AZIENDA SANITARIA LOCALE DELLA PROVINCIA DI VARESE

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1 AZIENDA SANITARIA LOCALE DELLA PROVINCIA DI VARESE PIANO DELLA PERFORMANCE ANNO

2 Piano della Performance Piano della Performance. 1 Premessa 2 Perché un focus sulla performance. 2 L Azienda Sanitaria Locale ASL della Provincia di Varese.. 4 Chi siamo.. 4 Cosa facciamo.. 6 Come operiamo.. 7 Risorse Umane... 8 Valori, principi di riferimento... 9 Il modello di misurazione e valutazione delle performance 10 Le dimensioni di analisi delle performance. 12 Il Ciclo di gestione della Performance Premessa 14 Obiettivi strategici istituzionali/obiettivi strategici aziendali/obiettivi operativi di struttura. 14 Processo di definizione del Piano 19 Le dimensioni della performance rilevanti per il cittadino e gli indicatori di rilevanza per il cittadino. 20 Performance individuale. 23 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio: collegamento al sistema di Budgeting

3 Premessa Perché un focus sulla performance Migliorare la performance delle Amministrazioni Pubbliche è l obiettivo comune e centrale delle numerose iniziative di cambiamento in atto nel settore pubblico del nostro Paese. La necessità di rispondere adeguatamente alle esigenze crescenti dei cittadini, in termini di qualità delle politiche e dei servizi erogati, anzitutto in tempi di forti ristrettezze economiche che stanno minacciando la sostenibilità del Servizio Sanitario nel suo complesso, obbliga le pubbliche amministrazioni a munirsi di informazioni precise e quantificabili sugli aspetti rilevanti delle proprie attività per migliorare l erogazione dei servizi e l organizzazione stessa, nonché per rendere più trasparente la rendicontazione del proprio operato agli stakeholder e ai cittadini. L Azienda Sanitaria Locale - ASL della Provincia di Varese, vista la complessità concettuale che si è andata a creare intorno al tema della valutazione della performance, anzitutto nel settore dei servizi sanitari e socio sanitari, fa propria la definizione così come declinata dal Decreto Legislativo 150/ la cosiddetta Riforma Brunetta. Per performance si intende il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa, gruppo di lavoro, individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è costituita. Al fine di poter realizzare un effettivo orientamento ai risultati occorrono due condizioni: - sapere cosa misurare e come misurare le proprie performance; - rileggere le performance aziendali in una logica di innovazione e di miglioramento. Il Piano della Performance (in seguito Piano ) è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance, processo che raccoglie in un unico quadro le funzioni di pianificazione, di monitoraggio, di misurazione e di valutazione. Il Piano sviluppa le linee di indirizzo strategiche e programmatiche dell ASL della Provincia di Varese. Il documento, di valenza triennale ( ), per quanto attiene le scelte strategiche aziendali, nonché declinato annualmente relativamente agli indirizzi strategici regionali, definisce, in coerenza con le risorse assegnate, obiettivi congrui alla missione dell ASL e alle sue articolazioni organizzative e indicatori capaci di misurare nel tempo l andamento dell attività o processo soggetti a misurazione, valutazione nonché rendicontazione. Attraverso l adozione del presente documento, che rappresenta un primo sforzo verso la creazione di una cultura della performance legata all espletamento della 2

4 missione organizzativa e al raggiungimento dei suoi obiettivi, l ASL si propone di accrescere le conoscenze circa l operato dell azienda per migliorare i processi decisionali e per orientare e responsabilizzare tutti i componenti dell organizzazione, producendo quell ambizione che da slancio e vigore all azione amministrativa. Il Piano è stato strutturato in modo tale da rendere noti al cittadino gli obiettivi, le azioni e i risultati che l Azienda intende perseguire. La prima parte del documento illustra l Azienda ( chi siamo, cosa facciamo e come operiamo ) e le sue attività di programmazione, mentre la seconda parte è focalizzata sul sistema di misurazione della performance con la sintesi degli obiettivi di rilevanza per l utente con i relativi indicatori, al fine di poter monitorare il grado di conseguimento dei risultati. I principi di fondo cui si ispira il Piano sono la trasparenza, la comprensibilità e l attendibilità della rappresentazione della performance, in un ottica di perseguimento dell obiettivo nel constante miglioramento della performance stessa. Il Piano triennale, a valenza annuale, verrà aggiornato annualmente, in coerenza con gli indirizzi di programmazione strategica regionale e con le modifiche non solo del contesto di riferimento, ma anche delle modalità interne di funzionamento dell Azienda. Si comunica, infine, che il Piano sarà pubblicato sul sito web istituzionale dell Azienda: 3

5 L Azienda Sanitaria Locale - ASL della Provincia di Varese Chi siamo L Azienda Sanitaria Locale ASL della Provincia di Varese è un Ente dotato di personalità giuridica cui è affidato il compito di assicurare, in coerenza con il Piano Regionale Socio-Sanitario, i livelli essenziali di assistenza ai residenti del proprio territorio. L ASL della Provincia di Varese è collocata nella parte Nord-Occidentale della Lombardia, comprende 141 Comuni ed una popolazione totale che, al , contava abitanti e un numero totale di famiglie pari a Il territorio mostra una densità abitativa non omogenea, ridotta nella parte settentrionale della Provincia, che è collinare e montuosa ed ha una rete viaria meno sviluppata; nella parte meridionale, invece, la densità abitativa è più elevata e risente delle condizioni socio demografiche dell hinterland milanese. I documenti di riferimento per l attività dell ASL e la sua organizzazione sono il Piano di Organizzazione Aziendale (POA), aggiornato periodicamente in conformità alle linee di indirizzo regionali e agli obiettivi aziendali. Sotto il profilo del fabbisogno sanitario e socio-sanitario e, conseguentemente della programmazione e controllo degli interventi, ogni anno l ASL elabora il Documento di Programmazione dei Servizi Sanitari e Socio Sanitari ed il Piano dei Controlli per esercitare appieno la funzione di tutela della salute. L organizzazione a supporto della Direzione Strategica è di tipo dipartimentale, L ASL si avvale della rete distrettuale ai fini di garantire l erogazione diretta di proprie prestazioni ai cittadini e negozia con Erogatori Pubblici e Privati accreditati a contratto le prestazioni di ricovero e cura, di specialistica ambulatoriale, di psichiatria e di neuropsichiatria (NPIA) e socio sanitarie considerate necessarie per la tutela della salute dei propri cittadini, sulla base di specifiche indicazioni epidemiologiche. 4

6 L immagine che segue rappresenta l ambito territoriale dell ASL della Provincia di Varese e la sua articolazione nelle 6 Aree Distrettuali. Articolazione territoriale dell ASL della Provincia di Varese 5

7 Cosa facciamo L ASL ha assunto progressivamente la responsabilità della garanzia assistenziale e della tutela della salute della popolazione, concentrandosi sul controllo delle risorse necessarie a fornire servizi adeguati e uniformi e a garantire i risultati di salute, diventando organismo di programmazione, acquisto e controllo delle prestazioni sanitarie e socio sanitarie. In tale ambito assume particolare rilevanza la stipulazione annuale dei contratti con le strutture erogatrici per la determinazione in termini quantitativi ed economici delle prestazioni sanitarie (ricovero e cura, ambulatoriale, psichiatria, NPI, farmaceutica, etc.) e delle prestazioni sociosanitarie (anziani, disabili, tossicodipendenti, malati terminali, assistenza domiciliare, etc.) a carico del Sistema Socio Sanitario Regionale (SSSR). L ASL gestisce, inoltre, con personale proprio linee di produzione diretta di attività e servizi afferenti ai seguenti livelli di assistenza: PREVENZIONE Prevenzione medica: igiene e sanità pubblica, igiene degli alimenti e della nutrizione, vaccinazioni, screening, altre attività rivolte alla persona, medicina legale, medicina necroscopica, medicina dello sport; prevenzione e sicurezza in ambienti di lavoro. Prevenzione veterinaria: igiene degli alimenti e delle produzioni zootecniche, igiene della produzione, trasformazione, commercializzazione, conservazione e trasporto degli alimenti di origine animale e loro derivati. SERVIZI SANITARI DI BASE Assistenza sanitaria distrettuale: attività inerenti la medicina generale, la pediatria di libera scelta, la guardia medica, l assistenza farmaceutica, l assistenza integrativa, l assistenza protesica, l assistenza termale. SERVIZI SOCIO-SANITARI Consultori Familiari, altri servizi a donne, minori, coppie, famiglie, assistenza dipendenze (tossicodipendenti e alcolisti), attività rivolte ai disabili, alle persone anziane, servizio assistenza domiciliare (ADI, Voucher). 6

8 Come operiamo L erogazione dell assistenza sanitaria e socio-sanitaria è garantita attraverso l offerta di strutture e di personale sanitario di seguito riportata. I posti letto effettivi in Provincia di Varese sono 3,92 per mille abitanti (3,21 acuti; 0,71 riabilitativi). Gli erogatori di prestazioni di ricovero e cura e di attività di cure sub-acute presenti sul territorio sono: 3 Aziende Ospedaliere, 6 Strutture private accreditate a contratto, 2 Strutture private non a contratto. Relativamente alla specialistica ambulatoriale a contratto sono presenti 45 poliambulatori, 39 ambulatori riabilitativi, 31 radiologie, 67 tra laboratori e punti prelievo. Le strutture che offrono TAC sono 18; quelle con risonanza magnetica total body 13. L offerta territoriale comprende 608 Medici di Assistenza Primaria, 116 Pediatri di libera scelta, 125 Medici di Continuità Assistenziale. Le Farmacie sono costituite da: 37 Farmacie Pubbliche, 177 Farmacie private, 17 Dispensari Farmaceutici e 26 Parafarmacie. La rete dei servizi socio-sanitari è ben articolata e permette di fornire prestazioni in Assistenza Domiciliare Integrata (ADI) per oltre pazienti in un anno. Le Residenze Sanitarie per Anziani accolgono oltre ospiti, quelle per Disabili oltre 200 soggetti. Sono presenti nel territorio provinciale 52 RSA accreditate, 23 Consultori Familiari (17 pubblici e 6 privati), 21 Centri Diurni per Disabili e 7 Servizi Territoriali Tossicodipendenze (Ser.T). 7

9 Risorse Umane Per quanto concerne le Risorse Umane, presso la ASL della Provincia di Varese, all risultano in attività i dipendenti come da tabella che segue. Distribuzione per età e sesso dei dipendenti ASL in riferimento al loro ruolo professionale Fotografia all' Ruolo personale F M Sesso Totale complessivo % Sesso % F % M % Totale Assistenti Sociali ,89 0,21 5,1 Aus Spec SA 3 3 0,31 0,00 0,31 Dirigenza Amm.va ,73 0,42 1,15 Dirigenza Medica ,13 4,98 11,11 Dirigenza Prof.le Tecnica ,21 0,52 0,73 Dirigenza Sanitaria ,68 1,04 5,72 Dirigenza Veterinaria ,94 2,29 3,23 Pers Amministrativo ,09 4,37 30,46 Pers Della Riabilitazione ,08 0,00 2,08 Pers Infermieristico ,54 1,04 20,58 Pers Ruolo Tecnico ,62 4,88 5,5 Pers Tecnico Sanitario ,31 0,31 0,62 Pers Vigil Ispezione ,61 7,80 13,41 Totale complessivo ,14 27,

10 Valori, principi di riferimento L ASL, avendo come specifico riferimento il contesto fortemente dinamico e l assetto competitivo del Servizio Sanitario Regionale lombardo e provinciale, evidenzia la necessità di dover soddisfare tre requisiti essenziali per il governo del settore sanitario, ed in particolare della spesa: 1. lo sviluppo della capacità di committenza e negoziazione; 2. la conoscenza dei bisogni di salute e la capacità di governare la domanda di prestazioni: il cambiamento del quadro demografico richiede l intelligenza di incidere alla radice sulla formazione dei fattori di spesa, in un contesto di separazione tra produttori e finanziatori e di pagamento a tariffa delle prestazioni; 3. la capacità di migliorare l efficienza, l efficacia, l appropriatezza e la qualità dei servizi, per il monitoraggio dei costi di produzione in un ambito caratterizzato da rapida innovazione tecnologica. Assume una valenza strategica l obiettivo di stabilire una forte relazione di partnership con i professionisti che operano sul territorio (Medici Assistenza Primaria, Pediatri di Famiglia, erogatori pubblici e privati accreditati a contratto) e con gli Enti Locali e di concertare con essi interventi finalizzati al governo della domanda sanitaria nell interezza e complessità delle sue espressioni, riportando l area delle cure primarie ad un ruolo di centralità nel sistema provinciale. L area della prevenzione medica e veterinaria rappresenta da sempre una peculiarità dell ASL di cui, non a caso, mantiene in buona parte l erogazione diretta al fine anche di ridurre la frequenza delle patologie e il contenimento dei bisogni sanitari. La centralità del cittadino rappresenta il cardine di tutte le attività direttamente o indirettamente erogate, nell ottica della salvaguardia del diritto alla salute e della libera scelta dei servizi. Risulta evidente che per la realizzazione degli intenti di cui sopra e la creazione e la condivisione di un progetto di sviluppo, le risorse umane costituiscono un elemento strategico e un fattore critico di successo. La gestione integrata del personale rappresenta, quindi, uno strumento chiave perché è l intera gamma di azioni volte alla valorizzazione del capitale umano che concorre ad accrescerlo nel contesto lavorativo, sviluppando le competenze individuali necessarie al buon funzionamento della macchina organizzativa. 9

11 Il modello di misurazione e valutazione delle performance Il modello di misurazione e valutazione delle performance dell Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Varese si basa sulla mappa logica delineata da Regione Lombardia con riguardo alle Aziende Pubbliche afferenti al Sistema Sanitario Regionale (cfr Linee Guida OIV regionale recanti il titolo Il Sistema di Misurazione delle performance nelle Aziende Sanitarie Pubbliche Lombarde ). Tale modello si ispira ai seguenti principi di fondo: essere collegato agli strumenti istituzionali di programmazione annuale e pluriennale; recuperare e valorizzare la dimensione strategica dell Azienda Sanitaria; evitare qualsiasi incremento e duplicazione di attività programmatorie; valorizzare e riqualificare i sistemi di budgeting aziendali; garantire adeguata chiarezza e trasparenza delle performance. La figura sottostante evidenzia sinteticamente i principi ispiratori sopra descritti. L approccio alla base del modello prevede l articolazione dello stesso su tre livelli: a) livello istituzionale di Regione Lombardia; b) livello aziendale: b1) strategico di pianificazione propria dell azienda in coerenza con gli indirizzi regionali e b2) operativo di definizione degli obiettivi, nonché individuazione di indicatori (di output e di risultato) collegati alle strategie, e dei relativi target, coerenti con le risorse dell organizzazione. 10

12 L A.S.L. della Provincia di Varese già nel 2011, con Deliberazione n. 63 del 28 Gennaio, aveva approvato e attivato un Piano per la valutazione delle performance e il Programma triennale per la trasparenza e l integrità ( ), al fine di dare attuazione al dettato normativo (Decreto Legislativo n. 150/99), nelle more degli indirizzi regionali. Il sistema di misurazione e valutazione tratteggiato con il Piano sopra richiamato, si proponeva di portare a sintesi e mettere a sistema il contenuto delle funzioni di misurazione e valutazione già operanti in Azienda e di definire il perimetro di questo sistema, proprio con il proposito di evitare incremento e duplicazione delle attività di pianificazione, monitoraggio, controllo e valutazione già esistenti. Si fa, in particolare riferimento, al Sistema di Gestione della Qualità Aziendale, e al meccanismo di valutazione delle Aziende Sanitarie Lombarde, elaborato dalla Joint Commission International (J.C.I.). Grazie allo sforzo progettuale e all impegno del Gruppo di Lavoro, specificatamente istituito nel corso del 2010, trattandosi di materia complessa e in continua evoluzione, è possibile ora cercare di migliorare il sistema per renderlo coerente con gli indirizzi regionali e sempre più rispondente alle finalità per cui è stato previsto. 11

13 Le dimensioni di analisi delle performance Riferendosi al modello sopra esposto, emergono cinque aspetti fondamentali della performance: - La rilevanza si ricollega alla coerenza tra gli obiettivi che si danno e i bisogni della collettività, di cui gli obiettivi dovrebbero essere espressione; - L efficienza è la capacità di realizzare gli obiettivi di produzione di beni e servizi (output) migliorando il rapporto tra le risorse utilizzate e la quantità e/o la qualità degli output prodotti. L efficienza può significare l impiego della minor quantità di risorse (input) per un prodotto di una certa quantità e/o qualità, oppure realizzare la massima quantità possibile di output dato un certo livello di input; - L efficacia è connessa al raggiungimento degli obiettivi strategici dell amministrazione, soprattutto in termini di soddisfazione dei bisogni espressi dalla comunità di riferimento. E evidente come in questa accezione l efficacia sia una dimensione più complessa da quantificare e valutare rispetto all efficienza, ma rappresenti al contempo anche la dimensione di risultato più importante e significativa. Nella misurazione della performance organizzativa, conviene distinguere tra efficacia operativa e strategica. L efficacia operativa è relativa all adeguatezza dei risultati conseguiti nel raggiungimento degli obiettivi operativi. L efficacia strategica invece si riferisce all adeguatezza degli outcome definiti ottenuti nel rispondere agli obiettivi strategici (definiti rispetto ai bisogni dei cittadini); - Il concetto di economicità è presente e molto studiato nell economia aziendale. Con particolare riferimento alle amministrazioni pubbliche, l economicità di gestione è da intendersi come la capacità mantenuta nel lungo periodo di soddisfare in modo adeguato i bisogni considerati di pubblico interesse dalla comunità di riferimento, prelevando un ammontare di ricchezza dalla comunità stessa tale da essere socialmente accettabile. L economicità è una condizione di aziendalità e pertanto non è sintetizzabile in un indicatore, ma è un concetto con il quale si intende far riferimento alla realizzazione contestuale di tutti gli altri elementi finora considerati; rilevanza, efficienza, efficacia; - L appropriatezza misura l adeguatezza delle azioni intraprese per trattare uno specifico stato patologico, secondo criteri di efficacia ed efficienza che coniugano l aspetto sanitario a quello economico. Con l appropriatezza, quindi, si valutano insieme gli standard clinici e quelli economici, con l intento di individuare gli interventi nell ambito di criteri il più possibile certi. Si tratta di un concetto dinamico, condizionato dall evoluzione della domanda e dalla variabilità della disponibilità della spesa sanitaria, soggetta alle mutazioni dell economia mondiale e nazionale. L appropriatezza professionale deve coniugarsi a un appropriatezza organizzativa, intesa come utilizzazione della giusta quantità di risorse professionali e logistiche, inclusi le componenti tecnologiche, gli adeguati indicatori qualitativi e quantitativi e gli strumenti per la formazione. 12

14 La classificazione delle dimensioni della performance sopra riportata 1 permette di collocare le diverse informazioni e definire i livelli della performance oggetto di misurazione e valutazione. Si individuano pertanto quattro macro-ambiti di valutazione della performance organizzativa, che riguarda l operato dell Azienda nel suo complesso e nelle sue articolazioni organizzative, a partire da quelli indicati all art. 8 del Decreto Legislativo 150/2009, come suggerito anche dalla Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche (CIViT) nelle delibere n. 104/2010 e n. 112/2010, e dalle Linee Guida dell OIV regionale per la strutturazione del sistema di misurazione e valutazione delle performance nelle Aziende Sanitarie Pubbliche Lombarde e per la definizione ed elaborazione del Piano delle Performance, come sopra precisato: - Controllo strategico, attraverso cui monitorare l attuazione dei piani e programmi o progetti, ovvero misurare l effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, dell eventuale livello previsto di assorbimento delle risorse, puntando alla progressiva modernizzazione e al miglioramento qualitativo dell Azienda e delle competenze professionali e delle capacità di attuazione di piani e programmi. - Portafoglio delle attività e dei servizi, attraverso cui misurare e valutare la quantità e la qualità delle attività e dei servizi erogati, nonché eventualmente rilevare il grado di soddisfazione dei destinatari. - Stato di salute dell Azienda, nel cui ambito misurare e valutare l efficienza nell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento dei costi. - Impatti sui bisogni, attraverso cui misurare e valutare l attuazione delle politiche attivate mirate alla soddisfazione finale dei bisogni della collettività. Relativamente alle Performance degli ospedali si fa rinvio al modello di misurazione e valutazione sviluppato dalla D.G. Sanità, contenuto nel Decreto n. 349 del che prevede cinque dimensioni oggetto di valutazione attraverso uno o più indicatori (efficacia ex post; accessibilità; qualità ex ante; efficienza; appropriatezza). Attraverso il modello di valutazione così strutturato, i fattori organizzativi sono esplicitamente messi in rapporto con le misure della performance in termini di input, process, output e outcome. 1 La classificazione si basa sui principi del Manuale Misurare per decidere, Analisi e Strumenti per l innovazione della Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica, Rubettino Editore, 2006 e dagli atti del Ministero della Salute. 13

15 Il ciclo di gestione della performance Premessa Il punto di partenza imprescindibile al fine di delineare un sistema di misurazione delle performance è la chiara definizione delle finalità e degli obiettivi che l organizzazione intende perseguire nonché l esplicitazione degli stessi ai cittadini e agli stakeholder di riferimento. Gli obiettivi delle aziende sanitarie sono definiti nell ambito di uno scenario complesso nel quale le stesse Aziende recepiscono le linee regionali di programmazione strategica pluriennale ( Programma Regionale di Sviluppo, Piano Socio Sanitario Regionale ), annuale ( Regole di Sistema per l anno 2012 ) e gli obiettivi di mandato dei Direttori Generali. Tali linee di indirizzo strategico di Regione Lombardia sono recepite in coerenza con la pianificazione tipica dell organizzazione, così da poter formalizzare piani strategici aziendali, obiettivi, indicatori e target propri del contesto aziendale. Obiettivi strategici istituzionali/obiettivi strategici aziendali Obiettivi operativi di struttura Il presente paragrafo si propone di illustrare dal punto di vista metodologico l impostazione generale del sistema di misurazione della performance interna aziendale, sistema che - partendo dalla programmazione strategica regionale e dagli obiettivi di mandato del Direttore Generale declina gli: 1. obiettivi strategici istituzionali 2. obiettivi strategici aziendali 3. obiettivi operativi di struttura che l Azienda si propone di conseguire nell anno 2012 e nel medio-lungo periodo ( ). Tale sistema di misurazione della performance si basa sui seguenti principi fondamentali: chiara definizione degli obiettivi; specificazione del legame tra obiettivi, indicatori e target; coerenza con la programmazione economico-finanziaria. 14

16 Gli obiettivi strategici istituzionali declinano gli indirizzi strategici regionali per l esercizio 2012 che rappresentano obiettivo prioritario dei Direttori Generali delle Aziende Sanitarie Pubbliche nel loro complesso. Nell ambito della definizione degli obiettivi strategici istituzionali il quadro normativo di riferimento si fonda sui seguenti documenti: - Piano Socio Sanitario Regionale , PRS Area Sanità; - DGR n. IX/2633 del ad oggetto Determinazioni in ordine alla gestione del servizio socio sanitario regionale per l esercizio 2012 (di concerto con l Assessore Boscagli) ; - Nota DGS prot. H del contenente indicazioni relative all applicazione della DGR n. IX/ (parte sanità); - DGR n. IX/2946 del recante precisazioni in ordine alla DGR n. IX/2633 del ; - DGR n. IX/3058 del ad oggetto Definizione degli obiettivi aziendali di interesse regionale dei Direttori Generali delle Aziende Sanitarie Locali, Aziende Ospedaliere e AREU per l anno 2012, nonché delle modalità di valutazione del loro raggiungimento (di concerto con l Assessore Boscagli) ; - Nota prot. n. H recante indicazioni operative relative agli obiettivi Gli obiettivi strategici istituzionali si suddividono in obiettivi di area sanitaria e socio-sanitaria, come raffigurato nelle tabelle di seguito riportate. 15

17 Area Sanitaria Codice macro obiettivo istituzionale SA.1 SA.2 SA.3 SA.4 SA.5 SA.6 Descrizione macro-obiettivo Regole di Sistema 2012 AREA SANITARIA Attuazione della DGR n.2633/2011, delle circolari applicative, di quanto contenuto nelle DGR contenenti le indicazioni per gli enti del sistema regionale e delle note attuative specifiche per ciascun ambito PREVENZIONE E VETERINARIA: rispetto integrale di quanto previsto dall Allegato 4 Attuazione della DGR n.2633/2011, delle circolari applicative, di quanto contenuto nelle DGR contenenti le indicazioni per gli enti del sistema regionale e delle note attuative specifiche per ciascun ambito ECONOMICO FINANZIARIO E PERSONALE: rispetto integrale di quanto previsto dall Allegato 2 Attuazione della DGR n.2633/2011, delle circolari applicative, di quanto contenuto nelle DGR contenenti le indicazioni per gli enti del sistema regionale e delle note attuative specifiche per ciascun ambito PROGRAMMAZIONE E INDIRIZZI DI SISTEMA: rispetto integrale di quanto previsto dagli allegati 1, 6,7, 8 Attuazione della DGR n.2633/2011, delle circolari applicative, di quanto contenuto nelle DGR contenenti le indicazioni per gli enti del sistema regionale e delle note attuative specifiche per ciascun ambito CRONICITA E SVILUPPO DEI SERVIZI: rispetto integrale di quanto previsto dagli allegati 9, 10, 11, 12, 13, 14 Attuazione della DGR n.2633/2011, delle circolari applicative, di quanto contenuto nelle DGR contenenti le indicazioni per gli enti del sistema regionale e delle note attuative specifiche per ciascun ambito FORMAZIONE E MEDICINA CONVENZIONATA: rispetto integrale di quanto previsto dall allegato 5 Attuazione della DGR n.2633/2011, delle circolari applicative, di quanto contenuto nelle DGR contenenti le indicazioni per gli enti del sistema regionale e delle note attuative specifiche per ciascun ambito ACQUISTI: rispetto integrale di quanto previsto dall allegato 3 PESO Valore atteso 8 100% % % 8 100% % % SA.7 Bilanci % SA.8 Macroattività ambulatoriale complessa 8 100% Totale % 16

18 Area Socio Sanitaria Codice macro obiettivo istituzionale SB.1.1 SB.1.2 SB.1.3 SB.1.4 SB.1.5 SB.2.1 Descrizione macro-obiettivo Regole di Sistema 2012 AREA SOCIO-SANITARIA PESO Valore atteso Attuazione, monitoraggio e verifica dei piani di azioni territoriali per favorire la conciliazione famiglia-lavoro 4 100% Attivazione, coordinamento e partecipazione ai processi finalizzati alla definizione della nuova programmazione 3 100% sociale territoriale Applicazione del modello adottato per la sperimentazione Assistenza Domiciliare Integrata su tutto il territorio 4 100% regionale Effettivo utilizzo dell applicativo AFAM per la gestione dei processi collegati all esercizio, all accreditamento e al 100% contratto delle unità di offerta socio sanitarie in ragione della 3 progressiva implementazione nel programma delle diverse tipologie di unità di offerta Conclusione dei processi relativi ai Piani programma delle unità d offerta socio sanitarie in scadenza entro i termini 3 100% definiti dalla Regione Sviluppo dei Piani di Organizzazione in coerenza con il nuovo modello di welfare 3 100% Totale % 17

19 Gli obiettivi strategici aziendali, a valenza annuale o pluriennale, declinano le scelte rilevanti per il futuro aziendale e della Sanità a livello provinciale. Il baricentro del Sistema Sanitario si va spostando sempre più dall ospedale al territorio, per offrire una risposta adeguata a un bisogno di salute in fase di profonda trasformazione. Il quadro epidemiologico sta, infatti, cambiando in modo decisivo, dato il crescente aumento delle patologie cronico-stabilizzate, di quelle cronico-degenerative (soprattutto legate all invecchiamento della popolazione) e delle patologie di origine sociale dovute all aumento delle differenze sociali. Alla luce di ciò, risulta evidente la centralità del ruolo dell Azienda Sanitaria Locale. I bisogni socio-sanitari, infatti, diventano sempre più territoriali, perché l ospedale entra in gioco fondamentalmente per i trattamenti acuti, mentre sul territorio e su strutture adeguate, che andranno potenziate, ricade l assistenza quotidiana dei malati cronici. Diviene necessario, pertanto, favorire l integrazione tra la medicina territoriale e quella specialistica ospedaliera in un ottica di continuità ospedale/territorio che presenta ancora un ampio margine di miglioramento. La territorializzazione dei bisogni socio-sanitari, inoltre, necessita di un accurata programmazione, per evitare di lasciar eccessivo spazio al mercato e/o all insediamento preminente solo di alcune branche specialistiche. Gli imperativi sono dunque: il prendersi cura, le cure intermedie e l assistenza a pazienti subacuti. Occorre, cioè, fin d ora assicurare la continuità dei trattamenti sui malati, evitando vuoti assistenziali e favorendo i contatti e le forme di collaborazione tra ospedale e territorio. Gli interventi da privilegiare sono da un lato il miglioramento dell accesso ai servizi con prestazioni efficaci e appropriate, dall altro il miglioramento dell organizzazione e integrazione delle Aziende Sanitarie (Erogatori e ASL) attraverso procedure tecniche, professionali e amministrative condivise tali da assicurare la continuità delle cure. Fonte: - Bilancio di Previsione 2012; - Regole di Sistema per l anno 2012; - Piano di Organizzazione e Funzionamento Aziendale; - Documento di Programmazione e Coordinamento dei Servizi Sanitari e Socio Sanitari per l anno 2012; - Piano Annuale dei Controlli 2012; - Piano Attuativo Tempi di Attesa; - Carta dei Servizi. 18

20 Gli obiettivi operativi di struttura declinano gli obiettivi strategici nei singoli esercizi e individuano i risultati specifici dell attività istituzionale ordinaria dei diversi Centri di Responsabilità aziendali, ovvero di quella parte di attività di carattere continuativo, che risulta coerente con l obiettivo più generale dell ASL di esprimere la propria capacità di programmare e gestire le proprie funzioni sulla base di un costante monitoraggio di alcune variabili chiave. Per quanto concerne gli obiettivi operativi di struttura, la fonte, oltre ai documenti di riferimento sopra citati, è la seguente - Piani e programmi di attività dei Dipartimenti, dei Servizi, delle Unità Operative. All interno della logica dell albero della performance così come definita dal D.Lgs 150/2009, ogni macro-obiettivo è articolato in obiettivi operativi. Ciascun macro-obiettivo è assegnato ai Direttori Amministrativo, Sanitario e Sociale, secondo competenza, in termini di Responsabilità Strategica e, sempre secondo competenza, ai Titolari dell azione operativa (Responsabili di Dipartimento, Responsabili di Direzione di Struttura Complessa, Responsabile di Direzione di Struttura a Valenza Dipartimentale e Semplice). Per ciascuno obiettivo è individuato uno o più indicatori che danno informazioni sul grado di realizzazione dell obiettivo stesso, condizione per la controllabilità e la misurabilità degli obiettivi. Processo di definizione del Piano Al fine di garantire la piena trasparenza riguardo il processo di definizione del Piano, si propone una rappresentazione sintetica delle fasi e dei relativi responsabili che hanno contribuito al Ciclo di gestione della performance. Attori del sistema globale di gestione della performance: FASE Individuazione metodologie di base del Ciclo di gestione della performance RESPONSABILE DIREZIONE STRATEGICA Definizione obiettivi DIRETTORE GENERALE, DIRETTORI AMMINISTRATIVO, SANITARIO, SOCIALE E RELATIVE DIREZIONI Attuazione priorità, traducendole attraverso l attività di gestione in servizi per i cittadini Supporto, verifica, garanzia dell applicazione delle metodologie predisposte DIRIGENTI E COLLABORATORI ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE 19

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