Lean Office. 31 maggio 2013 Gianluca Spada (partner OPTA srl)

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1 Lean Office 31 maggio 2013 Gianluca Spada (partner OPTA srl) 0

2 La società OPTA: il partner ideale per i tuoi progetti di miglioramento Dal 1996 OPTA affianca le aziende con interventi di consulenza organizzativa, per l efficientamento delle operations e della logistica, offrendo servizi volti all'analisi e alla riprogettazione dell'intera supply chain, con l obiettivo di ridurre i costi operativi. La nostra Società collabora, inoltre, con le più importanti realtà che curano la formazione manageriale come l Alma Mater e l Ente di formazione degli industriali di Bologna. Le competenze specialistiche dei nostri consulenti, maturate nell industria manifatturiera, sono state estese negli anni anche ai settori della sanità e dei servizi. 1

3 La società I nostri obiettivi Contribuire concretamente al miglioramento della competitività dei nostri clienti. I nostri progetti non si traducono nella sola applicazione di tecniche fini a se stesse, ma puntano a migliorare la redditività dell azienda e, allo stesso tempo, il modo di lavorare delle persone. Lo scopo Ridurre i costi per liberare risorse da investire nello sviluppo La nostra metodologia: il fare insieme OPTA affianca i responsabili aziendali nella risoluzione delle problematiche organizzative non solo nel momento di pianificazione strategica, con la definizione chiara ed esplicita degli obiettivi da raggiungere, ma anche nelle successive fasi del cambiamento. I risultati dei nostri progetti: Aumento della produttività Aumento del livello di servizio al cliente (velocità e puntualità) Riduzione dei costi operativi 2

4 Dove trovarci Il Sito istituzionale Un luogo con tanti contenuti specialistici per meglio comprendere gli ambiti in cui opera OPTA: dall Organizzazione Aziendale alle Operations, dalla Logistica alla Formazione. Il Blog Visita il nostro Blog: troverai tanti articoli pubblicati dai Consulenti OPTA e spunti di discussione su tre macro aree: Organizzazione Aziendale, Gestione delle Operations e Gestione della Logistica. I Consulenti OPTA su I professionisti che compongono il nostro network, la loro formazione, le loro specializzazioni e le esperienze fatte sul campo. Oggi queste informazioni passano anche attraverso un social network professionale come Linkedin. 3

5 Lean Management... a che punto siamo! Negli ultimi anni molte aziende hanno avviato progetti Lean per migliorare la competitività attraverso l'eliminazione degli sprechi dalle attività. Quasi tutti questi progetti avevano come focus le attività produttive in senso stretto (Lean Production). Alcuni studi hanno dimostrato che il 90% delle possibilità di eliminare gli sprechi nelle aziende manifatturiere va ricercato fuori dalle attività meramente produttive; ciò significa che un cambiamento radicale a livello produttivo non può prescindere dal coinvolgimento di tutta l'impresa (... e quindi anche degli uffici). Attenzione: gli sprechi negli uffici sono molto difficili da eliminare perché sono molto difficili da individuare. UN LUOGO COMUNE Non è vero che i principi del Lean Thinking sono applicabili solo ad aziende manifatturiere che hanno produzioni di serie con alti volumi. Se riflettiamo sui principi Lean ci accorgiamo che non contengono alcun riferimento specifico alla produzione. 4

6 Il mondo dei servizi Il settore dei servizi rappresenta oltre il 50% del PIL; ciò significa che impatta direttamente sul grado di competitività e sul livello di occupazione. Parlando dei "servizi" è possibile individuare alcuni ambiti specifici. SERVIZI INTERNI DELLE AZIENDE (esempio Ufficio Amministrazione) SERVIZI OFFERTI DA AZIENDE INDUSTRIALI E COMMERCIALI AD INTEGRAZIONE DEI LORO PRODOTTI SERVIZI OFFERTI DALLE AZIENDE DEL SETTORE TERZIARIO SERVIZI OFFERTI DALLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE E DALLE ORGANIZZAZIONI "NO PROFIT" 5

7 Alcune caratteristiche comuni ai servizi Le principali caratteristiche che differenziano i servizi dai prodotti sono: L'INTANGIBILITA' LA SIMULTANEITA' tra produzione e consumo LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE all'attività di erogazione del servizio LA VALIDAZIONE DEL SERVIZIO direttamente al momento dell'erogazione 6

8 Progettare i servizi La progettazione dei servizi risulta critica. I SERVIZI NON POSSONO ESSERE IMMAGAZZINATI Non è possibile fare scorte, è però possibile gestire efficacemente il frontoffice ed il back-office (ne consegue la necessità di definire Metodi & Tempi anche per la fase di back-office) E' DIFFICILE DETERMINARE I COSTI E I PREZZI Anche in conseguenza della variabilità delle richieste dei clienti E' DIFFICILE STANDARDIZZARE E' opinione comune che non si possa parlare di efficienza anche se è logico pensare che una gestione delle attività non efficiente porterà inevitabilmente ad offrire servizi non adeguati E' CRITICO IL RUOLO DEL PERSONALE A CONTATTO CON IL CLIENTE Il personale a contatto con il cliente riveste un ruolo fondamentale nella determinazione della customer satisfaction (e soprattutto nella determinazione della fidelizzazione) E' DIFFICILE LA COMUNICAZIONE DELLE CARATTERISTICHE Non sempre il cliente è preparato per capire la complessità del servizio (è più facile immaginare la complessità di un prodotto) 7

9 Gestire i servizi L'applicazione delle discipline manageriali nell'ambito dei servizi è ancora poco diffusa; occorre intervenire sia sulla formazione delle persone che sul miglioramento delle pratiche operative. Gli obiettivi primari di chi si occupa di gestire i servizi sono: RIDURRE I COSTI Trovare gli sprechi, migliorare l impiego delle risorse, aumentare l efficienza nell erogazione dei servizi. RIDURRE LA VARIABILITA' E MIGLIORARE IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI Come per i flussi dei materiali occorre trovare i percorsi ottimali per la gestione delle informazioni e puntare alla riduzione della variabilità per il corretto dimensionamento delle risorse. MIGLIORARE LA PRODUTTIVITA' Troppo spesso si ricorre ad un aumento delle risorse piuttosto che concentrarsi sulle modalità per aumentare la produttività. AUMENTARE LA QUALITA' ED IL SERVIZIO AL CLIENTE Attraverso il miglioramento dei processi di erogazione del servizio; infatti non bisogna focalizzarsi solo sui costi e sull efficienza, a scapito della qualità. RICERCARE IL MIGLIORAMENTO CONTINUO Ovvero l insieme di standardizzazione e miglioramento costante dei processi. 8

10 Lean Office Il Lean Service, più comunemente detto Lean Office, consiste nell applicazione dei principi del Lean Thinking alla gestione dei servizi. LEAN OFFICE OTTIMIZZARE I FLUSSI INDIVIDUARE E RIDURRE GLI SPRECHI LIBERARE RISORSE DA REINVESTIRE IN ATTIVITA' A VALORE PER IL CLIENTE SI TRATTA DI RIVEDERE IL MODO DI OPERARE POTENZIANDO LE ATTIVITA' CHE CREANO VALORE ED ELIMINARE TUTTE LE ALTRE 9

11 Lean Office... è necessario? E' quasi intuitivo capire la necessità della metodologia Lean in fabbrica (riduzione scorte, riduzione spazi, aumento dell'efficienza,...), ma perché occorre applicare la Lean negli uffici? Perché gli uffici contribuisco all'efficienza complessiva dell'azienda (manifatturiera), ma sono il cuore di un'azienda del terziario (o della pubblica amministrazione). Per applicare i principi Lean al lavoro di ufficio è necessario pensare all'informazione come a un prodotto. Il prodotto non visibile ha soffocato qualsiasi pensiero atto a migliorare la produttività. Quanta fatica per portare avanti le pratiche, quante attività, movimenti, trasferimenti, telefonate, per avere informazioni che dovrebbero essere pronte e disponibili. 10

12 Lean Office... una importante precisazione Applicare i principi Lean NON SIGNIFICA favorire tagli indiscriminati di risorse e costi di struttura far lavorare le persone/risorse più velocemente applicare strumenti e tecniche in maniera "acritica" per recuperare produttività Applicare i principi Lean SIGNIFICA creare le condizioni per ripensare l'organizzazione dei processi aziendali incrementare la cultura aziendale e le competenze focalizzare gli sforzi delle persone sulle attività che creano valore per il cliente e ridurre gli sprechi 11

13 Lean Office... alcuni motivi per applicarlo POCA VISIBILITA' SUI PROCESSI Spesso non tutte le fasi sono a conoscenza di chi lavora; il flusso del valore non è chiaramente definito e le richieste dei clienti (interni/esterni) non sempre sono comprese chiaramente. MANCA LA STANDARDIZZAZIONE I servizi presentano una elevata variabilità in termini di tempo e qualità; difficilmente si lavora sulla standardizzazione intesa come "il modo meno costoso e più produttivo per assicurare la soddisfazione del cliente". LIVELLO DI QUALITA' BASSO Per qualità si intende la correttezza e la completezza delle informazioni trasmesse. MANCA IL MONITORAGGIO Spesso i processi negli uffici non sono monitorati, anche se gli output (ovvero il risultato del servizio) possono e devono essere misurati (ciò che non si misura non si gestisce... e non si migliora). MANCA LA CONOSCENZA DELLA CAPACITA' PRODUTTIVA Il servizio erogato non è proporzionale al numero di risorse utilizzate. 12

14 Lean Office PRINCIPI LEAN THINKING LEAN OFFICE GESTIONE PER PROCESI Il servizio è qualcosa di intangibile ma poiché può essere visto come un processo, l applicazione dei principi Lean è svolta direttamente sui processi di erogazione del servizio. A seguito di una richiesta del cliente, si attivano tutte le attività che portano all erogazione del servizio e che sono classificabili in: attività a valore aggiunto: quelle che permettono l'erogazione del servizio per il quale il cliente paga attività senza valore aggiunto ma necessarie per le quali è auspicabile uno snellimento attività senza valore aggiunto che vanno eliminate 13

15 Lean Office... Gli sprechi negli uffici Ma cosa si intende per spreco? Gli sprechi sono attività che assorbono tempo e non creano valore; un processo, un attività, una macchina, una persona aggiunge o non aggiunge valore a quello che sta facendo (non ci sono vie di mezzo). TRASPORTI SOVRAPRODUZIONE SCORTE L eliminazione degli sprechi rappresenta il modo più economico per aumentare la produttività e ridurre i costi. ATTESE RIPARAZIONI SCARTI LAVORAZIONI MOVIMENTI 14

16 Gli sprechi DIFETTI Qualsiasi lavoro che contenga errori o che manchi di informazioni richiede una correzione. Un dato non corretto in partenza rallenta il processo e genera il rischio di un output errato. SCORTE Volumi di materiale o informazioni in quantità maggiore di quanto possa essere elaborato in quel momento: file non necessari, copie non necessarie o in eccesso. Tipicamente si manifesta attraverso scrivanie piene di carte e fascicoli. PROCESSI INUTILI Data entry ripetuti per carenze dei sistemi informativi, approvazioni multiple, stampa cartacea di documenti elettronici, produzione di report non necessari, etc. ATTESE Quando il cliente deve aspettare per ottenere ciò che gli serve per prendere decisioni o per effettuare una operazione successiva. MOVIMENTAZIONE E TRASPORTI Qualsiasi spostamento di materiali o informazioni da un posto all altro. Layout non adatto, impilamenti temporanei di documenti, ecc. SOVRAPRODUZIONE Produrre troppe informazioni o comunicarle prima che siano necessarie per il processo a valle, troppi dettagli, approcci del tipo: aggiungo anche questo, non si sa mai. 15

17 Lean Office... La metodologia Per una corretta gestione dei servizi in ottica Lean devono essere presi in considerazione i seguenti aspetti: 16

18 Lean Office... Concludendo Il Lean Office è un sistema efficace che identifica il valore per il cliente e conseguentemente lo spreco; ne deriva la capacità di fornire ciò che li cliente vuole, quando lo vuole, dove lo vuole e nel modo in cui lo vuole. Le aziende che hanno adottato le logiche del Lean Office hanno ottenuto gli stessi risultati delle aziende manifatturiere che hanno applicato il Lean Manufacturing, e possono riassumersi in: qualità elevata e soddisfazione dei clienti; costi contenuti e alti margini di redditività; flessibilità e reattività alle condizioni dinamiche del mercato. 17

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