Aspetti introduttivi: dai controlli interni al sistema di controllo interno

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1 1 Aspetti introduttivi: dai controlli interni al sistema di controllo interno 1 Parole e concetti chiave La definizione di controllo Corporate e control governance: concetti base Controllo di gestione e controllo interno Controllo interno e l internal auditing Revisione interna e revisione legale dei conti 2 1

2 . definisce comportamenti fondamentali da parte di chi è chiamato al suo esercizio, quali: la sorveglianza degli eventi, l esercizio del potere, la verifica accurata dell esattezza e della validità dei fatti Applicato al sistema aziendale assume significati diversi in ragione della derivazione etimologica che gli viene attribuita - attività ispettiva e di vigilanza - guida e governo dell impresa ai fini del raggiungimento dei propri obiettivi 3 L amministrazione e il controllo come «funzioni presenti nella conduzione di tutte le aziende, di cui ne qualificano il sistema di produzione delle informazioni» [Brusa] 4 2

3 Lo stretto legame tra amministrazione e controllo si manifesta: nello svolgimento del processo di pianificazione, programmazione e controllo; nella definizione dei modelli di governo aziendale. 5 prova riscontro verifica ispezione checkup test accertamento esame 6 3

4 Il processo di pianificazione, programmazione e controllo 7 Il processo di pianificazione, programmazione e controllo è inteso come l insieme delle attività aziendali che consente, in un dinamico divenire, di: definire gli obiettivi strategici della gestione; individuare le linee d azione da intraprendere per raggiungere quegli obiettivi; redigere i programmi operativi di riferimento; verificare il raggiungimento dei risultati intermedi e la costanza degli obiettivi strategici; attivare le azioni correttive in caso di scostamenti dai programmi operativi o di riformulazione delle scelte strategiche. 8 4

5 Queste attività, tra loro strettamente connesse, costituiscono un processo unico che coinvolge tutti i responsabili ai vari livelli organizzativi, ma che trova nel vertice aziendale il responsabile unico della sua costruzione, implementazione e correzione. Nell ambito di tale processo il controllo si sviluppa nei tre tradizionali livelli (strategico, direzionale e operativo) e da corpo ad una serie di attività, processi e meccanismi, che, nel quotidiano, si ordinano, sovrappongono e confondono, disegnando l efficacia e l efficienza della gestione aziendale. 9 Il termine controllo negli studi aziendali controllo operativo: riguarda compiti individuali ed ha lo scopo di garantire che tali attività siano svolte con la prevista efficacia ed efficienza. controllo direzionale o controllo di gestione: è finalizzato ad orientare i comportamenti individuali ed organizzativi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. controllo strategico: è finalizzato a verificare l efficacia di attuazione delle strategie aziendali adottate ai vari livelli ed a fornire informazioni necessarie al loro rafforzamento o alla loro modificazione. 10 5

6 Il termine controllo negli studi aziendali. può essere realizzato mediante: la definizione procedure: consente di valutare il grado di efficienza realizzato dai vari operatori nello svolgimento della loro attività, verificando se esse sono osservate; la supervisione preventiva: rappresenta una forma di controllo ex-ante che realizza mediante la definizione di meccanismi di autorizzazione e di verifica da rispettare prima dello svolgimento di particolari attività; la responsabilizzazione delle azioni: consiste nell attribuire ai dipendenti la piena responsabilità nello svolgimento di determinati compiti; le limitazioni del comportamento individuale: si estrinsecano in restrizioni e vincoli posti all attività dei singoli, volti ad evitare che essi possano compiere azioni dannose all impresa. 11 Il termine controllo negli studi aziendali Il controllo direzionale può essere svolto attraverso strumenti amministrativo contabili tipici 12 6

7 Il termine controllo negli studi aziendali Si realizza attraverso il confronto tra gli obiettivi e le strategie definite nei piani e gli andamenti delle variabili interne ed esterne rilevanti per il loro raggiungimento. L attività di controllo strategico non si limita a valutare i risultati conseguiti nel breve periodo, ma è diretto a sorvegliare l'andamento complessivo dei fattori interni ed esterni da cui dipende il successo delle strategie aziendali. 13 I modelli di governo aziendale. 14 7

8 Il legame che unisce l amministrazione e il controllo aziendale si estende anche alla definizione dei modelli di governo aziendale. Il modello di governo (o di amministrazione e controllo) di un azienda si riferisce alla identificazione dei ruoli, delle relazioni e delle responsabilità dei diversi soggetti coinvolti nella vita aziendale. In particolare, se riferito alle imprese costituite in forma di società di capitali, il modello di governo richiama le attribuzioni dei manager, del consiglio di amministrazione, degli organi di controllo, dell assemblea dei soci e degli organi di vigilanza del mercato e degli altri soggetti pubblici o privati interessati alle sorti dell azienda. 15 In questo ambito il controllo è inteso come un insieme di poteri/doveri di vigilanza e reazione in capo a diversi soggetti da contrapporre ai poteri/doveri degli amministratori. I poteri/doveri di controllo mirano, in questo ambito, ad assicurare la trasparenza, la correttezza e l imparzialità dell attività di gestione svolta dagli amministratori. 16 8

9 I modelli di amministrazione e controllo devono ispirarsi a regole di governo societario (cosiddette regole di corporate governance) che garantiscano un modello organizzativo chiaro e ben definito, con adeguate ripartizioni di responsabilità e con un corretto equilibrio dei poteri. Le tipologie di controllo in questo senso individuabili trovano il loro fondamento, nella disciplina dettata dal diritto societario e dalle norme comportamentali (best practice) che definiscono e ordinano i rapporti interni tra gli organi societari e quelli esterni con i soggetti portatori di interessi. 17 Si parla, in questo ambito, di diverse tipologie di controlli: di legittimità: svolto dall organo di controllo sull amministrazione; contabile : svolto dal revisore legale dei conti; sull adeguatezza del sistema amministrativo contabile e sul suo concreto funzionamento: svolto dall organo di controllo sull amministrazione; di merito sulle scelte di gestione: in capo agli amministratori. 18 9

10 La presenza ed il corretto funzionamento di tali controlli costituisce una inderogabile garanzia di tutela per gli interessi di cui sono portatori i soci di un azienda, in particolare quelli non coinvolti nell amministrazione, ed i terzi. Non sfugge, così, come le disposizioni inerenti i modelli di amministrazione e controllo, e quindi la distribuzione dei poteri di controllo sopra citati, costituisca il principale aspetto su cui ruotano le tematiche della corporate governance. Tematiche che recentemente hanno trovato, anche in Italia, preziosi arricchimenti con la complessiva riforma del diritto societario. 19 Da quanto sinora descritto si potrebbe affermare che il sistema di controllo di un organizzazione si basa, da un lato sull efficienza degli strumenti del controllo della gestione, dall altro sull efficacia delle regole di governo aziendale. Tali aspetti costituiscono le basi su cui è edificato il sistema di controllo interno di un impresa, che, appunto, si identifica nel funzionamento dei meccanismi operativi di controllo e trova fonte di energia e impulso nel modello di governo aziendale adottato

11 È un concetto che si è sviluppato anche in Italia, (seppur in ritardo rispetto ad altri paesi), insieme alle tematiche della corporate governance 21 Sistema di controllo interno Sistema di controllo di gestione Control governance 22 11

12 La definizione di corporate e di control governance Per corporate governance si intende l insieme di regole alla base della gestione e del controllo delle società. Attraverso la composizione ed il funzionamento degli organi societari interni (CdA, Assemblea soci, Collegio Sindacale) ed esterni (CONSOB e società di revisione) la struttura della CG definisce la distribuzione dei diritti e delle responsabilità tra i partecipanti alla vita di una società, in riferimento alla ripartizione dei compiti, all assunzione di responsabilità e al potere decisionale. 23 La definizione di corporate e di control governance Per control governance, invece, si fa riferimento a l insieme dei processi, mezzi e risorse, presenti a tutti i livelli dell organizzazione, che danno ragionevole garanzia sul raggiungimento degli obiettivi aziendali e che qualificano il sistema di responsabilità degli organi della governance aziendale 24 12

13 Una definizione di sistema di controllo di gestione ha come obiettivo prioritario quello di aiutare i vertici aziendali a guidare l impresa verso i propri obiettivi strategici e, in particolare, a compiere scelte funzionali alla creazione del valore economico. Guida al sistema di controllo di gestione, Borsa Italiana SpA, Le differenze tra sistema di controllo di gestione e sistema di controllo interno Sono fenomeni distinti ma con forti punti di contatto CDG SCI Finalità Attori Strumenti Fornire informazioni a supporto alle decisioni Responsabili CDG Tipici del controllo direzionale: COAN, budgeting, reporting, balance scorecard,. Tipici della pianificazione strategica: Benchmarking, BPR, analisi di portafoglio,. Fornire ragionevole sicurezza sull adeguatezza dell informazione Tutto il personale Sistematica analisi dei processi aziendali attraverso principi e tecniche tipicamente audit (compliance, financial, operational, management) Focus Fornisce informazioni per la gestione dei rischi aziendali Fornisce informazioni su l identificazione e la valutazione dei rischi aziendali 13

14 Le differenze tra sistema di controllo di gestione e sistema di controllo interno Sono fenomeni distinti ma con forti punti di contatto CDG SCI Finalità Attori Strumenti Fornire informazioni a supporto alle decisioni Responsabili CDG Tipici del controllo direzionale: COAN, budgeting, reporting, balance scorecard,. Tipici della pianificazione strategica: Benchmarking, BPR, analisi di portafoglio,. Fornire ragionevole sicurezza sull adeguatezza dell informazione Tutto il personale Sistematica analisi dei processi aziendali attraverso principi e tecniche tipicamente audit (compliance, financial, operational, management) Focus Fornisce informazioni per la gestione dei rischi aziendali Fornisce informazioni su l identificazione e la valutazione dei rischi aziendali 28 14

15 L evoluzione e la qualificazione dei controlli interni nelle aziende è legata a due principali motivazioni: esigenze gestionali legati al governo delle aziende applicazione di regole di governance societaria. 29 Le esigenze gestionali legati al governo delle aziende 30 15

16 I controlli interni hanno assunto un importanza crescente nel tessuto organizzativo delle aziende, per effetto della crescente sensibilità del management verso strumenti in grado supportare un adeguato processo decisionale. 31 L evoluzione del concetto di SISTEMA di controllo interno appare, pertanto, legata alla verifica/monitoraggio di fattori, un tempo non rilevanti per il management, ma che hanno assunto progressivamente un ruolo strategico per il successo dell organizzazione, quali: la qualità dei prodotti/servizi erogati e utilizzati, la qualità e l adeguatezza (EEE) dei processi aziendali, l affidabilità dell informativa, la performance, i tempi di azione, la flessibilità e la motivazione dell organizzazione, i rapporti con l ambiente esterno (competitivo, istituzionale, sociale)

17 Dai controlli interni.. (un insieme di attività di controllo svolte all interno dell azienda).. al sistema di controllo interno.. (un processo posto in essere dal vertice aziendale). 33 La necessità di strutturare un sistema di controllo interno, si pone come conseguenza dell allargamento degli obiettivi dell azienda incentrati sulla creazione di valore, l ottenimento di vantaggi competitivi, il perseguimento della sua mission. Parlare di sistema di controllo interno significa, allora, riconoscere, analizzare e valutare attività, comportamenti, meccanismi, regole e procedure che regolano la vita dell organizzazione, al fine di favorire il raggiungimento degli obiettivi aziendali predefiniti

18 Acquisiscono sempre più valore le attività relative a: 35 è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione se questa è presente. Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi

19 37 Fatto (o evento) di origine interna o esterna che può influire sul conseguimento degli obiettivi aziendali. Gli eventi che possono avere un impatto NEGATIVO sul conseguimento degli obiettivi aziendali vengono definiti Gli eventi che possono avere un impatto POSITIVO sul conseguimento degli obiettivi aziendali vengono definiti 19

20 Lo sviluppo delle tematiche di controllo interno nell ambito della Corporate Governance 39 Le tematiche proprie del controllo interno (o internal control) si sono sviluppate globalmente come elemento inscindibile di una buona corporate governance ( sulla base di best practice internazionali). Ciò significa che gli organi di amministrazione e controllo della aziende sono stati investiti progressivamente di specifiche responsabilità (poteri e doveri) in merito a: la costruzione, il mantenimento e il potenziamento di un adeguato sistema di controllo interno; la vigilanza e il controllo sull effettivo funzionamento dei controlli interni aziendali 20

21 Elementi essenziali di una buona CG sono: un sistema di responsabilità che garantisca un adeguata trasparenza nelle scelte strategiche e delle operazioni in potenziale conflitto di interessi la tutela degli azionisti di minoranza l effettivo funzionamento di un efficace sistema di controllo interno management responsabili amministrativi consiglio di amministrazione membri dell organo di controllo amministrativo revisori legali dei conti revisori interni altro personale 42 21

22 CEO (Chief Executive Officer) Si identifica nell amministratore delegato. È posto al vertice del management aziendale. COO (Chief operating officer) Figura assimilabile al direttore generale delle società italiane. Dirigenti superiori responsabili delle maggiori aree funzionali (vendite, marketing, produzione, approvvigionamento, finanza, personale, ) 43 CFO (chief financial officer) Direttore amministrativo o responsabile di bilancio Controller 44 22

23 Audit committee Compensation commitee Nominating committee Employee Benefit Committee. 45 Collegio sindacale Comitato per il controllo sulla gestione (Audit committee) Consiglio di sorveglianza 46 23

24 Il revisore esterno è responsabile, attraverso l espressione di appositi giudizi, del controllo: dell attendibilità delle informazioni di bilancio dell affidabilità dei sistemi di controllo interno esistenti in relazione al processo di informativa finanziaria 47 Valutano l efficacia del sistema dei controlli interni, contribuendo a renderlo funzionale in via continuativa e durevole. Collaborano con gli organi di amministrazione e controllo

25 Chiunque operi in un azienda è responsabile del controllo interno. È necessario che questa responsabilità sia menzionata in modo esplicito nella descrizione delle mansioni di ciascun dipendente

26 Responsabilità, funzioni e deliverables degli organi di governance Modelli internazionali di analisi Metodi di analisi dei processi e dei rischi Standard professionali Metodologie e strumenti operativi Ruolo nella governance aziendale 51 I modelli di riferimento per la comprensione del sistema dei controllo interno (BLOCCO SLIDE 2) Gli aspetti normativi: le norme che disciplinano la responsabilità degli organi di governance sul sistema di controllo interno (BLOCCO SLIDE 3) Gli aspetti metodologici per analisi dei controlli interni (BLOCCO SLIDE 4) 26

27 Definizione e standard professionali (BLOCCO SLIDE 5) Processo di internal auditing e le attività tipiche (BLOCCO SLIDE 5) Metodologie d conduzione del lavoro (BLOCCO SLIDE 5) 27