinato spazio (negozio, banca, condominio, ecc.) adibito a coworking. All iniziativa del coworking di quartiere viene abbinato uno strumento operativo per facilitare la diffusione del suo utilizzo in maniera capillare: la coworking card ovvero una tessera, promossa dalle Pubbliche Amministrazioni, che permette l accesso alla rete dei coworking, formata in prima istanza da tutti i coworking di quartiere della città 116, mediante l'acquisto di un pacchetto di ingressi prepagati, garantendo l utilizzo di scrivanie e servizi aggiuntivi a costi contenuti. Questo per favorire uno sviluppo capillare dell iniziativa e favorire la libertà di scelta del coworking di quartiere dove, di giorno in giorno, scegliere di lavorare in base alle proprie esigenze private e professionali (la scuola dei figli, la casa di riposo dei genitori, la riunione con un cliente, ecc.). Infine, abbiamo pensato di declinare l iniziativa del coworking di quartiere in un ottica green - favorendo la nascita di postazioni di lavoro in aree verdi - che abbiamo intitolato coworking park. Le postazioni di lavoro del coworking park sono attrezzate con tavoli, sedie, panche (in materiale ecologico), wi-fi gratuito, colonnine di ricarica per i device, stampanti, punti luce (alimentati da pannelli solari), fontanelle di acqua potabile, alberi e tende da sole, illuminazione di ultima generazione a basso consumo energetico. Un nostro piccolo contributo, in ottica Smart Working, ai temi legati alla sostenibilità ambientale, alla cura del verde, alla tutela della salute attraverso attività all aria aperta che si vanno di giorno in giorno sempre di più diffondendo. 116 Tale rete tuttavia, oltre ai coworking di quartiere come sopra definiti, può comprendere anche coworking pubblici del Comune, i coworking park di cui si parlerà di seguito e gli spazi convenzionati con il Comune cioè coworking privati o spazi dedicati al coworking inseriti in strutture aziendali/commerciali preesistenti. 77

78 5.1 Introduzione L iniziativa intitolata coworking di quartiere rappresenta lo sviluppo da parte del nostro gruppo di lavoro di un originaria proposta formulata in sede di partecipazione alla call for ideas 10 idee per uno smart working al femminile 117 (di seguito call ). Facciamo in particolare riferimento all invito contenuto nella call di indicare come lo sviluppo dello Smart Working in Italia influenzerebbe la quotidianità del nostro lavoro e della nostra vita e alla relativa risposta nella quale si è proposto di dare vita ad un Ufficio Diffuso dove trovano dimora quattro parole chiave che influenzano, a parere di chi ha risposto, lo sviluppo dello Smart Working ovvero ecologia, flessibilità, tecnologia e creatività. Ecologia perché per dare vita ad un Ufficio Diffuso non è necessario costruire niente: ci si limita semplicemente a recuperare, ristrutturare e a mettere a disposizione quello che esiste già (edifici pubblici o privati inutilizzati, ecc.). Flessibilità e tecnologia per via del fatto che le sedi dell Ufficio Diffuso sono sparse capillarmente e omogeneamente sul territorio e sono attrezzate di tutti i servizi tecnologici di un ufficio all avanguardia. Creatività in quanto l Ufficio Diffuso permette allo smart worker di scegliere, di giorno in giorno, la sede più comoda logisticamente in base alla propria agenda e alle proprie esigenze di vita (alle scuole dei figli, alla casa di riposo dei genitori, all abitazione, ai propri clienti). 117 Fonte: idee_sb pdf 78

79 Come sopra accennato, dallo sviluppo dell originaria proposta di Ufficio Diffuso ha avuto origine l iniziativa che abbiamo intitolato coworking di quartiere alla quale si abbinano sia uno strumento - la coworking card - che una versione declinata all aria aperta - il coworking park. Ciò posto, prima di iniziare a descrivere nel dettaglio l iniziativa del coworking di quartiere riteniamo utile ricordare che cos è, in generale, un coworking. Trattasi, in prima battuta, di uno spazio fisico attrezzato (per esempio con wireless, stampanti, talvolta una cucina e/o uno spazio di baby sitting, ecc.) dotato di postazioni di lavoro per un uso flessibile e di sale per riunioni, incontri e workshop. Il coworking, tuttavia, è molto di più di questo, nel senso che la condivisione di spazi lavorativi che lo caratterizza rappresenta uno strumento facilitatore di uno stile lavorativo generativo e contaminante. Infatti, secondo quanto riportato, per esempio, da Wikipedia 118 : ( ) L attività del coworking è il raduno sociale di un gruppo di persone che stanno ancora lavorando in modo indipendente, ma che condividono dei valori e sono interessati alla sinergia che può avvenire lavorando a contatto con persone di talento. 118 Fonte: 79

80 5.2 Il coworking di quartiere Cos'è: Il coworking di quartiere è uno spazio di coworking, gestito e finanziato da istituzioni pubbliche o da enti privati, che si basa sui classici pilastri che caratterizzano un coworking in generale (ovvero la collaborazione e la condivisione di esperienze e competenze lavorative, dove l'architettura della struttura favorisce lo scambio e il networking, facilitando dunque l'affermazione di una cultura collaborativa che è alla base dello Smart Working). Tuttavia allo stesso si aggiunge la particolarità della declinazione di quartiere. In altre parole, si pone l'accento anche su una dimensione di socialità, scambio e condivisione alimentata da un micro contesto quale può essere quello del vicinato, del quartiere o di un singolo spazio privato. In questo senso il coworking di quartiere aumenta il senso di appartenenza ad una comunità di persone, ad un luogo, attivando processi di rivitalizzazione di spazi pubblici e/o privati. Il coworking di quartiere, infine, è altamente coadiuvante ai fini della felicità produttiva 119 : il benessere dato da un equilibrio tra lavoro e vita privata, infatti, è influenzato anche dallo spazio fisico in cui si lavora. Target: L iniziativa è rivolta a dipendenti e/o liberi professionisti per rispondere alla loro esigenza di lavorare in un luogo che non sia necessariamente lo stesso tutti i giorni, l'ufficio tradizionale, magari lontano da casa e scomodo da raggiungere, o anche la propria abitazione. Nel caso del coworking di quartiere, il target comprende anche in senso lato la comunità dove esso è fisicamente ubicato, rappresentata sia dal vicinato, sia dal pubblico abituale di un determinato spazio (negozio, banca, condominio, ecc.) adibito a coworking. Perché: In un'ottica di Smart Working la flessibilità dei tempi e degli spazi dove lavorare può portare al rischio di isolamento per coloro che abitano in zone periferiche, lontane da centri propulsori di socialità e convivialità. Il coworking di quartiere può facilitare lo sviluppo dell occupazione, della nascita di servizi sul territorio e del reimpiego di strutture già esistenti. Per questo motivo la diffusione dei coworking di quartiere ha senso se pianificata in modo capillare, per facilitare lo sviluppo di uno Smart Working che non sia isolante per chi può scegliere di lavorare al di fuori delle mura dell'ufficio. Secondo la Terza Indagine Mondiale sul Co-working realizzata dalla rivista Deskmag 120, uno dei principali vantaggi degli spazi di lavoro condivisi consiste nel soddisfare il bisogno di socialità di una generazione di lavoratori. L'idea alla base dello sviluppo dei coworking di quartiere è quindi quella di promuovere il concetto di scambio come elemento necessario a sviluppare pratiche partecipative, con effettivi benefici sugli aspetti economici, sociali e ambientali, favorendo una concentrazione di competenze specializzate e veicolando progetti in grado di favorire lo sviluppo del territorio e l occupazione. Aspetto rilevante diventa così il collocamento e l'individuazione dei coworking di quartiere, che non dovrebbero essere concentrati in un'unica area, bensì distribuiti sul territorio, possibilmente in modo omogeneo, tra zone periferiche e centrali. In molti contesti urbani esistono situazioni di spazi 119 Si veda relativo paragrafo nel capitolo InformaSmartWorking rd Global Coworking Survey: 80

81 inutilizzati, sia pubblici che privati, potenzialmente luoghi ideali dove costruire dei coworking, facilmente accessibili alle comunità. L'esigenza, per favorire e per far fronte alla diffusione di una nuova organizzazione del lavoro come lo Smart Working, diventa quella di strutturare spazi di collavoro sul territorio, considerando che lo Smart Working porta coloro che lavorano a non essere obbligati ad essere fisicamente in ufficio, bensì ad organizzarsi a livello temporale e spaziale secondo le proprie esigenze e necessità. Il coworking di quartiere si costituisce dunque quale strumento per coadiuvare a livello territoriale da una parte l'implementazione dello Smart Working e dall'altra lo sviluppo di centri di socialità condivisa. Il tutto basato sullo sfruttamento di spazi esistenti, abbattendo in questo modo i costi di realizzazione progettuale. Lo sviluppo di questo progetto, infine, darebbe nuovo impulso al commercio e alla vivibilità dei quartieri più periferici delle città poiché grazie alla presenza del coworking di quartiere appunto essi riuscirebbero a restare popolati anche durante il giorno. Più persone, infatti, avrebbero la possibilità di fare la spesa vicino a casa, di utilizzare le strutture del quartiere (sportive, ricettive, ecc.) senza la necessità di spostarsi in auto. 81

82 Sviluppo e impatto economico: Lo sviluppo dell'esistente, cioè degli spazi già presenti fisicamente sul territorio, è una prerogativa fondamentale per l'implementazione dei coworking di quartiere. Il riutilizzo, ad esempio, di proprietà comunali già esistenti per la realizzazione dei coworking di quartiere, è allineato con quelle iniziative delle amministrazioni pubbliche volte alla valorizzazione di spazi non residenziali, ad uso commerciale o per progetti speciali, con canoni molto agevolati o comodati gratuiti. Questa tipologia di struttura è presente sul territorio del Comune di Milano, per esempio, che a tal proposito ha messo al bando l'assegnazione di strutture in disuso al fine di avviare una radicale ed efficace valorizzazione degli spazi non residenziali, come nel caso di un'asta pubblica per l'assegnazione in locazione di undici immobili di sua proprietà nel corso dell'anno La realizzazione dei coworking di quartiere, inoltre, si pone sulla scia di un processo di riqualificazione dei quartieri delle città, specialmente di quelli periferici, dotati di pochi centri di aggregazione e socialità. Indicativo è stato il rilancio di alcune aree rurali da parte dello stesso Comune di Milano, attraverso un bando erogato nel 2014 per l assegnazione di 5 spazi a vocazione rurale e di uno spazio destinato ai giovani per attività sociali, culturali e di coworking in zona Ancora, il Comune di Milano ha già avviato in tal senso una politica di rivitalizzazione dei quartieri, attraverso progetti volti a migliorare lo stato dei quartieri urbani: Il comune vicino a casa, Spazio Abitare, Contratti di quartiere, Nuovi presidi sociali in sei zone di Milano 123. Parallelamente il Comune di Milano ha anche attivato alcuni progetti speciali che prevedono la collaborazione di enti o associazioni che si occupano di temi quali il riuso temporaneo e la valorizzazione dello spazio pubblico: P7 Liberty Ospitalità e scambio, Revolve! Pranzo pubblico, Non riservato 124. Fonte: 121 Per accedere al bando del Comune di Milano sull'assegnazione in locazione di undici immobili di sua proprietà: 122 Per accedere al bando in oggetto del Comune di Milano per l'assegnazione di cinque spazi a vocazione rurale e di uno spazio destinato ai giovani per attività sociali https://www.comune.milano.it/portale/wps/portal/cdm?wcm_global_context=/wps/wcm/connect/contentlibrary/giornale/giorn ale/tutte+le+notizie+new/casa+demanio+lavori+pubblici/6_nuovi_spazi_assegnare_zone_5_6 123 Per ulteriori informazioni su tali iniziative del Comune di Milano sul suo territorio: o+siti+tematici/assegnazione+spazi+e+politiche+per+la+casa/progetti+di+riqualificazione+dei+quartieri/riqualificazione+dei+quartieri/ 124 Per maggiori informazioni su tali progetti del Comune di Milano su riuso temporaneo e valorizzazione dello spazio pubblico: o+siti+tematici/assegnazione+spazi+e+politiche+per+la+casa/per+chi+cerca+uno+spazio/progetti+speciali/ 82

83 Il coworking di quartiere non necessita dunque della costruzione ex novo di strutture destinate esplicitamente a tale scopo. Piuttosto l'idea ispiratrice è quella di usufruire di spazi già esistenti, di proprietà comunale, di altri enti pubblici e/o privati, che eventualmente si trovino in uno stato di abbandono, oppure già adibiti in parte ad altri usi, che possono coesistere con servizi innovativi come il coworking. Ancora minori sarebbero i costi se la nascita dei coworking di quartiere fosse stabilita all'interno di strutture già attive. Ad esempio possono essere coinvolti a tale scopo: banche, esercizi commerciali o condomini i quali, disponendo di strutture o porzioni di strutture non in uso, attribuiscono a queste ultime nuove funzionalità, per fini di utilità e benessere sociale. In ogni caso è evidente il vantaggio, anche economico, per le aziende che, in un'ottica Smart Working, offrano la possibilità ai loro dipendenti di lavorare per obiettivi, prevedendo una flessibilità temporale e spaziale. In particolare il risparmio si può individuare nella gestione degli uffici, che sarebbero più piccoli e con scrivanie in condivisione, nei buoni pasto, nei rimborsi per spostamenti e trasferte. Inoltre si evita l onere di attrezzare la casa dei dipendenti con postazioni ad hoc, come accade con il telelavoro, così come normato in Italia, secondo un accordo quadro europeo del Un esempio di decentramento della forza lavorativa sul territorio proviene dall'esperienza UniCredit con il progetto Smart Mobility, per il quale i dipendenti possono lavorare un giorno alla settimana anche dai city hub, corrispondenti alle quattro sedi presenti all'interno dei confini del Comune di Milano 125. Criticità: La maggior criticità è rappresentata dai costi di avviamento dell'attività, qualora il coworking di quartiere fosse realizzato in strutture non attive, laddove lo sviluppo di una start-up che lo gestisca necessita investimenti iniziali e porta con sé un alto tasso di rischio imprenditoriale. Tale criticità diminuisce notevolmente se il coworking di quartiere fosse implementato in strutture già attive, che anzi ricaverebbero da questa iniziativa solo benefici: rivitalizzazione di spazi in disuso, maggior afflusso di persone all'interno delle proprie strutture e conseguente maggiore visibilità delle proprie attività, nonché ricavi in termini finanziari dati dai servizi erogati dal coworking. Secondo un approfondimento del sito Cliccalavoro.it, tre sono i modelli fino ad ora adottati per sostenere il coworking a livello economico-finanziario 126. Il primo è il sostegno ai lavoratori attraverso voucher individuali. Le iniziative più significative sono state promosse da alcune istituzioni come la giunta della Camera di Commercio di Ferrara, Milano, come già accennato, e della Regione Toscana. Il secondo modello è riconducibile al finanziamento di spazi di coworking in aree in cui non esistono ancora esperienze simili, come è avvenuto nel Comune di Lucca, dove è stato erogato un bando rivolto a donne imprenditrici per la creazione di un coworking. Il terzo ed ultimo modello riguarda la partnership con il privato sociale per la promozione di progetti di sviluppo locale e innovazione sociale, come ad Omegna, in Piemonte, dove il coworking è situato in una ex-fabbrica, trasformata nel Museo del casalingo. 125 UniCredit, nel Giugno 2014, annuncia il proseguimento del suo riassetto immobiliare, collegandolo ad un 'ottica di Smart Working: https://www.unicreditgroup.eu/it/pressandmedia/pressreleases/2014/unicredit--prosegue-il-riassetto-immobiliare.html 126 Sostegno al coworking: bandi e incentivi 83

84 5.3 La coworking card Come sopra accennato, abbiamo pensato di abbinare all iniziativa del coworking di quartiere anche uno strumento operativo per facilitare la diffusione del suo utilizzo tra gli utenti: la coworking card. Che cos'è: La coworking card è una tessera, promossa dalle Pubbliche Amministrazioni, che permette l accesso alla rete dei coworking, formata in prima istanza da tutti i coworking di quartiere della città 127, mediante l'acquisto di un pacchetto di ingressi prepagati, garantendo l utilizzo di scrivanie e servizi aggiuntivi a costi contenuti. La coworking card ha un costo fisso legato al numero di ingressi 128 ed è acquistabile presso tutti gli spazi aderenti alla rete dei coworking. Può essere acquistata dal singolo cittadino o dalle aziende che possono decidere di donarla ai dipendenti come benefit aziendale e strumento di lavoro. È possibile anche scalare dalla coworking card l'utilizzo del servizio di cobaby 129, laddove presente. Inoltre la stessa permette di utilizzare altri eventuali servizi collaterali (es. librerie, bar, ecc.) già disponibili nei coworking o in spazi ad essi adiacenti. La coworking card presenta evidenti vantaggi per i lavoratori e al contempo offre allo spazio di coworking la possibilità di allargare la propria community e di diffondere le proprie iniziative e proposte ad una rete più ampia di utenti. Nel Global Coworking Blog 130 emergono alcune riflessioni interessanti su come le politiche di definizione dei prezzi influenzino la cultura dei coworking. Si possono prevedere diversi tipi di politiche di prezzi per un coworking: la membership a tariffa flat, la membership a fasce di 127 Tale rete tuttavia, oltre ai coworking di quartiere come sopra definiti, può comprendere anche coworking pubblici del Comune, i coworking park di cui si parlerà di seguito e gli spazi convenzionati con il Comune cioè coworking privati o spazi dedicati al coworking inseriti in strutture aziendali/commerciali preesistenti. 128 A titolo meramente esemplificativo, la coworking card da 100 (oltre ad eventuali oneri fiscali) garantisce l'utilizzo di una scrivania personalizzata per, ipotizziamo, 8 giornate di lavoro oppure per 14 mezze giornate, connessione wi-fi inclusa. La coworking card da 200 permetterebbe invece di accedere per 18 giornate o 30 mezze giornate, con connessione wi-fi. 129 Ovvero un servizio di baby sitting in loco gestito da personale qualificato. 130 Craig Baute, Global Coworking Blog, How your Price Structure Affects Your Coworking Culture 84

85 prezzo/utilizzo (per esempio 100 per due giorni a settimana, 140 per tre, 175 per quattro) e la membership ad ingressi. L adozione o meno di ognuna di queste modalità di iscrizione determina il tipo di coworkers che è in grado di attrarre e il tipo di cultura del coworking stesso. Modalità di Iscrizione Diversità dei Membri Coinvolgimento Community Flat bassa (tutti professionisti senior) Alto Fasce di prezzo/utilizzo Alta Medio Ingressi Alta Basso L abbonamento ad ingressi è quello meno utilizzato ma, gestito opportunamente può avere il vantaggio di portare alla community molta varietà. L'insieme di lavoratori diversi porta conoscenze e connessioni che il piano da tariffa flat semplicemente non offre. Alla coworking card è associata un applicazione 131 che, opportunamente aggiornata in tempo reale, permette al coworker di decidere da quale coworking lavorare in funzione delle sue necessità (vicinanza ad un cliente, alla palestra/scuola dei figli/ospedale ) e alla disponibilità dei servizi di cui ha necessità. L applicazione è anche lo strumento per prenotare scrivanie, sale riunioni e servizio di cobaby. Perché: Poter avere accesso a diversi coworking ovvero a coworking non appartenenti alla medesima catena - nelle differenti aree della città con un unica coworking card è un opportunità molto utile per il lavoratore sia freelance che dipendente il quale, a seconda dei suoi impegni professionali e personali, dalla natura dell attività lavorativa da svolgere in quella giornata o dal tipo di incontri che deve avere con clienti/fornitori/colleghi può scegliere una realtà di coworking oppure altre con differenti caratteristiche, offerte, orari, strutture. Impatto economico ed esempi pregressi: In Italia alcuni singoli coworking o alcune catene di coworking mettono a disposizione, tra le altre modalità di iscrizione, anche delle tessere ad ingressi 132. Tuttavia nessuna di queste tessere permette di accedere ad altri coworking esterni alla catena sullo stesso territorio. In ambito internazionale, invece, ci sono diversi servizi che vanno in quest ultima direzione: Coworking Visa 133, ovvero la possibilità per chi già ha un abbonamento ad un coworking appartenente alla rete Coworking Visa di accedere a uno dei più di 450 coworking affiliati in tutto il mondo, solitamente per tre giorni al massimo; Indiana Coworking Passport 134, mediante un accordo di reciprocità tra coworking e hub dell Indiana una persona iscritta ad un coworking può lavorare gratuitamente in un altro del medesimo stato un giorno al mese; Colorado Coworking Passport 135, per il singolo lavoratore prevede una tariffa flat, per un gruppo di coworkers appartenenti alla stessa azienda (minimo 5) si può optare per una tariffa Simile a oppure a Si veda, ad esempio,

86 flat (inferiore a quella per il singolo lavoratore) oppure per una tessera con 100 ingressi da usare indipendentemente dal numero di lavoratori coinvolti; the League of Extraordinary Coworking Space 136 (di seguito LEXC ), si definisce un associazione di coworking con un comune standard di eccellenza: quando un lavoratore si iscrive ad un coworking che appartiene alla LEXC si è automaticamente iscritto a tutti gli altri e può accedervi liberamente; Copass, The First Global Federation of Collaborative Spaces 137, è una piattaforma che permette ai lavoratori e alle organizzazioni di raggiungere uno stile di vita più mobile e collaborativo. I lavoratori mediante CoPass possono ottenere l accesso giornaliero scontato presso diversi coworking e pagano automaticamente facendo check-in nel luogo prescelto mediante l utilizzo di una applicazione integrata nell applicazione anche la possibilità di ricevere ospitalità da altri coworkers mediante Couchsurfing e Airbnb, i più diffusi portali che mettono in comunicazione la domanda e l offerta di alloggio. A Roma è presente l unico coworking italiano appartenente a Copass https://copass.org/ 86

87 5.4 Il coworking park Infine, come sopra accennato, abbiamo pensato di declinare l iniziativa del coworking di quartiere in un ottica green - favorendo la nascita di postazioni di lavoro attrezzate in aree verdi - che abbiamo intitolato coworking park. Cos'è: Il coworking park è il progetto che rappresenta uno degli sviluppi e delle declinazioni che può assumere l iniziativa coworking di quartiere che abbiamo sopra descritto. Infatti, l interesse intorno ai temi legati alla sostenibilità ambientale, alla cura del verde, alla tutela della salute attraverso attività all aria aperta si va di giorno in giorno diffondendo sempre di più. Abbiamo dunque pensato di dare una declinazione green alla nostra iniziativa tenendo conto anche del fatto che, così come sostiene Michele De Lucchi 138 La tecnologia ha cambiato tutto lasciando l uomo più libero di organizzarsi come desidera e permette di lavorare ovunque, a casa, in treno o magari all aria aperta in un parco,. Ecco dunque che è nata l idea del coworking park. Target: Il coworking park è un iniziativa rivolta a tutti. I cittadini/lavoratori interessati, infatti, possono comodamente sedersi a lavorare con il loro device mobile nelle postazioni allestite presenti nel giardino o nel parco che hanno prescelto. Le postazioni di lavoro sono attrezzate con tavoli, sedie, panche (in materiale ecologico), wi-fi gratuito, colonnine di ricarica per i device, stampanti, punti luce (alimentati da pannelli solari), fontanelle di acqua potabile, alberi e tende da sole, illuminazione di ultima generazione a basso consumo energetico. In altre parole, condizioni meteo permettendo, queste aree digitali open air consentono di poter agevolmente lavorare da remoto anche nelle diverse aree verdi delle città. 138 Organizzatore della mostra evento Uffici da abitare al prossimo Salone del Mobile 2015 (http://salonemilano.it/it-it/magazinedett/prgpost/2588/workplace-3-0-saloneufficio-2015). 87

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