Impara a guardare lontano.

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1 Impara a guardare lontano.

2 IL CASO DALLE MARCHE AL RESTO DEL MONDO: L EVOLUZIONE INTERNAZIONALE DI MERLONI ELETTRODOMESTICI.* Premessa Oggi il mercato europeo 1 dei grandi elettrodomestici bianchi 2 è estremamente concentrato dal lato dell offerta e quattro gruppi ne controllano oltre il 50%: Electrolux, Bosch (BSH - Bosch und Siemens Hausgerȧ. te), Indesit Company e Whirpool (fig. 1). Fig. 1 - Quote di mercato di concorrenti (volumi) Aziende Electrolux 16,2% -1,1% Bosch 14,8% +0,4% Indesit Company 13,7% +0,3% Whirpool 8,6% -0,4% Altri 46,7% +0,8% L 80% della produzione mondiale è realizzata da appena 12 società: molte delle quali asiatiche, tutte entrate negli ultimi anni e in rapido sviluppo. Questo rende necessaria, alle aziende occidentali che vogliono continuare a competere nel settore, una politica di espansione anche al di fuori del territorio europeo (fig. 2). Due, infatti, sono gli obiettivi prioritari: aumentare l ampiezza del mercato di sbocco e ridurre i costi di produzione. Fig. 2 - Il mercato mondiale degli elettrodomestici bianchi 2004 Paesi Milioni di unità Africa 8 America 94 Asia 130 Europa (allargata) 104 totale 336 * Raccolto ed elaborato dal Prof. Carlo Alberto Pratesi, Università Roma Tre. 1 Si intende Europa allargata, da Lisbona a Vladivostok. 2 Con questo nome si definisce una categoria di prodotti da cucina che comprende: forni, piani cottura, frigoriferi, lavastoviglie e lavabiancheria. IL CASO INDESIT COMPANY 2

3 Dopo trent anni di storia, Indesit Company, partita da un piccolo centro delle Marche e diventata, come vedremo, una delle aziende leader del suo comparto, deve quindi affrontare una nuova sfida, per la quale si è preparata cambiando il nome (fino a febbraio 2005 si chiamava Merloni Elettrodomestici) e dotandosi di un organizzazione e una mentalità del tutto internazionali. Oggi i suoi dirigenti sono ben consapevoli del fatto che per sopravvivere sui mercati globali non basta un buon prodotto. A partire dalla seconda metà del 2005 l azienda ha iniziato a valutare i possibili paesi verso i quali indirizzare il proprio sviluppo, e a progettare il nuovo modello di business da adottare all estero. La storia di Merloni Elettrodomestici Il 20 luglio del 1930 Aristide Merloni costituisce a Fabriano (provincia di Ancona) un azienda per produrre bilance, raggiungendo nel 1938 un fatturato di lire 3 con 70 dipendenti. Agli inizi degli anni cinquanta Merloni è prima in Italia nella produzione di strumenti per pesare, con una quota di mercato del 40%. In quegli stessi anni vengono scoperti nella pianura padana giacimenti di metano e gas naturale, Merloni coglie questa occasione e decide di entrare nel settore della produzione di bombole per il gas liquefatto. Anche grazie a un accordo con l ENI, l azienda realizza un moderno stabilimento a Matelica, le cui capacità produttive consentono di imporsi rapidamente come leader in Italia. Alla fine degli anni cinquanta, viene avviata un ulteriore strategia di diversificazione suggerita dal boom economico, che porta l azienda marchigiana a produrre prima gli scaldabagni (potevano essere realizzati sfruttando lo stesso processo produttivo delle bombole) e poi, in uno stabilimento di Albacina, fornelli a gas smaltati (predisposti per essere applicati alle bombole). Trent anni dopo l impianto raggiunge una produzione di 1000 cucine al giorno e un organico di oltre 400 persone. Il boom economico a cavallo tra la fine degli anni cinquanta e i primi anni sessanta, porta nella casa degli italiani frigoriferi, lavabiancheria e le prime lavastoviglie. Questi elettrodomestici sono marchiati dai vari concorrenti con nomi come Zoppas, Candy, Triplex, Rex e Fargas. Anche Merloni decide di inventare un marchio per i propri prodotti: si sceglie Ariston, che ricorda Aristide, il nome del fondatore, e anche perché in greco significa il migliore. Ariston diventa la marca che caratterizza tutte le apparecchiature per la casa prodotte dall azienda marchigiana, compresi i mobili che dal 1960 escono dal nuovo stabilimento a Cerreto d Esi (ha fatto storia l Unibloc, un mobile che compatta gli apparecchi essenziali di una cucina), e gli scaldabagni (prodotti a Genga, in una fabbrica automatizzata che entra in funzione nel 1964), mentre le altre produzioni, bombole comprese, continuano ad essere marchiate Merloni. Per completare la gamma degli elettrodomestici, nel 1966 l azienda acquisisce l Alia, una società di Milano che fabbrica frigoriferi. Nel 1970 la Merloni-Ariston è un complesso di industrie che fattura quasi 50 miliardi, conta 3000 dipendenti e produce in 8 stabilimenti. Con la morte del fondatore, l azienda viene riorganizzata in tre realtà autonome: Merloni Elettrodomestici (che fa capo a Vittorio Merloni), Merloni Termosanitari (che fa capo a Francesco Merloni) e la realtà meccanica (di Antonio Merloni). Le prime due utilizzano il comune marchio Ariston e, per qualche aspetto gestionale, vengono coordinate da una società paritaria. Da Merloni Elettrodomestici a Indesit Company Nel 1985 viene acquistata Indesit, all epoca il principale concorrente di Merloni Elettrodomestici nel mercato interno: Indesit è decisamente più grande e molto più presente all estero, qualità grazie alle quali Merloni compie un vero salto dimensionale. Tanto che nel 1987 l azienda si fa quotare in borsa e, dieci anni dopo (nel 1997), decide di inserire un amministratore delegato esterno rispetto alla famiglia, creando quindi - per la prima volta - una separazione tra la proprietà e il top management. 3 Oggi equivarrebbe a circa 380 mila Euro. IL CASO INDESIT COMPANY 3

4 Nel 2004 l azienda ha prodotto circa 14 milioni di elettrodomestici, confermando la sua posizione di terzo produttore europeo, immediatamente a ridosso dei colossi Electrolux e Bosch (ma nel comparto lavaggio è addirittura seconda dopo Electrolux). Oggi circa la metà della produzione viene realizzata fuori dall Italia (l impianto in Russia è la più grande fabbrica di elettrodomestici d Europa), il gruppo dà lavoro a circa persone, delle quali collocate all estero (fig. 3). Fig. 3 - Stabilimenti produttivi di Indesit Company in Europa Il fatturato consolidato è oggi superiore ai tre miliardi di euro (fig. 4), di cui solo un sesto in Italia. Tutta la crescita degli ultimi anni, a ben vedere, è avvenuta grazie all espansione delle vendite all estero, come ha sottolineato molto efficacemente il suo presidente Vittorio Merloni: «Da impresa italiana che si è affermata in Europa, oggi siamo una società europea con un anima italiana». Fig. 4 - Conto economico consolidato (in milioni di euro) Fatturato Margine operativo lordo Margine operativo Utile ante imposte Utile netto totale IL CASO INDESIT COMPANY 4

5 Lo sviluppo dei mercati in estremo oriente rende lecito pensare che l Europa allargata (fig. 5) sia solo il primo passo di un processo di vera e propria globalizzazione. E proprio in questa ottica si è reso necessario un company name che non fosse legato al nome della famiglia (poco noto all estero, e del tutto slegato dai brand commercializzati): dal febbraio 2005 la Merloni Elettrodomestici è stata rinominata Indesit Company (fig. 6). Rispetto ad Ariston 4, il nome Indesit è più conosciuto all estero, e si porta dietro quelle connotazioni (giovane, dinamico, innovativo) che oggi più interessano all azienda. Fig. 5 - Le quote di mercato Indesit Company in Europa Fig. 6 - Campagna stampa che il 27 gennaio 2005 ha accompagnato il cambio nome della società: da Merloni Elettrodomestici a Indesit Company 4 Il brand Ariston, che comunque rimane, è in comune con l altra azienda di famiglia, la MTS (Merloni Termo Sanitari). IL CASO INDESIT COMPANY 5

6 La politica dei marchi di Indesit Company Nonostante la crescita continua e le diverse acquisizioni operate in Italia e in varie parti d Europa, la società è riuscita a non perdere la sua identità. Questo è stato possibile sia perché si sono conservati nel tempo i valori iniziali del fondatore - innovazione, rispetto dell ambiente, ambizione per la leadership, attenzione verso tutti gli stakeholder, semplicità e genuinità - sia perché si è deciso di mantenere un portafoglio di marchi molto snello, in particolare l azienda gestisce: a) due marchi internazionali: Ariston, la cui brand identity ha come centro il mondo delle passioni domestiche: the love of caring and the joy of sharing. I valori del marchio sono la Cura, lo Stile, la Qualità e le Performance. Il pay off è Time together. La gamma Ariston cerca di mantenere la promessa del brand con prodotti innovativi quali, ad esempio, le lavatrici silenziose e il sistema Everfresh (il primo sistema di sottovuoto integrato all interno del frigorifero). In termini di prezzo Ariston ha un posizionamento medio-alto (fig. 7). Indesit, il cui pay off è We work, you play. Elettrodomestici semplici e affidabili, che lasciano spazio al tempo libero e al divertimento. A conferma di questa brand identity, le nuove caratteristiche sono i programmi rapidi delle nuove lavatrici Time4you (lavaggio in classe A in 60 minuti) e il cestello del frigo Playzone capace di contenere e rinfrescare velocemente oltre 15 bottiglie. Nell ambito della comunicazione la marca viene spesso abbinata al mondo dello sport, con la sponsorizzazione di alcune importanti squadre di calcio in diversi paesi europei, e con il contratto quinquennale con la classifica internazionale di tennis ATP. Indesit ha un posizionamento di prezzo medio-basso (fig. 7). Fig. 7 - Quote di mercato (free-standing) dei due principali brand, con il relativo price index (prezzo medio del mercato = 100) a Ariston Indesit Paese Quota di mercato (%) Price Index Quota di mercato (%) Price Index Italia 10, ,3 82 Francia 4, ,1 89 UK 17, ,9 83 Portogallo 7, ,3 82 Spagna 1, ,6 82 Polonia 6, ,8 94 Turchia 4, ,3 95 Russia 5, ,3 94 Ucraina 2, ,4 108 a Nel mercato degli elettrodomestici i posizionamenti di prezzo sono i seguenti: fino al 75 del prezzo medio si parla di categoria entry ; tra 75 e 95 il prodotto rientra nell ambito competitive ; tra 95 e 125 value ; sopra al 125 si entra nella categoria premium. IL CASO INDESIT COMPANY 6

7 b) due marchi geografici: Scholtès, frutto di un acquisizione del 1989 in Francia (oggi è anche in Italia nei punti vendita che offrono prodotti Built-in di elevato design). Il suo prezzo è nella fascia alta del mercato. Il posizionamento è incentrato sul concetto di Performance dedicate all arte del cucinare. Hotpoint, acquisito nel 2001 in UK 5 ; sostituisce (e si sovrappone in termini di posizionamento) il brand Ariston nel mercato del Regno Unito. La politica di Indesit Company di razionalizzazione del portafoglio brand 6, è sempre più seguita anche dai diretti concorrenti che, comunque, partono da situazioni diverse. Electrolux, che gestisce più di 20 marchi ha iniziato ad abbinare i marchi locali (per esempio Rex in Italia o AEG in Germania) al suo logo. Analogo percorso stanno avviando Bosch e Whirpool (ognuna delle quali ha più di 10 marchi). La politica di gamma dei prodotti di Indesit Company Per quanto riguarda i prodotti, la gamma di Indesit Company si sviluppa lungo quattro diverse linee: a. cottura (cucine e forni, 27% del portafoglio prodotti) b. freddo (frigoriferi e congelatori, 29%) c. lavastoviglie (7%) d. lavabiancheria (37%) E due categorie: 1) free-standing, ossia i prodotti che vengono acquistati e installati in casa come elementi autonomi; vengono venduti nei normali negozi di elettrodomestici e rappresentano il 73% del mercato complessivo (a valore) del quale il 52% è controllato dai primi quattro concorrenti, tra cui Indesit Company. Per competere in questa categoria è indispensabile raggiungere significative economie di scala, senza le quali non è possibile ottenere vantaggi di costi e offrire prodotti a prezzi concorrenziali; 2) built in (da incasso), ossia quegli elettrodomestici che vengono venduti anche ai produttori di cucine componibili e arrivano nelle case degli acquirenti già inseriti all interno del mobile. La categoria (27% del mercato) è più concentrata (i primi quattro concorrenti ne controllano il 67%), c è meno concorrenza e garantisce margini migliori per i produttori. Per entrambe le categorie si prevede una crescita annua di circa il 3% della domanda europea. Complessivamente il catalogo Indesit Company si compone di circa 3000 referenze, delle quali ben il 40% viene rinnovato ogni anno (quindi il ciclo di vita dei prodotti non supera in media i due anni e mezzo). Nella maggior parte dei casi viene realizzato un restyling (necessario per evitare che il prezzo del modello cali di anno in anno); talvolta vengono realizzati prodotti completamente innovativi che svolgono funzioni nuove o in modo molto più efficiente, come per esempio la funzione che consente al forno di auto-pulirsi senza l uso di sostanze chimiche; il sistema di conservazione per alimenti sotto vuoto; i modelli di frigorifero Graffiti (sul quale si può disegnare con il pennarello); il programma Sport per la lavabiancheria (consente di lavare frequentemente l abbigliamento e le scarpe usati per l attività fisica) e così via. 5 Dalla stessa acquisizione in UK sono entrati nel portafoglio altri due marchi minori - Cannon e Creda. Quest ultimo sta confluendo su Hotpoint e Indesit. 6 Nel 2000 è stato acquisito anche il marchio russo Stinol, che nei prossimi anni potrebbe confluire totalmente nel brand Indesit. IL CASO INDESIT COMPANY 7

8 La formula Indesit Company In estrema sintesi, i fattori critici di successo che consentono a Indesit Company (e prima a Merloni Elettrodomestici) di crescere e difendere la propria leadership di mercato sono: continuo rinnovamento dell offerta; riduzione del time to market (ossia il tempo che intercorre tra l ideazione di un nuovo modello e il suo lancio nel mercato); orientamento al cliente; posizione di preminenza nei nuovi mercati europei dell Est; prodotti caratterizzati da buona performance e valore nell uso; comunicazione efficiente su un numero molto ristretto di brand. Il modello Merloni di internazionalizzazione Fino a un paio di anni fa, l espansione sui mercati internazionali di Merloni Elettrodomestici si è basata su un processo attuato per fasi successive. L azienda iniziava ad operare nel paese estero con una presenza molto leggera, insediando dei propri presidi commerciali in loco: il compito di questi uffici era quello di facilitare l attività di export, con tutte quelle attività di marketing e comunicazione utili per far conoscere ai consumatori e ai distributori i marchi dell azienda e la gamma dei prodotti. Successivamente, appena veniva raggiunta una dimensione minima in termini di penetrazione dei canali distributivi e di fatturato, si operava per rafforzare la rete di assistenza tecnica, attributo indispensabile per potenziare la customer satisfaction dei clienti. Dopo aver raggiunto una presenza radicata in termini commerciali (in genere 5 o 6 anni), avendo costruito una rete di distribuzione e assistenza sufficientemente ampia, e una volta conquistata una consistente quota di mercato, si passava alla terza fase che presupponeva investimenti di tipo produttivo, ossia la realizzazione di impianti industriali. Da quel momento in poi il mercato locale veniva servito con prodotti realizzati in loco (mentre, fino ad allora, tutto arrivava dall Italia o da altri paesi). Questo modello ha funzionato molto bene, sia in Europa Occidentale che, più di recente, nei paesi dell Europa dell Est dove Merloni, prima tra i concorrenti, è riuscita a cavalcare lo sviluppo economico successivo al crollo del muro di Berlino. Il vantaggio di tale approccio è stato quello di richiedere investimenti abbastanza modesti (nelle fase iniziali sostanzialmente limitati al versante delle risorse umane e alla promozione). Il fattore competitivo era prima di tutto il design e, più in generale, il concetto del made in Italy, mentre le caratteristiche funzionali e la qualità intrinseca dei prodotti (sulla quale, per altro, erano fortemente posizionati i marchi tedeschi) veniva messa in secondo piano. I successivi investimenti produttivi non venivano quindi pensati nell ambito di una strategia di delocalizzazione (tesa sostanzialmente a sfruttare i minori costi del lavoro), ma semplicemente nell ottica di aumentare la propria capacità produttiva, considerato che non si riusciva a soddisfare la domanda estera di elettrodomestici utilizzando esclusivamente gli impianti di produzione «domestici». Inoltre, realizzando gli impianti produttivi dove il mercato si stava sviluppando, si poteva beneficiare di costi di trasporto minori. IL CASO INDESIT COMPANY 8

9 La globalizzazione del mercato Negli ultimi anni il mercato è cambiato e si è fatto più difficile, sia per un evidente aumento dei concorrenti, sia per la contrazione della domanda, che ha coinvolto i principali paesi, compresi quelli dell Est Europa dove, a eccezione della Russia (che mantiene una crescita annua intorno al 10%), nel 2004 si è registrato un calo pari al -3%. E il 2005 ha continuato sulla stessa falsa riga. Tutte le aziende del settore si trovano quindi nelle condizioni di dovere rivedere i propri modelli di business, a partire dai costi di produzione (fig. 8). Per avere un idea della dimensione del problema, si pensi che per costruire un elettrodomestico si impiega mediamente un ora di manodopera. Attualmente il costo del lavoro in Italia e in UK è di circa 20 euro all ora, in Polonia o Turchia tra i 3 e i 4 euro, in Russia 2 euro e in Cina di 0,5 euro: la differenza tra i paesi si attesta perciò in media attorno ai 20 euro, che su un prodotto di questo tipo oggi incidono per circa il 5-10% del prezzo finale di vendita. 7 Fig. 8 - Struttura dei costi nel settore elettrodomestici Materiali e componenti 56,5% 62,8% Servizi 16,0% 16,5% Lavoro 20,0% 13,5% Altri 7,5% 7,3% Pertanto, nel mercato globale, senza attivare la produzione in un low cost country nessuno è in grado di competere. Rispetto ai suoi diretti concorrenti, Indesit Company è oggi ancora avvantaggiata per aver realizzato negli anni passati diversi stabilimenti produttivi in paesi che offrono notevoli risparmi in termini di costi (vedi figura 3) 8. E oggi i suoi principali concorrenti si stanno muovendo nella stessa direzione, chiudendo stabilimenti all Ovest per aprirli all Est. 7 Ovviamente la manodopera è solo una parte del problema in quanto vanno considerati anche i costi distributivi. 8 Nel 2004 è stata avviata la realizzazione di due nuovi impianti: uno per la produzione di lavatrici a Lipetzk, in Russia (400 km a sud di Mosca) nato accanto alla fabbrica di frigoriferi acquistata nel 2000 (dove lavorano circa dipendenti per la produzione di un milione di elettrodomestici l anno); uno per i frigoriferi in Polonia a Lodz (200 km a ovest di Varsavia) dove già esiste una fabbrica di cucine costruita nel 1999 che produce elettrodomestici all anno con una forza lavoro di 700 unità, della quale è stato anche avviato il raddoppio della capacità produttiva. Complessivamente, per queste tre operazioni, l azienda investirà 100 milioni di euro in tre anni. IL CASO INDESIT COMPANY 9

10 Quale modello per l internazionalizzazione di Indesit Company? In questo settore, in definitiva, non è più possibile vivere del solo mercato domestico, sia dal punto di vista della domanda finale che in termini di filiera produttiva. Partendo da questo presupposto, Indesit Company negli ultimi anni si è impegnata in una rapida crescita dimensionale, realizzata per un buon 50% grazie alle acquisizioni di concorrenti. Oggi, dopo due anni dedicati alla riorganizzazione necessaria per l assorbimento dei nuovi brand e delle nuove strutture, l azienda si domanda come espandere ulteriormente la propria attività per meglio competere con giganti come Bosch, Whirpool ed Electrolux, rispetto ai quali vanta una maggiore profittabilità (grazie al modello più snello di gestione e di sviluppo), ma dimensioni ancora inferiori. L obiettivo è quindi quello di crescere, proseguendo nella propria strategia di internazionalizzazione. Tenendo presente che se fino a qualche anno fa era possibile adottare una gradualità di approccio - partendo da una mera presenza commerciale per poi arrivare solo successivamente agli investimenti produttivi - oggi, una volta individuato un nuovo paese di sbocco, è preferibile avviare sin da subito la costruzione (o l acquisizione) di uno stabilimento in loco; non solo per realizzare i prodotti necessari a soddisfare la domanda interna di quel mercato, ma anche per garantire (con l abbattimento dei costi di produzione) una base per la sopravvivenza e la crescita dell azienda nei paesi maturi. Il problema quindi è quello di scegliere su quale paese esterno all Unione Europea puntare in via prioritaria. Le quattro alternative Nell individuazione del paese di sbocco occorre tenere presenti - oltre i fattori di rischio paese - tutte le condizioni locali per la competizione legate al mercato, agli aspetti logistico/produttivi e a quelli finanziari; nella figura 9 ne viene presentato un elenco. Fig. 9 - Le principali informazioni necessarie per valutare i paesi VARIABILE DATI FONTI INFORMATIVE Rischio politico Mercato Disponibilità fattori produttivi in loco Aspetti finanziari e fiscali Aspetti normativi Aspetti logistici Aspetti socio-culturali Stabilità del governo Rischio conflitti Domanda Concorrenza Canali distributivi Manodopera Materie prime Fonti energetiche Capitali Rischio svalutazione Tasse e tributi Normativa fallimentare Leggi sul rimpatrio dei capitali Normativa sul lavoro Normativa fallimentare Collegamenti con l Italia Telecomunicazioni Lingua Facilitazioni per residenti stranieri Sace, Simest, Ministero Affari Esteri ICE, associazioni di categoria, camere di commercio, fiere internazionali. Fonti locali Banche e Istat Banche locali Siti web di società di trasporto e telecomunicazioni Guide turistiche, letteratura varia. IL CASO INDESIT COMPANY 10

11 Nei mesi scorsi, il top management di Indesit Company ha già fatto delle valutazioni, arrivando ad alcune prime conclusioni. Il mercato statunitense è interessante in termini di domanda, ma difficile da penetrare utilizzando il proprio brand. Soprattutto perché non è facile inserirsi nella distribuzione locale (per quel contesto potrebbe essere più facile partire con l acquisizione di un azienda locale). L Australia per i prodotti italiani è un mercato di puro import, anche perché il livello di reddito del consumatore è molto alto (e quindi consente prezzi che coprono i costi logistici), e piace molto il prodotto europeo. Il Giappone è un mercato chiusissimo per i produttori europei, anche perché sono diverse le esigenze sia in cucina che per il lavaggio (si vestono in tessuto sintetico e lavano spessissimo, perciò cercano elettrodomestici che consumino poca acqua e poco detergente, accettando un risultato mediocre in termini di lavaggio). In definitiva, oggi l azienda si sta orientando a scegliere una delle seguenti aree: India Cina Brasile Medio Oriente Il progetto da realizzare per partecipare al Premio Philip Morris Italia Il processo di internazionalizzazione inizia sempre con l individuazione di un paese verso il quale espandere la propria attività. Agli studenti interessati a partecipare al Premio Philip Morris Italia viene richiesto di scegliere il prossimo paese di sbocco per Indesit Company e la strategia più adatta per la penetrazione del mercato. Da quest anno, per consentire a tutti di partecipare (sia gli studenti delle lauree triennali che quelli delle magistrali) vengono previsti due possibili livelli dell elaborato da presentare alla giuria, introdotti da altrettante domande: Caso A - Indesit, la scelta del paese. Quale area tra le quattro individuate da Indesit Company sceglieresti e perché? E, in particolare, quale dei marchi aziendali utilizzeresti per penetrare il mercato? Caso B - Indesit, la strategia di ingresso. Una volta scelto il paese di sbocco, quale strategia produttiva e commerciale utilizzeresti per competere? Gli strumenti a disposizione Per poter svolgere al meglio il tuo progetto, il Premio Philip Morris Italia (in collaborazione con Assocamerestero) ti offre un aiuto per la raccolta informazioni. Sul sito troverai alcuni suggerimenti utili e i link ai principali siti e banche dati per l internazionalizzazione. È evidente che potrai anche andare oltre, cercando ulteriori informazioni attraverso i motori di ricerca ( in primis) e classificando i dati con semplici fogli excel. IL CASO INDESIT COMPANY 11