RE-RETAIL. Corio Italia, intervista a Ermanno Niccoli REAL ESTATE. Focus... Tendenze... In evidenza...

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1 REAL ESTATE RE-RETAIL Corio Italia, intervista a Ermanno Niccoli Punti di vista... Prassi virtuose... Progetti in itinere... Focus... Tendenze... In evidenza...

2 RETAIL & MANAGEMENT COMPANY MODA, DESIGN, COMMERCIO HOSPITALITY, REAL ESTATE COMPETENZE E SOLUZIONI INNOVATIVE PER RETAIL & LEISURE Tre settori in cui Arcoretail porta le sue competenze e la sua creatività, insieme a soluzioni tecnico-gestionali innovative. Shopping Centers: expertise in gestione e commercializzazione. Fashion & Luxury Outlets: leasing & management di factory outlet in Italia e nel mondo. Destination Centers: Agrivillage: il villaggio agro-artigianale del futuro. Sport Hub: le strutture sportive indoor di nuova generazione. Jihua Park: i luoghi di destinazione per lo shopping e il divertimento, in Cina. Arcotecnica Group

3 ... Editoriale di Enrico Biasi In Italia infatti la linea più breve tra due punti è l arabesco. Viviamo in una rete d arabeschi Per Ramón de Campoamor En este mundo traidor / nada es verdad ni mentira / todo es según el color / del cristal con que se mira : ma l abuso di credulità popolare dovrebbe essere perseguibile La legge di stabilità non sembra in grado di incidere in misura significativa sulle prospettive di crescita, né di garantire un solido e rassicurante profilo di rientro del disavanzo pubblico. Questo il giudizio della Corte dei Conti circa la manovra del dynamic duo Letta-Saccomanni. In attesa del Def renziano, riportiamo i commenti preventivi di Angela Merkel ( Siamo certi che l Italia rispetterà il Patto di stabilità e crescita in entrambe le sue componenti, con il riconoscimento del Fiscal compact ) e Manuel Barroso (Bruxelles ha l obbligo, che ci hanno dato gli Stati tra cui l Italia, di far rispettare assolutamente il Patto di stabilità e il Fiscal compact, e Renzi ha detto che svilupperà le sue riforme nel rispetto dei Trattati ). Sorvoliamo sul sempiterno machiavellismo degli Stenterelli di gramsciano conio. Intanto, stando a Confcommercio potrebbero occorrere 33 anni per tornare ai consumi di beni durevoli pre-crisi, con una variazione annua dell 1%, mentre passando al 3% ne servirebbero 12 e 4 (in luogo di 12,5) per il cibo ( i limiti strutturali dell economia suggeriscono di considerare l ipotesi di crescita all 1% come la più probabile ). Lasciamo spazio a Rino Formica (lettera al direttore, Il Foglio, 21 marzo): Renzi va a Bruxelles per dire ai capi di stato e di governo che l Europa deve cambiare rotta. De Gaulle avrebbe esclamato: Vasto programma. Il Parlamento ha applaudito e approvato. Ma a Bruxelles è probabile che qualcuno chieda a Renzi: Non è stato il Parlamento italiano a costruire con le sue mani la gabbia in cui è chiusa l Italia prigioniera?. Shibari all italiana La legge costituzionale 20 aprile 2012 ha introdotto il principio del pareggio di bilancio nella Costituzione (la legge delle leggi). L art. 1, sesto comma, così recita: Il contenuto della legge di bilancio, le norme fondamentali e i criteri volti ad assicurare l equilibrio tra le entrate e le spese dei bilanci e la sostenibilità del debito del complesso delle pubbliche amministrazioni sono stabiliti con legge approvata a maggioranza assoluta dei componenti di ciascuna Camera, nel rispetto dei princìpi definiti con legge costituzionale. La legge di attuazione, 24 dicembre 2012, con l art. 2 vincola all ordinamento dell Unione europea l esatta definizione dei termini previsti dalla legge costituzionale del pareggio di bilancio: 1. Ai fini della presente legge, si intendono: a) Per amministrazioni pubbliche gli enti individuati con le procedure e gli atti previsti, in coerenza con l ordinamento dell Unione europea, dalla normativa in materia di contabilità e finanza pubblica, articolati nei sottosettori delle amministrazioni centrali, delle amministrazioni locali e degli enti nazionali di previdenza e assistenza sociale; b) Per conto consolidato il conto economico consolidato delle amministrazioni pubbliche formato dagli aggregati contabili delle entrate e delle spese di tali amministrazioni, classificati in conformità alle modalità stabilite dall ordinamento dell Unione europea; c) Per saldo del conto consolidato l indebitamento netto o l accreditamento netto come definiti ai fini della procedura per i disavanzi eccessivi di cui al Trattato sul funzionamento dell Unione europea; d) Per saldo strutturale il saldo del conto consolidato corretto per gli effetti del ciclo economico al netto delle misure una tantum e temporanee e, comunque, definito in conformità all ordinamento dell Unione europea; e) Per obiettivo di medio termine il valore del saldo strutturale individuato sulla base dei criteri stabiliti dall ordinamento dell Unione europea; f) Per fase favorevole e fase avversa del ciclo economico le fasi del ciclo economico individuate come tali sulla base dei criteri stabiliti dall ordinamento dell Unione europea; g) Per obiettivi programmati gli obiettivi di cui all art. 3, comma 3; h) Per saldo netto da finanziare o da impiegare il risultato differenziale tra le entrate tributarie, extratributarie, da alienazione e ammortamento di beni patrimoniali e da riscossione di crediti e le spese correnti e in conto capitale. A questi pali siamo legati per scelta della stragrande maggioranza del Parlamento che modificò la Costituzione con oltre i 2/3 del Parlamento e in tal modo evitò il Referendum popolare (ex art. 138). Fu così costituzionalizzata la limitazione della sovranità nazionale sia per il presente che per il futuro ( ). E più non dimandare. RE Marzo - Aprile

4 Intervista a Ermanno Niccoli - Ceo Corio Italia Raro cade chi ben cammina : e c è chi corre in scioltezza Corio Italia rafforza il suo posizionamento competitivo complessivo e accresce la massa critica mediante una nuova realizzazione di elevato standing qualitativo e a forte coefficiente d innovazione di Enrico Biasi recente passato un mercato euforico e lubrificato da abbondante liquidità ha valutato Nel in modo tendenzialmente indifferenziato operazioni con fondamentali e caratteristiche assai diversi fra loro, in termini di bacini di riferimento (primari o secondari, più o meno ricchi e presidiati), tipologia di prodotto (centri commerciali, retail park, factory outlet), elementi distintivi (classe dimensionale, qualità della realizzazione, tenant e merchandising mix, congruità dei valori di commercializzazione). Le potenzialità del settore retail italiano hanno attratto numerosi player specializzati, ma anche molti investitori generalisti, spesso con un approccio di natura speculativa, che hanno contribuito ad alimentare un circolo vizioso con il risultato di canoni e prezzi a limiti estremi, sostenibili solo per un periodo limitato, nel contesto di una finanziarizzazione spinta. Del resto, yield costantemente decrescenti e quindi valori in aumento, hanno premiato anche i promotori meno solidi e gli investitori più spregiudicati, o che addirittura commettevano errori. Per quanto ci riguarda, fondamentali e competenze specialistiche non hanno mai smesso di rivestire un ruolo primario. Gli assestamenti che conseguono alla ciclicità dei mercati costituiscono un opportunità per società come Corio Italia: da sempre, e soprattutto nel periodo delle vacche grasse, abbiamo posto in primo piano il rigore nell analisi degli investimenti, in virtù di una strategia finalizzata all effettiva creazione di valore per gli azionisti. Nella convinzione che soltanto i progetti di qualità imperniati su parametri corretti consentono di massimizzare i ritorni e minimizzare i rischi che si associano alle fasi delle vacche magre. Scripta manent, a dispetto dei lotofagi: e la disamina di Ermanno Niccoli - a distanza di oltre un lustro dalla sua formulazione - ribadisce la sua paradigmatica valenza; risultando corroborata dal portato di tale virtuoso modus operandi: ipostatizzato da un portafoglio che non teme alcun confronto per composizione e performance. Se la prevalente componente domestica (334 milioni di euro su 595 in totale) del pacchetto paneuropeo acquisito da Trema nel 2001 ha rappresentato per l esordiente player di matrice olandese un saldo ubi consistam, grazie a tre asset (very) prime predominanti e con un track record più che consolidato (Shopville Le Il portafoglio italiano Nome Indirizzo Anno di apertura Anno di acquisizione Gla complessiva Numero di esercizi Porta di Roma (50% Corio-interest) Via A. Lionello Roma Globo Via Italia, Busnago (MB) Shopville Gran Reno Via M. Monroe, 2 Casalecchio di Reno (BO) Le Vele & Millennium Via delle Serre snc - Quartucciu (CA) 1998/ Campania A1 - Uscita Caserta Sud S.S. 87 Loc. Aurno (CE) Shopville Le Gru Via Crea, 10 Grugliasco (TO) Città Fiera (49% Corio-interest) Via A. Bardelli, 4 Martignacco (UD) GrandEmilia Via Emilia Ovest, 1480 (MO) Il Maestrale S.S. 16 Adriatica Nord, 89 (AN) Fonte: Corio Italia 60 RE Marzo - Aprile 2014

5 RE-RETAIL Gru, Shopville Gran Reno e GrandEmilia), l esistenza di una business unit tricolore strutturata e coesa ha incorporato un indiscutibile vantaggio competitivo, appalesatosi con nettezza nel prosieguo dell attività operativa: come attestano le molteplici realizzazioni via via finalizzate; in un crescendo rossiniano, ma cum grano salis. Intanto, in chiave comparativa, le dure repliche della storia si sono accanite su svariati soggetti, animati in genere da un ambizione superiore al talento: abbiamo così assistito alla liquefazione di fantasmagoriche pipeline (sempre più difficile, siore e siori: 10 centri in tre anni!) e alla marginalizzazione della pletorica schiera degli operatori d assalto, che parevano venuti da cielo in terra a miracol mostrare ; durando talvolta l espace d un matin. Il regesto settoriale pullula di figure e figuri proclivi all automitobiografia. A fronte delle millanterie di troppi sedicenti protagonisti, non di rado buoni a nulla, ma capaci di tutto (Longanesi docet), ci confortano l assenza di hybris e il rigore di Ermanno Niccoli: un vero pioniere del mercato nazionale degli shopping centre, la cui caratura professionale è direttamente proporzionale alla spiccatissima vocazione all understatement. In margine, la sua idiosincrasia nei confronti della rivendicazione soggettiva rasenta vette gaddiane ( l io, io! il più lurido di tutti i pronomi! ); mentre la sottolineatura dei meriti del team, cresciuto intorno e insieme al nucleo storico, nel segno di un approccio condiviso con il Coo Gino Antonacci e il Financial Director Marco De Vincenzi (non omne trinum est perfectum: ma, nella fattispecie, la durata stessa del rapporto la dice lunga), accompagna la sua esposizione a mo di basso continuo. Principali insegne Zara, Zara Home, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius, Coin, Media World, H&M, Decathlon, Apple, Massimo Dutti, Desigual, Pellizzari, UCI Media World, Zara, Bershka, H&M, Desigual, Geox, Oviesse, Pandora, Mc Donald's Media World, Cisalfa Sport, Prenatal, Geox, Desigual, Pandora, Mc Donald's OVS, Cisalfa, Bershka, Pull&Bear, Feltrinelli Village, Mc Donald's, Unieuro, The Space Cinema Zara, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, H&M, Apple, Hollister, Saturn, Scarpe&Scarpe, Piazza Italia Media World, Apple, Gap, Zara, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, Guess, Feltrinelli Village, Cisalfa, Virgin Active H&M, Zara, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, Bata, OVS, Scarpe&Scarpe, Expert, Mega Inter Sport Media World, OVS, Game Seven, Feltrinelli Village, Disney Store, Flunch, Mc Donald's Bata, Euronics Gruppo Cerioni, Camping Sport, Piazza Italia, Kiko, Geox Sir Martin Sorrell, Presidente dell International Business Advisory Committee, riunitosi il 10 Gennaio a Roma, ha definito l Italia una sirena stanca, seduta sullo scoglio ad aspettare. Sul piano degli investimenti nell ambito del retail real estate domestico, tuttavia, qualcosa sembra muoversi. Il nostro Paese vive un apparente contraddizione. Da un lato l Italian Style è visto dall estero, soprattutto dalle nuove classi sociali dei Paesi emergenti, come uno status symbol. Questi consumatori amano circondarsi delle nostre eccellenze, dalla manifattura alla enogastronomia. Per esempio, mi risulta che in Cina un azienda locale stia costruendo una città ispirata al modello urbanistico e commerciale di una tradizionale città italiana. Dall altro lato, quando si opera nel mercato domestico si ha la sensazione di un Paese che, pur avendo sconfinate potenzialità, sia arrivato al capolinea per il suo immobilismo, per la difficoltà di fare impresa, perché siamo sempre perdenti nel confronto con le altre capitali estere quando dobbiamo fare progredire qualsiasi pratica relativa a nuovi investimenti, in particolare nell immobiliare. Abbiamo bisogno di riforme strutturali per ripartire: ora questo programma è nell agenda del Governo ma la sua attuazione richiederà una rivoluzione culturale, perché la classe politica e della PA si sono alimentate da sempre dall attuale esistente sistema. Venendo agli investimenti, nel Q i mercati finanziari si dibattevano ancora con la crisi di Cipro e aleggiava lo spettro agitato dalla speculazione internazionale circa il rischio della deflagrazione euro; ma già da prima della metà del 2013 si ravvivavano gli interessi degli investitori per il nostro mercato. Come avviene di solito i primi a muoversi sono stati i cosiddetti opportunisti e, dalla fine dell anno, anche gli istituzionali hanno ripreso a trattare iniziative sul mercato. Un nuovo ciclo positivo sembra essere cominciato. Complessivamente il volume transato nel corso del 2013 è stato di 2,2 miliardi di euro e in particolare si è realizzato un numero di transazioni significativo: a partire dall acquisizione di Market Central da Vinci da parte di Gwm, di Franciacorta Outlet Village, Valecenter e Airone da parte di Blackstone, di Limbiate da parte di Ing Insurance, di Meraville Retail Park da parte di Orion. Per non parlare poi dell acquisizione da parte di Morgan Stanley del 60% del quote del portafoglio Auchan. Nel corso del 2014 Fonti del Corallo è passato al fondo Immobiliare Negri e Via Larga a Nordiconad. Trattative condotte da istituzionali sembrano prossime a essere concluse. Gli acquirenti sono stati prevalentemente americani ed europei. Al signor K. chiesero cosa stesse facendo. Sto lavorando duro per preparare il mio prossimo errore. (Bertold Brecht, Storie del Signor Keuner). Non è certo il caso di Corio Italia. Quali sono i capisaldi strategici che hanno improntato la vostra operatività sul campo in questi tribolati anni? Quest anno la filiale compie 25 anni. L azienda è caratterizzata da una bassa rotazione del personale, che significa un alta fedeltà aziendale: in pratica una propensione a pensare all interesse dell azienda come a un patrimonio comune da preservare e migliorare; a privilegiare la stabilità del rendimento nel lungo termine, senza farsi attrarre dalle scorciatoie e dal risultato a breve a fine anno, anche a discapito personale. Abbiamo avuto la fortuna di lavorare sin dall inizio sugli investimenti più importanti del mercato e abbiamo compreso quanto era possibile creare valore negli investimenti core. Abbiamo raggiunto la consapevolezza che in operazioni core avevamo la capacità di riuscire a fare la differenza e con logica coerenza abbiamo seguito questa intuizione, la abbiamo assunta come nostra visione ed è divenuta la nostra missione. L azione si è poi sviluppata in virtù di un capitale umano di persone competenti e appassionate, un elevata capacità di autocritica, una cura ossessiva per i dettagli applicata con metodo in ogni stadio e fase dell investimento. Quanto sopra riassume i principali capisaldi strategici che hanno costituito i pilastri della solidità del portafoglio a dispetto del periodo estremamente negativo. La sfida è stata creare, di anno in anno, un prodotto che consentisse di consolidare i risultati nel medio/lungo periodo, facendo scelte che potessero garantire trend positivi di crescita del valore nel tempo. Con quali modalità? Effettuando gli investimenti nel momento opportuno, analizzando i dati con RE Marzo - Aprile

6 estremo rigore e con criteri di alta selettività. Sotto l aspetto operativo, abbiamo controllato internamente tutta la filiera dell investimento. Abbiamo mantenuto la gestione diretta degli asset, curato la commercializzazione, mirato alla qualità nel medio/lungo periodo, monitorando il corretto bilanciamento del mix merceologico, puntando ai migliori marchi con track record consolidati. La strategia è stata quella di applicare con metodo, in qualsiasi fase del processo, dalla pre-commercializzazione al montaggio contrattuale delle strutture che presiedono alla gestione del centro, la cura spasmodica dei dettagli, apprendendo dall esperienza quotidiana. Corio adotta una rigorosa politica in materia di Corporate Social Responsibility e pone al centro la sostenibilità lato sensu, contemperando i rilevanti aspetti di natura socio-economico-ambientale, con l obiettivo di ottenere risultati concreti e misurabili, nell interesse di tutti gli stakeholder. Corio ha una visione orientata alla CSR in tutte le sue forme e implicazioni, come l uso dei materiali nelle nuove realizzazioni, l organizzazione di eventi quali strumenti di dialogo col territorio e la valorizzazione delle risorse umane. Corio Italia ha partecipato quattro volte al Great Place To Work e per ben tre volte è entrata in graduatoria! La sede dei nuovi uffici ha ottenuto la certificazione Very Good secondo il protocollo Breeam. Il progetto del centro commerciale Nave de Vero, in fase di Corio in pillole apertura a Marghera, ha portato a perseguire una certificazione di sostenibilità ambientale Very Good sempre secondo Breeam, in conformità alla volontà del Gruppo di realizzare prodotti caratterizzati da un elevato livello di sostenibilità ambientale. Tutti i centri commerciali in portafoglio hanno la missione di monitorare e perseguire il risparmio energetico. Si promuovono occasioni d incontro e di aggregazione su argomenti di significativa valenza sociale e culturale, si organizzano eventi musicali e di intrattenimento, si sostiene la solidarietà e il volontariato. La raccolta differenziata dei rifiuti è realizzata in modo organizzato e coinvolgendo gli operatori commerciali. Citiamo un esempio quale l Orto in Campania, un iniziativa dell omonimo centro commerciale: un orto didattico di oltre 600 metri quadrati, che ospita ogni anno migliaia di visitatori e studenti delle scuole delle province di Caserta e di Napoli. Grazie a questa attenta gestione dei rifiuti, le piante dell orto vengono nutrite con il compost prodotto attraverso la lavorazione della frazione organica smaltita nelle cucine dei ristoranti e dei bar del centro. A ottobre 2013, Alice Waters, antesignana dei programmi di educazioni negli orti scolastici, è stata ospite dello staff che ha realizzato l iniziativa. Questa politica consente al Gruppo di valutare, misurare e certificare le prestazioni degli asset secondo molteplici aspetti: quali l uso efficiente delle risorse, l ecologia del sito, la corretta gestione dei rifiuti, la qualità ambientale interna, i materiali utilizzati e le modalità di trasporto. Corio nasce nel 2000 attraverso il merger tra VIB (Vastgoedfonds voor Institutionele Beleggers) - fondata nel 1963 e quotata dal 1984, presente nei Paesi Bassi, in Francia, in Germania, in Spagna e negli Stati Uniti, con un portafoglio comprendente retail, uffici e logistica - e WBN (Winkel Beleggingen Nederland), braccio immobiliare specializzato di Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds, con un focus sul segmento commerciale domestico. Nel 2001 la nuova realtà cede gli asset transatlantici e acquisisce un pacchetto paneuropeo di 10 shopping centre da Trema, uno dei principali investitori istituzionali francesi, sbarcando in Italia. Nel 2004 opta per lo status di SIIC in Francia e l anno successivo estende la sua operatività alla Turchia, assumendo il controllo di Akmerkez. Nel 2008 la quota di retail tocca il 92%, a seguito delle cessione degli uffici e delle componenti industrial olandesi. Nel 2010 si aggiungono al portafoglio 4 centri commerciali e 5 iniziative di sviluppo, rilevate da Multi, con il debutto sul mercato tedesco. Nel 2012 Corio annuncia l intenzione di concentrarsi sui Favourite Meeting Places, avviando il processo di dismissione degli asset d impronta tradizionale (valutati 1,4 miliardi di euro), da ultimare nell arco di tre/quattro anni. Il valore complessivo dei cespiti di proprietà a fine 2013 ammonta a 7 miliardi di euro, raggiungendo una quota retail pari al 99%. Fonte: Corio Italia Nel 2012 la casa madre ha espresso la volontà di focalizzare l attenzione sui Favourite Meeting Places. Al riguardo, il portafoglio italico appare più che attrezzato, vista la marcata prevalenza di centri predominanti per dimensione e profilo dell offerta nel quadro dei rispettivi bacini d utenza. La visione strategica della filiale si è da sempre basata sulla ricerca di prodotti che avessero i fondamentali. Nonostante i centri commerciali siano stati spesso definiti come non luoghi, l obiettivo della filiale è stato proprio quello di cambiare la percezione degli interni, trasformando il centro commerciale in un vero e proprio luogo d incontro e relazione. I centri commerciali in portafoglio si muovono da tempo in questa direzione e possono rappresentare esempi illustri di questa strategia, essendo considerati luoghi d incontro preferiti dalla clientela, scelti per trascorrere il proprio tempo libero. Shopville Le Gru, Campania e Porta di Roma ri-propongono la vision di Corio di centro commerciale come area multi-funzionale, dove lo shopping viene arricchito da molteplici iniziative di carattere sociale, culturale e d intrattenimento. Sfruttando il cospicuo numero di visitatori, l obiettivo è stato quello di sensibilizzarli con eventi a valenza ambientale e sociale. L offerta commerciale è ciò che caratterizza il centro e ne garantisce il potere attrattore. Inoltre l attività di marketing consente di rispondere in modo ancora più mirato alle esigenze del visitatore, promuovendo attività in partnership con il territorio e le Autorità, coprendo quei servizi di cui a volte il territorio stesso risulta sprovvisto, creando anche opportunità di crescita e redditività per il centro stesso. In un ottica di gestione a lungo termine dei propri investimenti immobiliari, la collaborazione con i co-proprietari e con i retailer è stata fondamentale per poter attuare strategie di valorizzazione e di comunicazione vincenti. La pipeline tricolore continua a risentire dell influsso dei noti condizionamenti congiunturali, sebbene non manchino i progetti di precipua rilevanza: tra cui spicca Nave de Vero, ormai prossimo al completamento, localizzato a Marghera, nel cuore del Nord-Est. Quali sono i suoi tratti distintivi? Nave de Vero è un centro di medie/grandi dimensioni che racchiude in sintesi tutta l esperienza della filiale, specializzata nello sviluppo e gestione di centri regionali. Ha la caratteristica di essere stato curato nei dettagli come uno dei più avanzati centri commerciali super regionali. La sua inaugurazione è prevista nel mese di aprile. 62 RE Marzo - Aprile 2014

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8 RE-RETAIL Punti di vista I Am the Secret Player Non è sanza cagion l andare al cupo (Inf., VII, 10) Per Virgilio, labor omnia vicit improbus: ma spesso non basta, nel frastagliato contesto italico, dove tutto è quello che è perché tutto è stato quello che è stato, mutuando un espressione foeriana direttore, ho letto il bell articolo del professor Caro Ricardo Franco Levi sul Suo giornale dell 8 settembre. Non posso che ringraziarvi per le lusinghiere espressioni usate nei riguardi di Esselunga e del sottoscritto. Tuttavia vorrei permettermi un osservazione. Le tre aziende scelte dall autore non costituiscono un campione appropriato. Mettere Esselunga e dunque me accanto ad Armani e Luxottica è azzardato. Meglio sarebbe stato scegliere Ferrero. Esselunga è una piccola azienda, piccolissima nel suo settore, è solo una multiprovinciale, non ha un centesimo di attività fuori dai confini nazionali. Ove Luxottica, coi suoi centri di produzione in Cina, i suoi negozi sparsi nel mondo è un gigante vicino al quale noi non possiamo stare. Del pari Armani, che è un genio a livello mondiale, con investimenti grandiosi anche fuori dal suo campo d origine. Noi dunque siamo un azienda di qui, una multiprovinciale che neppure riesce ad insediarsi a Genova o a Modena, per non dire di Roma ove, io poco, ma i nostri urbanisti si sono recati forse volte in dodici anni nel tentativo di superare ostacoli di ogni genere, per incontrare adesso il niet del nuovo sindaco, del quale si può dire soltanto che è un po «opinionated». Noi, diversamente da Luxottica, Ferrero, Pirelli, Squinzi, Bombassei, Calzedonia, siamo un impresa al 100% italiana (Pirelli, credo, italiana al 17%). E come tale un impresa che deve difendersi dalla Pa (pubblica amministrazione) in tutte le sue forme e a tutti i suoi fantasiosi livelli ogni giorno che Dio comanda. Tassata al 60%, non più minimamente libera di scegliersi i collaboratori (la signora Fornero ha «garantito» anche i soggetti assunti in prova), Esselunga si trascina. Porta ancora avanti vecchi progetti, cose nelle quali, incredibile dictu, si era impegnata ancora al tempo delle lire. Per realizzare un punto vendita occorrono mediamente da otto a quattordici anni. Ma per Legnano ventiquattro; mentre a Firenze forse apriremo l anno prossimo un Esselunga di là d Arno, una iniziativa partita nel 1970! Così, ultimamente, abbiamo cancellato ogni nuovo progetto. In partibus infidelium Ecco, caro direttore, la pallida risposta di un azienda che di problemi ne ha troppi, che si avventura ogni giorno in una giungla di norme, regole, controlli, ingiunzioni, termini, divieti che cambiano continuamente col cambiare delle leggi, dei funzionari, dei potenti. Uno slalom gigante con le porte che vengono spostate mentre scendi. Un azienda affondata nelle sabbie mobili italiane. Oberata da un esiziale carico fiscale atto solo a sostenere tutto ciò che nel paese è sovvenzionato. Cioè quasi tutto. Diversamente da Armani e Luxottica che hanno «creato», noi abbiamo soltanto cercato di dare un po di eleganza, di efficienza, di carattere ad un mestiere assai umile. A livello internazionale ciò ci è riconosciuto. Ma nel paese non siamo ben accolti. E per soprammercato facciamo un mestiere che nel nostro stranissimo paese è politico. Perché? Perché sono «politici» i due più grandi operatori nazionali. Fuori non riescono neppure a capirlo. Ma sono tante le cose che gli stranieri non possono capire di noi, di un paese che se fosse rimasto libero e normale avrebbe potuto andare chissà dove. Imprenditori straordinari fecero nel dopoguerra aziende straordinarie. Ma gli imprenditori sarebbero poi diventati tutti incapaci, a meno che non se ne fossero andati ad operare altrove. Ma noi non possiamo. Peccato non si possa dire: «hic manebimus optime». (Bernardo Caprotti, Corriere della Sera, 11 settembre 2013). L epitome epistolare delle tesi di Falce e Carrello (Marsilio Editori, 2007) appare oggi ancora più attuale, stante l insediamento dell Esecutivo guidato dal fiorentino Renzi: che vede pure la presenza del vertice gerarchico del movimento cooperativo. Qui non si fa politica, come recitavano i cartelli affissi nei locali pubblici in diebus illis. Però, parafrasando Gertrude Stein, un fatto è un fatto è un fatto. E, in materia di competitività, il time to market d ambito commerciale non costituisce il nostro fiore all occhiello; mentre la prevalenza delle logiche d appartenenza nella determinazione di quel che si può e non si può fare (per tacere del come) alle diverse latitudini del Belpaese (Lombardia inclusa, in verità) risulta talmente evidente da rendere superflua qualunque ulteriore notazione. Hoc opus, hic labor 64 RE Marzo - Aprile 2014

9 RE-RETAIL Punti di vista Antonio Biggi - Responsabile Capital Markets Europrogetti & Finanza, ArcotecnicaGroup Il retail real estate domestico sale nuovamente alla ribalta ArcotecnicaGroup estende la sua operatività nel contesto del mercato degli investimenti, demandandone il presidio a EPF, con l obiettivo di valorizzare le sue competenze distintive Sembra un buon momento per investire in Italia: lo si può evincere da una laica lettura dei più recenti dati di mercato, tornati finalmente in territorio positivo. E la sensazione che il nostro Paese sia di nuovo sui radar degli operatori internazionali risulta rafforzata da quanto emerso in occasione dell ultima edizione del Mipim: sia sul piano dell ufficialità che dei rendez-vous over the counter, che hanno evidenziato un sentiment ormai uscito dalle secche del pessimismo cosmico; sebbene residuino innegabili criticità, d ordine esogeno ed endogeno. Nondimeno, dopo la drastica riduzione in volume verificatasi nel periodo , il livello degli investimenti è tornato ad aumentare, con il segmento retail in evidenza: avendo assommato poco meno della metà dei 4 miliardi di euro allocati nell ambito commerciale in senso lato (ovvero nei comparti non residenziali, nell accezione anglosassone) durante lo scorso anno. E il mercato domestico conosce oggi un fermento quale non si vedeva da tempo, con un attività sul terreno dei player cross-border in netta crescita, legata anche alle esigenze di diversificazione territoriale e alla maggiore appetibilità dei rendimenti offerti a seguito del processo di repricing intrapreso. Tra i principali deal conclusi in relazione al comparto, ricordiamo almeno, a titolo esemplificativo, l acquisto di Market Central Da Vinci (Aig Lincoln) finalizzato da Gwm (ora in joint venture con Pimco) e il trasferimento di un pacchetto di 15 asset da Immochan (Gruppo Auchan) a un fondo gestito da Morgan Stanley Sgr; oltre all acquisizione di Franciacorta Outlet Village (già di Degi Europa, Aberdeen) conclusa da Blackstone, che ha rilevato pure gli shopping centre Airone e Valecenter, mentre Orion ha acquisito il retail park Meraville: questi ultimi ceduti rispettivamente dagli specialisti Sonae e Pradera. Il fondo Quantum Strategic Partners (gestito da Soros Fund Management) ha poi acquistato una quota pari al 5% di Igd, diventandone il terzo azionista. Le operazioni sin qui realizzate vedono però un incidenza piuttosto limitata di approcci non speculativi e sono ancora molto concentrate su opportunità con caratteristiche prime. Le stesse manifestazioni di interesse inerenti ai singoli asset e ai portafogli retail disponibili sono riconducibili a player con un profilo opportunistico: e si segnalano ancora una volta Blackstone, Gwm e Quantum, in aggiunta a Fortress e Cerberus (con Axa). Serve un cambio di paradigma Non è azzardato prevedere che la rinnovata attrattività dei mercati secondari, in genere, e del Belpaese, in particolare, possa determinare nel prossimo futuro ulteriori flussi di investimento e un allargamento del perimetro a cespiti secondary, purché dotati di solidi fondamentali. Fermo restando che fasti e nefasti del passato non sono replicabili. Al netto dei condizionamenti congiunturali, la scena retail è poi in costante evoluzione e il rischio di un declino dei formati succitati tutt altro che trascurabile. Omologazione spinta e obsolescenza funzionale affliggono una componente maggioritaria dello stock, alle prese con un accresciuta intensità competitiva, in termini relativi e assoluti. I comportamenti d acquisto di consumatori sempre più sofisticati determinano un innalzamento dell asticella: basti pensare alle sfide poste dall accelerazione della multicanalità. Nell ottica dell investment, la necessità di ripensare gli schemi tradizionali è lampante. La reale comprensione delle peculiari dinamiche del comparto è il fattore dirimente ai fini dell implementazione di piani d azione virtuosi e richiede competenze trasversali: quali quelle che offre il Gruppo Arcotecnica, in virtù di un know-how pluridisciplinare che copre l intera catena del valore. Competenze che sta declinando anche nel contesto dei Capital Markets, che intende presidiare in prima battuta attraverso l operatività dedicata di Europrogetti & Finanza. In proposito, oltre a fornire consulenza strategica e servizi a elevato valore aggiunto, ArcotecnicaGroup è specializzato nell ideazione di concept innovativi assai apprezzati: come attestano i Destination Centre in progress al di fuori dei confini nazionali. Quanto all Italia, il potenziale di sviluppo è per ora limitato dalla minore propensione all innovazione dei player autoctoni: ma siamo più che convinti di poter essere propheta in patria. RE Marzo - Aprile

10 RE-RETAIL Prassi Virtuose You don t need planning permission to build castles in the sky Per il CNCC l unica strategia vincente per lo sviluppo, soprattutto in questo momento congiunturale è fare sistema : ma la realtà effettuale denota uno iato tra verba e facta, che molti associati pongono in evidenza in camera caritatis l entrata in vigore, il primo di gennaio, della Con Delibera di Giunta Regionale della Lombardia N. X/1193 del 20 dicembre Disposizioni attuative finalizzate all apertura o alla modificazione delle grandi strutture di vendita conseguenti alla DCR 12 novembre 2013 Nr. 10/87 Nuove linee per lo sviluppo delle imprese del settore commerciale è stato portato a compimento il processo di cambiamento della normativa regionale sulla grande distribuzione previsto dalla L.R. 4 del 2013, e di conseguenza si è concluso il periodo di moratoria introdotto da tale legge. E una buona notizia? COSA SIGNI- FICA? Vuol dire che dal primo gennaio in Lombardia si può ricominciare a presentare le domande per l apertura o la modifica di grandi strutture di vendita e che la Regione ricomincerà ad esaminare le domande presentate prima di luglio e che erano state congelate. La domanda è se ora aprire grandi strutture di vendita sarà più facile o più difficile di prima. La risposta è semplice: nella maggioranza dei casi sarà più difficile, ma soprattutto più lungo, grazie ad una disposizione introdotta nella nuova normativa che impone la procedura di accordo di programma per tutte le strutture superiori ai mq di superficie di vendita e anche per i parchi commerciali sopra i mq nei Comuni fino a abitanti. L accordo di programma è una procedura che richiede il consenso della Regione, che può decidere quasi del tutto discrezionalmente se e quando avviare la procedura, e che richiede per essere conclusa mediamente un anno in aggiunta ai 6 mesi della procedura ordinaria. In pratica una specie di moratoria occulta. La nuova procedura rende quindi più lunga e difficile l apertura degli esercizi sopra i mq di vendita ed è quindi un forte incentivo al downsizing delle grandi strutture, forse con qualche vantaggio in termini ambientali, ma certamente rendendo la Lombardia meno attrattiva per gli investitori esteri. Sotto il profilo procedurale la nuova norma ha in qualche modo semplificato i criteri di valutazione delle domande rendendoli in parte più chiari, dando maggiore peso alle valutazioni di sostenibilità soprattutto ambientali, al sostegno delle produzioni locali, alla ripartizione delle risorse tra i Comuni dell area vasta anziché al solo Comune in cui avviene l insediamento. Il documento è comunque molto lungo e complesso, e non può essere sintetizzato e spiegato in un paio di paginette. Lo stiamo studiando a fondo, ed entro gennaio pubblicheremo un analisi approfondita su Prassitele ed uno speciale sul sito Una disposizione molto interessante contenuta nella nuova normativa, e forse l unica corrispondente agli auspici del CNCC, è l apertura di una finestra di un anno per la regolarizzazione dei centri commerciali di fatto sprovvisti di autorizzazione unitaria, che questa volta non si limita alle attività autorizzate con la vecchia legge 426/71. Un altro elemento positivo è la possibilità di modificare, praticamente senza formalità, e quindi senza bisogno della conferenza regionale di servizi, fino al 5% della superficie di vendita da non alimentare ad alimentare, risolvendo una serie di problemi per le GSV non alimentari che hanno l esigenza di introdurre piccoli corner alimentari o semplicemente di vendere le cialde di caffè. Un altra novità è la possibilità di adempiere alle prescrizioni regionali (divenute più stringenti) sulla vendita di prodotti agricoli o di prodotti tipici lombardi anche tramite accordi con altri punti di vendita o catene, anche all estero. Tutto sommato, per aprire un centro commerciale saranno necessari costi maggiori e supporti professionali più competenti e aggressivi. A questo proposito Prassicoop ha predisposto una serie di servizi per la grande distribuzione, che verranno offerti a soci CNCC a condizioni particolarmente favorevoli ( ) I brani succitati sono tratti dal comunicato Formalmente finita la moratoria sulla Grande Distribuzione in Lombardia. Come stanno realmente le cose?, siglato Prassicoop e veicolato dal CNCC: ove non figura il nome dell ancipite Renato Cavalli, patron della società cooperativa milanese, nonché storico Presidente della Commissione Consultiva Normativa e Pianificazione dell associazione. Nella rubrica In Evidenza di RE-Retail 107 avevamo rilevato l afasia del CNCC: che si propone di sviluppare tutte le possibili azioni di lobbying anche attraverso politiche interassociative. Se i risultati sono questi 66 RE Marzo - Aprile 2014

11 RE-RETAIL Progetti in itinere Niguarda Shopping Gallery: apre anche il Blocco Nord L attività di letting è in fase avanzata e punta a creare un effettiva sinergia tra i due poli, mediante una selezione di punti vendita innovativi, in funzione di target specifici A due anni dall apertura della prima tranche e a pochi mesi dall inaugurazione del secondo blocco commerciale, Niguarda Shopping Gallery si conferma uno dei più innovativi e interessanti progetti retail del panorama Italiano e non solo. L elemento più caratterizzante è certamente la collocazione della galleria all interno di Niguarda Cà Granda, il più grande ospedale milanese. Al contempo, l opera si inscrive in un complesso monumentale, soggetto alla tutela della Soprintendenza oltre che - naturalmente - alle rigorose prescrizioni dell Azienda Ospedaliera, che ha come priorità la fruibilità e la funzionalità degli spazi riservati al servizio di degenti e visitatori. Quando abbiamo iniziato a commercializzare il primo blocco (inaugurato il 23 novembre 2010 nel Padiglione Sud) non avevamo la possibilità di confrontarci con alcun progetto analogo. Siamo partiti quindi da un analisi delle esigenze del bacino (stimato in circa presenze giornaliere, tra dipendenti dell ospedale, degenti, pazienti per visite ed esami, visitatori a vario titolo) per costruire un mix merceologico e di insegne che rispecchiasse la domanda potenziale di target così diversi, spiega Roberto Marchetti, direttore commerciale e sviluppo di Cogest Retail, a cui Progeni S.p.A. ha affidato l incarico per la commercializzazione e gestione della gallery. I risultati, in termini di fatturati e gradimento dei clienti, ci hanno dato ragione. Il fatto poi di gestire la galleria ci ha permesso di raccogliere ulteriori informazioni, che sono state preziose per la seconda fase di commercializzazione. Oggi il letting è in fase avanzata, anche se Cogest Retail mantiene il riserbo sui brand confermati e in firma. Per il Blocco Nord abbiamo lavorato con due obiettivi: in primis abbiamo pensato a potenziare l attrattività complessiva della doppia galleria, creando sinergia tra i due poli. In secondo luogo, ci Niguarda Shopping Gallery in pillole siamo focalizzati su punti vendita che, oltre a essere sicuramente originali e innovativi rispetto al contesto, tenessero in debito conto le esigenze di target specifici, dice Enrico Conti, della divisione commerciale di Cogest Retail. Visto che nel Padiglione si trova, tra gli altri reparti specialistici, anche quello di Medicina materno-infantile, abbiamo puntato su puericultura, giocattoli, abbigliamento e intimo bambini, oltre ad articoli da regalo e ristorazione. E previsto anche un playground con dondolanti e giochi didattici. CMB, una delle prime imprese italiane di costruzioni, per il nuovo Niguarda ha costituito nel 2005 PROGENI S.p.A., abbreviazione di PROGEtto NIguarda, che con la formula del project financing ha progettato e costruito le opere, facendo attentamente proprie le esigenze della Direzione Sanitaria e adottando soluzioni tecnologiche all avanguardia. L opera è stata completata in due fasi e in tempi record: nella prima sono stati realizzati il Blocco Sud, il Polo Tecnologico e il Polo Logistico; nella seconda è stato realizzato il Blocco Nord. Apertura prevista: Settembre 2014 (Blocco Nord) Investimento complessivo: 260 milioni di euro in Project Financing (60% contributo pubblico e 40% capitale privato) Commercializzazione e gestione: Cogest Retail srl Gla: mq ( mq nel Blocco Sud, già aperto) Parcheggi: 600 (+ 750 a servizio del Blocco Sud) Livelli commerciali: 1 Totale unità: 13 (+ 15 nel Blocco Sud) Fonte: Cogest Retail RE Marzo - Aprile

12 Focus Paolo Facchini - Presidente e Fondatore Lombardini22 C era una volta un centro come vivere felici e contenti Il futuro delle società di progettazione e dell intera industria degli shopping centre è sempre più legato alla riqualificazione, ristrutturazione e riconversione dell esistente una volta una società di sviluppo da ora in poi la chiameremo Cliente - che aveva C era in proprietà un centro commerciale. Questo centro commerciale, costruito alcuni anni prima e ancora in ottimo stato di manutenzione, dimostrava ormai una certa età. Nel complesso non era brutto, al contrario, ma faceva l effetto di un vecchio montgomery di lana: un caldo cappotto di qualità ma fuori moda. Per il Cliente, tutto ciò iniziava a costituire un problema: la redditività del centro stava calando, i negozi liberi si riaffittavano con sempre maggiori difficoltà e, Forum Palermo soprattutto, raramente si otteneva lo stesso canone. Allora il Cliente si guardò in casa, o meglio, ispezionò l interno della propria cassa, e scoprì di avere un po di soldi da investire. Non erano tanti, anzi, diciamo pochini: circa un cinquantesimo del costo di costruzione. Il Cliente, che non era uno sprovveduto, sapeva quanto fosse difficile fare le nozze coi fichi secchi, tuttavia non si perse d animo. Si rivolse a due società di progettazione specializzate in centri commerciali e chiese loro di sottoporgli un progetto di ristrutturazione che rientrasse in quel budget. Quando le due società presentarono i loro progetti, la prima, pur mantenendo fede al budget, aveva sviluppato una soluzione non all altezza delle aspettative; la seconda, pur proponendo un bel progetto, di quel budget non aveva invece tenuto conto. Ovviamente il Cliente non era soddisfatto: e fu allora che chiamò L22. Disse: Ho un problema: ho un progetto che rientra nel mio budget, ma è brutto e non lo voglio realizzare; ho anche un progetto bello, ma costa troppo e non lo posso realizzare. Potreste aiutarmi? Bel dilemma. Ma L22 ha sempre amato le sfide e non si tirò certo indietro, pur sapendo che il compito era arduo e complesso. Costituì subito un gruppo di lavoro, composto da concept designer, specialisti di architettura effimera ed esperti di sostenibilità, e pose sul tavolo il tema. Dopo tre giorni fu elaborata una prima idea e presentata al partner in charge: questi fu orgoglioso della propria squadra. Il tema fu centrato in pieno: sviluppare un progetto di riqualificazione con pochi soldi. Ma non solo: riuscire anche a riqualificare molto più di quanto richiesto dal brief, ovviamente con lo stesso 68 RE Marzo - Aprile 2014

13 RE-RETAIL budget. Inutile dire che, questa volta, il Cliente fu pienamente soddisfatto. E tutti vissero felici e contenti. Le opzioni operative Raccontata così, questa potrebbe sembrare una bella favola; in realtà è una storia di vita vissuta in Lombardini22. Non renderò noti i nomi dei personaggi, né del Cliente né delle altre società di progettazione, per ovvi motivi di riservatezza, ma posso assicurarvi che tutto ciò risponde alla realtà. Una realtà che, al di là del ruolo specifico di L22, è oggi molto diffusa, perché la questione posta dal Cliente della suddetta favola e cioè: Il mio centro funziona, ma la concorrenza di questi ultimi anni sta erodendo quote di mercato, la redditività sta calando e, di conseguenza, ho pochi soldi da investire. Che fare? è sempre più frequente. Per questo, quando mi chiedono quali siano le nuove tendenze nel mondo del retail in Italia, mi sento forte nel dire che nella riqualificazione, ristrutturazione o riconversione dei centri commerciali esistenti, soprattutto in presenza di budget limitati, risiede gran parte del futuro delle nostre società di progettazione. Tutti noi sappiamo che in Italia, come sostiene anche il Presidente del CNCC Pietro Malaspina, sono nati centri commerciali dove è stato possibile e non dove era corretto che sorgessero. Inoltre, molti soffrono non solo a causa di una localizzazione poco meditata (se non casuale), ma portano anche i segni della loro età progettuale e avrebbero bisogno, più che di una riqualificazione, di una profonda ristrutturazione. È importante soffermarci su questa differenza: quando un centro ha ancora un solido lay-out commerciale, un nuovo maquillage può essere sufficiente a farlo ritornare agli antichi fasti; ma quando le rughe e gli acciacchi del tempo e/o delle scelte fatte sono più evidenti, una profonda ristrutturazione è l unica via possibile; esistono, purtroppo, anche alcuni casi in cui è necessario un intervento più radicale, fino a una completa riconversione; che poi avvenga che strutture orribili, sorte in location incomprensibili e contro qualsiasi razionalità economica, sopravvivano e non vengano abbattute all istante, beh credo che ciò si possa spiegare solo con un moto d affetto, con il famoso detto napoletano: Ogni scarrafone è bello a mamma soja. Quale può essere, quindi, la metodologia da seguire per fare le giuste scelte di fronte a queste opzioni possibili? Dove occorre porre lo sguardo? Analizziamo le tre differenti soluzioni La riqualificazione Innanzitutto, come abbiamo già affermato, si può correttamente ipotizzare una riqualificazione solo in presenza di un solido ed efficiente lay-out commerciale. È quindi essenziale dotarsi di un quadro esatto delle categorie merceologiche presenti e dell eventuale necessità di una nuova disposi- Tutti noi sappiamo che in Italia sono nati centri commerciali dove è stato possibile e non dove era corretto che sorgessero. Inoltre, molti soffrono non solo a causa di una localizzazione poco meditata (se non casuale), ma portano anche i segni della loro età progettuale Forum Palermo RE Marzo - Aprile

14 Il budget, in questo tipo di progettazione, è di primaria importanza. Lo è anche negli interventi di riqualificazione, dove talvolta tutto si riduce a un operazione molto leggera che non va al di là dell arredo, come panchine e fioriere zione spaziale dei negozi. A questo fine è indispensabile un intervista approfondita con il commercializzatore del centro. La seconda figura da interpellare è il gestore (se diverso dal primo), che potrà fornire informazioni sulle manutenzioni eseguite, sui percorsi preferiti dai frequentatori e su tutti i problemi che solo chi vive il centro quotidianamente può conoscere. Sarà poi utile esaminare alcuni dati oggettivi della struttura: lo stato dell illuminazione naturale e artificiale nei diversi momenti della giornata, la posizione degli ingressi dal piano stradale e dai parcheggi, gli stessi parcheggi e le loro lobby, le categorie di visitatori e i loro flussi nei diversi giorni della settimana e così via. Da questa analisi si potrà affrontare la fase di face lift: premesso che non esiste una formula predeterminata valida per tutti i centri, poiché ognuno di essi ha una vita e una dinamica proprie, per esperienza possiamo tuttavia affermare che in gran parte dei casi le aree normalmente coinvolte in una riqualificazione riguardano l approccio al centro e i suoi servizi: come gli ingressi principali, i servizi igienici, i parcheggi e le loro lobby; il cosiddetto tessuto connettivo, come le gallerie, i fronti vetrina, l internal landscape, le food court, gli arredi interni; importantissima, ovviamente, è l illuminazione; inoltre, tutti gli elementi di comunicazione come la segnaletica direzionale, la grafica d orientamento, l eventuale nuova brand identity e anche le facciate esterne, ovvero l abito con cui un centro si presenta al territorio e comunica con esso. La ristrutturazione Questo tipo d intervento comporta una più approfondita verifica del lay-out commerciale e dei flussi pedonali del centro; in questo caso il confronto con il commercializzatore/gestore è fondamentale. Egli saprà indicare tutti i punti di forza e soprattutto di debolezza della struttura nei diversi momenti della giornata e anche nelle diverse stagioni dell anno. Il budget, in questo tipo di progettazione, è di primaria importanza. Lo è anche negli interventi di riqualificazione, dove talvolta tutto si riduce a un operazione molto leggera che non va al di là dell arredo, come panchine e fioriere. Ma lo è ancor di più in un programma di ristrutturazione, dove la sua rilevanza è tale per cui non solo i clienti ci chiedono sempre più scrupolose analisi preliminari per decidere insieme dove investire, ma è anche necessaria una stretta collaborazione con la proprietà del centro per definire, sin dalle fasi consulenziali di fattibilità tecnico-economica, i confini operativi entro cui è lecito muoversi. La riconversione A mia conoscenza, in Italia non vi sono ancora esempi eclatanti, ma sono facile Fiumaranuova 70 RE Marzo - Aprile 2014

15 RE-RETAIL indovino nell affermare che non mancheranno in un futuro molto prossimo. Molte strutture esistenti in Italia soffrono di obsolescenza, scontando una situazione di deficit non solo di manufatto (nella sostenibilità energetica, per esempio) ma anche culturale, semiotico; e non riescono più a veicolare messaggi sintonizzati con il proprio bacino di utenza e le comunità di riferimento. A volte, però, quell utenza e quelle comunità non sono più recuperabili (se mai lo sono state). Senza fare nomi, tutti noi conosciamo almeno un paio di situazioni che potremmo definire cattedrali nel deserto, progettate anche bene da primarie società internazionali, ma ormai compromesse. Spesso la causa di tale situazione non è fisiologica, a valle di un normale ciclo di vita, ma dovuta a un deficit che possiamo definire strategicoprogettuale: la mancanza (o insufficienza) di un approfondito lavoro di analisi preliminare che sappia costruire il quadro, la cornice e la vision su cui sviluppare un centro commerciale di successo. E il primo elemento di tale vision è la localizzazione: che, quando è sbagliata, è la causa principale del declino di un centro; e l unica soluzione è una sua riconversione completa. Qui inizia una nuova fase che vedrà il coinvolgimento di differenti figure professionali architetti, sociologi, semiologi, analisti, uomini di marketing e così via da cui potranno uscire nuove idee di riutilizzo. Le quali possono davvero essere spettacolari: pensiamo, per esempio, al caso di un centro commerciale a Reading, vicino Londra: il quale, riconvertito in Leisure Centre, offre ai suoi avventori il brivido post-apocalittico di una zombie experience completa di attori, armi (finte) e tutti gli annessi arnesi. Senza essere così radicali, correggere la relazione con il luogo di un centro commerciale può anche tradursi nella sua trasformazione da centro chiuso ad aperto. Come sta avvenendo in California, dove l aspetto climatico consente ad alcune strutture di aprire la galleria all aria e alla luce naturali, abbattendo i costi relativi al condizionamento e, di conseguenza, gli oneri di gestione che si riversano poi sull affittuario. E questo è un esempio applicabile anche in Italia, soprattutto nelle regioni del Sud con un clima più favorevole. Quindi, la domanda fondamentale da porsi in un programma di riconversione (ma vale per tutti gli interventi) è: quali sono le necessità per un determinato luogo? Sapendo che la prima esigenza da soddisfare è quella di generare una buona dose di sorpresa, di eccitazione e di curiosità. Concludendo, la morale della favola è questa: non importa quale avventura affronti riqualificazione, ristrutturazione, riconversione ma conta con chi la affronti. E, se il partner è quello giusto, l happy ending è assicurato. Qui inizia una nuova fase che vedrà il coinvolgimento di differenti figure professionali - architetti, sociologi, semiologi, analisti, uomini di marketing e così via - da cui potranno uscire nuove idee di riutilizzo RE Marzo - Aprile

16 Tendenze Claudio Marinello - Responsabile tecnico Spazio Futuro Group Pilotage evoluto e servizi integrati: chi ben comincia è a metà dell opera Spazio Futuro Group riafferma la leadership nella conduzione delle attività tecniche finalizzate al completamento di un centro commerciale, con un operatività sempre più green Uno shopping centre è un organismo complesso, che richiede una piena comprensione delle sue specificità e un approccio professionale, a tutti i livelli, durante il suo intero ciclo di vita. Ogni centro commerciale presenta un variegato insieme di problematiche, destinate a moltiplicarsi e ad acuirsi nelle fasi finali del processo di costruzione, quando le attività di cantiere si sovrappongono, determinando il rischio di una crescente entropia, con effetti facilmente immaginabili. E soltanto l intervento mirato di tecnici specializzati può consentire di risolverle al meglio, nel quadro di una coerente regia unitaria. Garantire un apertura che sia in linea con gli obiettivi prefissati e con le tempistiche programmate, nel rigoroso rispetto dei budget assegnati, è il compito demandato al pilotage. In sintesi, si tratta di condurre tutte le attività tecniche e logistiche, dall inizio dei lavori fino all inaugurazione, interagendo con molteplici interlocutori: committenti, proprietari, progettisti, direzione lavori, società di commercializzazione, operatori, fornitori di prodotti e di servizi. Si tratta di un opera di coordinamento globale di funzioni composite, che pone notevoli sfide operative. Spazio Futuro Group ha saputo imporsi negli anni quale riconosciuto leader di mercato, affinando costantemente il proprio approccio e collaborando con i principali player del settore; ed è attualmente impegnato sul campo a Marghera (Ve), dove il nuovo centro dello specialista Corio è ormai in dirittura d arrivo: a ulteriore testimonianza del grado di fidelizzazione dei nostri partner (tali li abbiamo sempre considerati, all insegna della costante condivisione degli obiettivi). Ed è per noi motivo di orgoglio: significa che la qualità paga sempre. Anche se nell odierna temperie non mancano attori più o meno improvvisati che si propongono sulla base di politiche di prezzo aggressive (per non dire altro), l inevitabile abbassamento del livello prestazionale che si associa alla turbo-compressione dei costi, con conseguenti criticità nel breve e nel lungo termine, è un lusso che i protagonisti consapevoli non possono permettersi. Efficientamento dei flussi La preliminare conoscenza di tutte le insidie di quello che si configura come un vero e proprio percorso a ostacoli è essenziale per assicurare il rispetto degli obiettivi prefissati e delle tempistiche programmate, in relazione a ogni singola componente, più o meno rilevante. L individuazione a monte delle criticità, il monitoraggio dell avanzamento dei lavori e l ottimizzazione dell azione delle squadre impegnate sul campo assumono quindi un importanza fondamentale. Tutte le movimentazioni, operazioni e lavorazioni non devono e non possono subire rallentamenti: anche un elemento apparentemente secondario, se trascurato, rischia di ripercuotersi su tutti i passaggi successivi, provocando danni esponenziali. A tale proposito, la massimizzazione dell efficienza nella gestione dei flussi di merci e di materiali, in ingresso e in uscita, costituisce un elemento cardinale ai fini dell armonico svolgimento delle diverse componenti operative. Spazio Futuro Group dedica particolare attenzione alla necessità di assicurare che mezzi e personale possano operare fluidamente, senza interferire con le altre attività di cantiere e senza mettere a repentaglio la sicurezza. E inoltre basilare che macerie e materiali di risulta siano raccolti e smaltiti in maniera centralizzata, evitando l incontrollata dispersione di scarti. Il nostro lavoro comincia con l analisi dei percorsi interni ed esterni, onde individuare le zone più idonee per le baie di carico e le oasi ecologiche, definendo contestualmente le relative necessità in termini di mezzi (muletti, merli, piattaforme elevatrici, nastri trasportatori ecc.) e di operai richiesti. Un procedimento applicato anche alla raccolta dei rifiuti prodotti, improntata alla differenziazione integrale, in modo 72 RE Marzo - Aprile 2014

17 RE-RETAIL tale da rispettare i virtuosi principi della sostenibilità ambientale, limitando nel contempo gli oneri di discarica. Grazie al rigore del metodo e alla polivalenza del personale impiegato, la nostra operatività è dunque in grado di fornire risposte certe e in tempo reale alle differenti esigenze, beneficiando tutti gli attori coinvolti. Attività complementari Per massimizzare l efficacia del lavoro di pilotaggio è essenziale avere la possibilità di intervenire su tutte le componenti di cui consta un cantiere. Ne discende che fornire direttamente i servizi necessari durante l intero ciclo progettuale rappresenta la modalità ottimale. Abbiamo quindi implementato un filone di attività complementari, di cui ci occupiamo mediante un apposita azienda del Gruppo: la quale organizza, gestisce ed esegue, in toto oppure pro quota, cioè in forma organica o modulare, le varie attività di utilità generale per gli operatori che necessitano di un supporto tecnico in riferimento alle singole realizzazioni. Per il cosiddetto Service abbiamo formato personale dedicato; collaborando inoltre con selezionati partner, che garantiscono il rispetto di standard operativi d eccellenza, per offrire al cliente un pacchetto all insegna dell affidabilità e della convenienza. La centralizzazione di alcune forniture presenta infatti ragguardevoli vantaggi dal punto di vista dei costi (trasporti, installazioni e assistenza), sia in fase esecutiva sia dopo l apertura. Sostenibilità certificata Realizzare edifici ecosostenibili a costi comparabili con quelli degli edifici tradizionali si può e gli investimenti possono essere recuperati attraverso i minori costi energetici di gestione e attraverso corrette scelte progettuali, contribuendo a creare spazi più produttivi e confortevoli. Senza contare il maggior appeal degli immobili a basso impatto ambientale per il mercato, con importanti conseguenze sul piano dei valori stessi. Oltre a far parte di Green Buildig Council Italia, Spazio Futuro Group dispone di professionalità interne in condizione di operare secondo i dettami del protocollo internazionale Breeam. Come è noto, si tratta di un sistema di certificazione su base volontaria, che definisce i criteri di progettazione, costruzione e gestione grazie all adozione di parametri prestabiliti e rimandando a standard riconosciuti e condivisi. Si basa su un sistema di crediti, che sono attribuiti relativamente a dieci categorie di valutazione in ordine alle prestazioni misurate, includendo aspetti riguardanti il consumo di energia e di acqua, l ambiente interno (salute e benessere), l inquinamento prodotto, nonché altri elementi quali trasporti, materiali, rifiuti e processi gestionali. I crediti vengono poi sommati per ottenere un unico punteggio complessivo, articolato in cinque livelli. Al di fuori del Regno Unito vengono applicati Breeam International, certificazione inerente ai nuovi edifici e ai progetti in costruzione, nonché Breeam In Use, che punta a favorire le pratiche finalizzate al contenimento dei costi di gestione e al miglioramento complessivo delle performance ambientali degli immobili già costruiti. In conclusione, Breeam incorpora un chiaro vantaggio competitivo, sotto diversi profili: e non è casuale che sia stato adottato da Corio per i suoi centri. RE Marzo - Aprile

18 Tendenze Andrea Silipo - Amministratore Delegato ArcoEngineering, ArcotecnicaGroup Le sfide del presente richiedono strumenti strategici innovativi La capillare ricognizione tecnica dello stato di efficienza delle strutture edilizie e impiantistiche è un elemento chiave ai fini della tutela del valore patrimoniale degli asset La crescente valenza strategica di una gestione dinamica a tutto tondo, che non perda mai di vista l esigenza di salvaguardare e (auspicabilmente) incrementare il valore patrimoniale dei cespiti affidatici è stata recentemente posta in evidenza su queste colonne da Oscar Paniati, dall angolo visuale di Arcotecnica R.E.: società di ArcotecnicaGroup che si occupa di Property & Facility Management e di Facility Consultancy (si veda RE-Retail 109, pag. 64); il quale ha rilevato come, nell odierna temperie, si tenda a prestare maggiore attenzione ad alcuni aspetti nodali della conduzione, prima sottovalutati: al fine di mantenere i complessi (formati da immobile, impianti e attività commerciali) nelle migliori condizioni di sicurezza ed economicità di esercizio. Ribadito che un approccio integrato è essenziale per prevenire i costi inaspettati causati dall uso, dall usura, dalla necessità di adeguamento a standard normativi e da una non oculata manutenzione e che una gestione tecnica attiva e dinamica deve sovrintendere a tutto il ciclo di vita utile degli impianti meccanici ed elettrici e delle componenti edili, vogliamo qui svolgere alcune sintetiche considerazioni circa i servizi a elevato valore aggiunto che il Gruppo Arcotecnica è in grado di assicurare, in virtù delle trasversali competenze in house che lo contraddistinguono, ovvero delle sue professionalità sinergiche, che coprono l intera catena del valore. Con precipuo riferimento alle strutture retail organizzate: le cui esigenze di governo travalicano ormai i tradizionali confini operativi, alla luce di norme e regolamenti sempre più pressanti e dell intensificazione della pressione competitiva, in una fase congiunturale particolarmente difficoltosa. Al riguardo, ArcoEngineering svolge un ruolo fondamentale, grazie ai suoi tecnici qualificati di vasta esperienza, che operano nell ambito di team pluridisciplinari costituiti ad hoc, in funzione degli obiettivi perseguiti in rapporto ai diversi piani d azione. La pietra angolare Come tutti i complessi immobiliari, anche i centri commerciali e le strutture affini necessitano di una costante verifica tecnica, che ne documenti lo stato manutentivo complessivo e il conseguente livello di efficienza funzionale in rapporto agli usi cui ogni parte degli stessi è adibita; nonché di una fotografia dello stato dell arte sul piano della rispondenza a quanto previsto dalla normativa vigente (per esempio, in ordine a sicurezza, prevenzione antincendio, staticità degli elementi portanti e portati, consumi energetici); oltre che di una determinazione non spannometrica dell onerosità della manutenzione in relazione alla maggiore o minore vetustà tecnologica. In breve, un accurato check tecnico dovrebbe essere alla base di qualsivoglia strategia. Trattasi di: documentare lo stato di efficienza delle strutture edilizie e impiantistiche; produrre un documento di sintesi (due diligence) a sostegno di eventuali information memorandum per attività di carattere economico-finanziario da impostare sull immobile; fornire elementi di valutazione per stime di obsolescenza e programmazione delle manutenzioni (oltre che per stime assicurative e immobiliari); mettere a disposizione dati aggiornati e certi rispetto alla definizione e allo svolgimento dei programmi manutentivi. Il relativo procedimento si traduce in un rilievo dettagliato delle componenti succitate, per sistema funzionale e per immobile, comprensivo di: schede identificative di ciascun sistema funzionale (edile e impiantistico); schede anagrafiche tecniche delle componenti da manutenere; verifica della rispondenza alle norme vigenti; evidenziazione della documentazione mancante in campo; definizione delle strategie manutentive per ogni componente; individuazione dei singoli interventi e delle relative tempistiche; definizione delle modalità operative d intervento (istruzioni). La capillare evidenziazione dello stato di 74 RE Marzo - Aprile 2014

19 RE-RETAIL manutenzione e delle conseguenti necessità di intervento consente di implementare l ottimale strategia manutentiva (correttiva, migliorativa, sostitutiva), sulla scorta di una visione d insieme di criticità, urgenze e priorità; programmando nel contempo le manutenzioni di carattere ordinario. In termini di output, il vantaggio competitivo che si lega a tale impostazione appare lampante. Essere nella condizione di redigere un puntuale programma d intervento - che includa budget manutentivi, riqualificativi e/o sostitutivi per ogni componente edilizia e impiantistica e l indicazione dei costi di manutenzione straordinaria riferiti al successivo ciclo quinquennale di gestione rappresenta un indiscutibile atout sotto il profilo di un approccio virtuoso all asset management: come hanno ben compreso i player che hanno scelto di affidarsi ad ArcotecnicaGroup. Mai come nell attuale fase di mercato, è la finanza che traccia il solco ma è la tecnica che lo difende. ArcoEngineering in pillole ArcoEngineering è la società di ingegneria del Gruppo Arcotecnica, nella quale sono state integrate le competenze culturali, tecniche e amministrative relative all urbanistica, all architettura e all ingegneria, al duplice scopo di mettere il progetto al centro del processo edilizio e di sviluppare un livello superiore di sinergie fra l attività di progettazione, il contenimento e il controllo dei costi di costruzione e di gestione, la direzione dei cantieri e la sicurezza. ArcoEngineering ha uno staff di 50 professionisti altamente specializzati, iscritti ai rispettivi ordini professionali, opera in regime di qualità ISO 9000 e adotta procedure di gestione in linea con la migliore prassi aziendale, in ottemperanza al Codice Etico del Gruppo; è soggetta ad attività di controllo e di coordinamento da parte di ArcotecnicaGroup. La società è strutturata in sette dipartimenti: Architecture & Urban design architettura, urbanistica, studi di fattibilità, masterplan, progetti di rigenerazione urbana ed edilizia Engineering impianti tecnologici, strutture, ingegneria della manutenzione, ingegneria antincendio, energia Special Projects centri commerciali, destination centre, factory outlet, community hub, agrivillage, art gallery Contract & Interior Design allestimenti, fit out, space planning, contract Safety & Health piani di sicurezza, coordinamento della sicurezza Construction Consultancy gestione dei cantieri, direzione dei lavori, alta sorveglianza, collaudi Project Management & Due Diligence technical due diligence, project & construction management, quantity & quality surveyor, cost control, technical asset management, pilotage, procedure tecnico-amministrative e urbanistiche, perizie e ingegneria forense Fonte: ArcotecnicaGroup Il dipartimento Engineering Il dipartimento Engineering è dedicato ai servizi di ingegneria ad alto contenuto tecnologico e innovativo per l assistenza a investitori e a gestori di patrimoni immobiliari, nell attività di progettazione, costruzione, gestione, manutenzione, refurbishment ed efficientamento energetico, sia in ambito civile (residenziale, uffici, scuole, università, retail) che in ambito industriale ed infrastrutturale. La divisione trae origine dal sodalizio fra RE-Engineering srl e lo studio associato MC (Caruso-Borghi), che insieme hanno apportato ad ArcoEngineering l esperienza consolidata da oltre 15 anni di attività professionale e integrato diverse competenze tecniche e gestionali in una realtà nuova e unica nel mondo del real estate. Grazie alle elevate qualifiche raggiunte dai suoi team di lavoro la divisione ha acquisito la capacità di armonizzare l ingegneria delle strutture e degli impianti all architettura e alla building automation, semplificando i processi e integrando avanzate tecnologie. La progettazione e la consulenza del team vertono principalmente sulla ingegneria strutturale, impiantistica e della elaborazione delle informazioni, sulla illuminazione, le fonti energetiche, il risparmio e l efficientamento energetico, i nuovi materiali e la sostenibilità ambientale, la prevenzione incendi, le manutenzioni e la gestione di pratiche tecnico-burocratiche. Fonte: ArcotecnicaGroup Il check tecnico: struttura del documento Componenti edili struttura copertura rivestimenti esterni (facciata) serramenti esterni e interni pavimenti finiture interne Componenti impiantistiche impianto idrico-sanitario impianto elettrico, illuminazione, messa a terra, scariche atmosferiche impianto termico impianto di condizionamento impianto elevatori (ascensori e montacarichi) impianti antincendio (rilevazione ed estinzione) impianti speciali (antintrusione, trasmissione dati, ecc.) altri impianti (UPS G.E. ecc.) Fonte: ArcotecnicaGroup RE Marzo - Aprile

20 Tendenze Silvia Sovrani - Marketing Assistant Network Propaganda I social media amplificano l interazione con il cliente Il contesto digitale riveste una crescente importanza ai fini della declinazione di piani d azione vincenti, ridefinendo i processi di comunicazione, in una chiave bi-direzionale Le strategie di marketing messe in campo dai centri commerciali sono sempre più rivolte alla comunicazione digitale e, in particolar modo, ai social media, con l obiettivo di incentivare e coinvolgere in maniera creativa gli utenti, al fine di promuovere un engagement vero e vantaggioso. Come abbiamo già avuto modo di approfondire, anche l implementazione della realtà aumentata, che permette di aggiungere informazioni e immagini a quella che normalmente percepiamo, sorprendendo il cliente e superando le sue aspettative, si propone di coinvolgere l interlocutore in modo divertente, creativo e dinamico. Questo a ulteriore testimonianza del fatto che alla tradizionale one-way communication è necessario affiancare sempre più le articolazioni digitali della comunicazione interattiva; e che le tendenze oggi in divenire vanno nella direzione del coinvolgimento del cliente a 360 gradi, onde consentire di creare un legame davvero forte e duraturo, che lo trasformi in un autentico ambasciatore del brand. Sul piano tecnico, le possibilità di aggiungere contenuti a uno spot pubblicitario sono sempre maggiori. A titolo esemplificativo, menzioniamo qui Vodafone: che, a partire dal 2013, ha integrato nei suoi spot televisivi informazioni aggiuntive facendo ricorso a Shazam, la popolare applicazione per smartphone in grado di riconoscere le canzoni. La presenza del logo di Shazam invita lo spettatore ad attivare l applicazione per accedere a contenuti speciali, video e promozioni dedicate. Una modalità, come quella dell augmented reality, per ibridare media classici (televisione, radio, affissioni, stampa) e media digitali e per ampliare la portata dello spot in virtù di un secondo schermo interattivo (il proprio smartphone). Per ora tale modalità di utilizzo è una prerogativa dei grandi brand, ma nel prossimo futuro potrà sicuramente costituire una non trascurabile opportunità per le campagne radiofoniche e indoor del circuito dei centri commerciali. Partnership a tutto tondo Grazie alla digitalizzazione della società e all evoluzione dei consumatori, sempre più attenti ai trend e sempre più propensi all utilizzo dei social network, si è insomma approdati a un modo innovativo di concepire la comunicazione, dettato dall esigenza di coinvolgere il consumatore a diversi livelli, in quanto parte attiva del rapporto con il brand e soggetto che non solo consuma, ma produce idee e contenuti. Si parla dunque di user-generated advertising, con i consumatori che diventano partner creativi e comunicativi. Un significativo esempio è fornito dai concorsi in cui viene loro chiesto di collaborare alla creazione di una campagna o di partecipare alla stessa, proponendo un idea o un contributo. È il caso di Barilla, che ha lanciato un concorso per la creazione di uno spot video per un suo sugo; o, ancora una volta, di Vodafone: che ha aperto un contest su Facebook per continuare la canzone Illimitatamente, interpretata nello spot da Elio, con una strofa scritta o registrata in video dagli utenti. E centinaia sono stati i contributi pub- 76 RE Marzo - Aprile 2014

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