IL CONTROLLO DI GESTIONE La progettazione ed il ruolo del controller

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1 IL CONTROLLO DI GESTIONE La progettazione ed il ruolo del controller A cura del dottor Alessandro Tullio MANAGEMENT CONTROLL Guida, pilotaggio, governo direzionale CONTROLLO DI GESTIONE E il processo con cui si presidia l efficienza e efficacia, nell impegno delle risorse, per il conseguimento degli obiettivi aziendali, fissati valutando vincoli ed opportunità obiettivi realizzati EFFICACIA = obiettivi previsti risultati raggiunti EFFICIENZA = risorse impiegate 1

2 OBIETTIVO: IL CONTROLLO DI GESTIONE MANTENERE E/O SVILUPPARE SODDISFACENTI RISULTATI AZIENDALI: FORNENDO LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER ORIENTARE LA DIREZIONE VERSO LE SCELTE DI GESTIONE PIU VANTAGGIOSE; CONSENTENDO AL MANAGEMENT DI CONTROLLARE LA GESTIONE NEL SUO ASPETTO ECONOMICO, PATRIMONIALE E FINANZIARIO. PERCHE CIO SIA POSSIBILE E NECESSARIO: 1. RACCOGLIERE I DATI; 2. ANALIZZARE IL PROBLEMA E DEFINIRE GLI OBIETTIVI; 3. INDIVIDUARE LE TECNICHE DA IMPIEGARE; 4. VALUTARE LE TECNICHE RISPETTO AGLI OBIETTIVI; 5. PROGRAMMARE LE OPERAZIONI O DA SVOLGERE PER IL PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI; 6. CONTROLLARE LE REALIZZAZIONI OTTENUTE RISPETTO AGLI OBIETTIVI PRECEDENTEMENTE STABILITI. 2

3 Definizione di Piccole Medie Imprese (P.M.I.) [2003/361/CE] Categoria Numero di Fatturato t Totale Ttl di d impresa addetti bilancio Media < milioni 43 milioni Piccola <50 10 milioni 10 milioni Micro <10 2 milioni 2 milioni 3

4 IL CONTESTO COMPETITIVO Attuale contesto competitivo Sviluppo dell informatica Tendenze del nuovo contesto economico competitivo Evoluzione tecnologica Decentramento produttivo Organizzazione per progetti Terziarizzazione delle imprese industriali INNOVAZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE INNOVAZIONE NEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Nuove tecniche di produzione Nuove tecniche di contabilità dei costi Nuovi sistemi di misurazione delle prestazioni Nuove tecniche di progettazione della organizzazione 4

5 LE NUOVE ESIGENZE DEL CONTROLLO DI GESTIONE Maggiore attenzione ai costi indiretti riferibili alle attività di supporto Controllo dell efficienza di ogni funzione aziendale controllo della qualità Ridimensionamento delle attività che non creano valore, contenimento e to dellee scorte NUOVE ESIGENZE DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE ECONTROLLO Corretta integrazione tra pianificazione strategica e analisi economica-finanziaria Definizione della responsabilità per una efficace attività di controllo Utilizzo di strumenti tecnico-contabili che valutino le performance aziendali ANALISI QUANTITATIVE ANALISI CONSUNTIVE ANALISI PROSPETTICHE SITUAZIONE ECONOMICA FINANZIARIA PATRIMONIALE FABBISOGNO FINANZIARIO PREVISIONI SULL ANDAMENTO DEL FABBISOGNO FINANZIARIO FLUSSI FINANZIARI BILANCI PRO- FORMA BUDGET DI CASSA INDICI DI BILANCIO 5

6 Processo di coinvolgimento nel controllo di gestione Grado di coinvolgimento Modalità di coinvolgimento STILE CONSULTIVO APPROCCIO TOP-DOWN STILE PARTECIPATIVO APPROCCIO BOTTOM-UP Differenza tra pianificazione strategica e controllo operativo CARATTERISTICHE PIANIFICAZIONE STARTEGICA CONTROLLO OPERATIVO Ampiezza del processo Un singolo aspetto per volta L'intera organizzazione Complessità Molte variabili Meno complesso Grado di strutturazione Natura dell'informazione Comunicazione dell'informazione Scopo delle stime Persone principalmente coinvolte Numero di persone coinvolte Non strutturato ed irregolare: ogni aspetto è differente Fatta su misura per il problema; più esterna e previsionale Relativamente semplice Mettere in evidenza i risultati attesi Alta direzione ed il suo Staff Poche Periodico, secondo procedure prescritte Integrata: generalmente interna e più accurata Relativamente difficile Guidare verso i risultati attesi Tutta l'azienda Molte Orizzonte temporale Lungo Breve 6

7 DIFFERENZE TRA IL RUOLO DEL CONTABILE E DEL CONTROLLER CONTABILE CONTROLLER CARATTERISTICA DEL RUOLO OBIETTIVO STRUMENTI RAPPORTO CON IL SISTEMA IMPRESA staticità e passività; focalizzatore verso il passato; mera minuziosa ed attenta registrazione dei risultati; rispetto degli obblighi di legge partita doppia minimi o del tutto inesistenti dinamicità ed attività; attenzione alla dinamica futura; individuazione di nuovi traguardi identificazione e soddisfazione delle esigenze dei vertici ricerca operativa sistemi statistici strumenti informatici diversificati ed approfonditi Il ruolo del controller contabile DIREZIONE GENERALE AREA COMMERCIALE AREA PRODUZIONE AREA AMMINISTRATIVA AREA PERSONALE AREA.. RESPONSABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE 7

8 Il ruolo del controller strategico DIREZIONE GENERALE RESPONSABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE AREA COMMERCIALE AREA PRODUZIONE AREA AMMINISTRATIVA AREA PERSONALE AREA.. Stadi di crescita del controllo di gestione STADI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE Nascita RUOLO DEL CONTROLLER Raccolta dati relativi al passato POSIZIONE NELL ORGANIGRAMMA Subordinato al Direttore Amministrativo Crescita Maturità Preparazione ed elaborazione di informazioni immediate e rilevati Partecipazione al processo decisionale ed implementazione di un sistema strategico di pianificazione Parificato al Direttore Amministrativo Subordinato alla Direzione Generale con uno specifico centro di responsabilità. 8

9 GLI STRUMENTI DEL CONTROLLER STRUMENTI DEL RESPONSABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE Strumenti di rilevazione Strumenti di Strumenti di Strumenti di programmazione rilevazione reporting Contabilità generale Contabilità Industriale Business Plan Budget Analisi di bilancio Analisi degli scostamenti Reports periodici SISTEMI INFORMATIVI Siamo passati da un mondo in cui il pesce grosso mangiava il pesce piccolo a un mondo in cui quello veloce mangia quello lento Klaus Schwab Fondatore Word Economic Forum 9

10 Quale supporto per il CFO? La mancanza o la difficoltà nel reperire ed elaborare le informazioni è il maggiore ostacolo per adottare veloci decisioni rispetto a possibili soluzioni per problemi complessi di gestione o nella valutazione di opportunità di business Le Sfide dell innovazione People Management Customer Innovation Performance Management Value Chain Innovation 10

11 CUSTOMER INNOVATION Eccellenza nella relazione con i clienti Oggi più che mai l esperienza della clientela si sta affermando come elemento strategico per consolidare la reputazione di un azienda e per garantirne il successo. I clienti di oggi sono più esigenti che in passato. Consapevoli, preparati, organizzati in comunità virtuali, mossi da un atteggiamenti partecipativo si aspettano offerte pertinenti, vogliono scegliere quando e come interagire con le aziende, nel segno della personalizzazione e dell unicità. Che impatto ha questa evoluzione sulle strategie di Marketing, di Vendita e di Customer Service in ambito B2B e B2C? VALUE CHAIN INNOVATION Eccellenza della catena del valore Il 2011 verrà ricordato come l anno di uno dei peggiori i disastri i ambientali mai accaduti, della peggior crisi della moneta unica dalla sua creazione. Come possono le operazioni eccellere nel compensare in tempo brevi le fluttuazioni che li vedono loro malgrado protagoniste? Come possono far fronte ad un mondo che cambia con un ritmo sempre più incalzante? 11

12 PERFORMANCE MANAGEMENT Eccellenza nella gestione delle performance La recente crisi mondiale ci ha lasciato, oltre alle evidenti conseguenze economiche, una serie di indicazioni e suggerimenti di come i risultati delle aziende debbano essere definiti, pianificati, gestiti e possibilmente raggiunti con un ottica più ampia ed articolata rispetto al passato. Occorre sviluppare una nuova visione del Performance Management, in grado di supportare le aziende nel raggiungimento dell Eccellenza Manageriale ovvero nella capacità di distinguersi dalla norma dei propri concorrenti. PEOPLE MANAGEMENT Eccellenza nella gestione del capitale umano La gestione del capitale umano supporta lo sviluppo delle organizzazioni, intese come insieme di strutture organizzative, meccanismi operativi di funzionamento e risorse umane, e può quindi divenire un importante strumento per contribuire alla strategia di business aziendale. Occorrono sistemi informativi che permettano di migliorare in modo significativo questi processi in termini di efficacia ed efficienza, evidenziando il complessivo valore aziendale delle decisioni in ambito di risorse umane, gestendo il rischio collegato ai processi HR e consentendo una gestione del talento delle risorse umane aziendali. 12

13 Il nuovo ruolo dei S.I. Il ruolo dei sistemi informativi è radicalmente cambiato dai primi anni 70 ad oggi a causa dell aumento esponenziale dei dati operazionali. I S.I. si sono trasformati da semplici strumenti per migliorare l efficienza dei processi a elementi centrali dell organizzazione aziendale in grado di rivoluzionare la struttura dei processi aziendali. Il massiccio utilizzo di tecniche di analisi dei dati aziendali ha reso il sistema informativo un elemento strategico per la realizzazione del Business. Il ruolo dei S.I. è passato da passivo strumento per la registrazione delle operazioni a fattore decisivo per l individuazione di elementi critici dell organizzazione e di potenziali aree di Business. Sistema informativo best definition Insieme di strumenti, risorse Procedure che consentono la gestione delle informazioni i i aziendali. Gestione informazioni 13

14 Analytics Con il termine analytics si fa riferimento a un sistema integrato nell ambito del quale vengono utilizzati metodi quantitativi per derivare dai dati informazioni traducibili in azioni. Sono quindi finalizzati ad utilizzare le informazioni nell elaborazione delle decisioni aziendali e, in ultima analisi, per migliorare i risultati. Un numero esiguo ma crescente di imprese ha sviluppato capacità analitiche avanzate grazie alle quali riesce a surclassare la concorrenza. Sistemi informativi e controllo di gestione S.I. per International Accounting Standards S.I. per Analisi dei Costi S.I. per La creazione e la comunicazione del valore S.I. per Il Business Plann Sistemi Informativi per il Controllo di Gestione S.I. per Tecniche Avanzate di Controllo S.I. per La Balanced Scorecard S.I. per La gestione delle Risorse Umane S.I. per Il Reporting S.I. per Il Sistema di Budget 14

15 Business + Intelligence La tecnologia non è più la sfida maggiore; La sfida è usare l informazione in modo intelligente Più tempo per le decisioni Il ciclo temporale delle decisioni Tempo per raccogliere le informazioni Tempo per prendere le decisioni Storicamente: 80% Spesso delegato a personale inferiore Fatto personalmente ai livelli inferiori di management Storicamente: 20% Relativamente breve Confusione tra attività decisionale e raccolta informazioni 15

16 I 5 stili della Business Intelligence Le organizzazioni di successo riescono a sfruttare al massimo il proprio patrimonio di dati grazie alla tecnologia della buisiness intelligence. I primi strumenti di data-warehousing e di supporto alle decisioni hanno fatto conoscere alle aziende la potenza e i vantaggi dell accesso ai dati aziendali e dell analisi. La tecnologia BI si è evoluta a partire dalle richieste sempre maggiori i da parte degli utenti ti fino a supportare cinque diversi modelli, stili, applicativi. I cinque stili rappresentano lo spettro completo delle funzionalità BI richieste per supportare le necessità di controllo, reporting e analisi di tutti gli utenti business. I 5 stili della Business Intelligence Scorecard e Dashboard Sistema Alerting Reporting Aziendale Analisi avanzata e Predittiva Analisi OLAP 16

17 Scorecard e Dashboard Scorecard e Dashboard forniscono, un un solo colpo d occhio, informazioni immediate sulle prestazioni di tutta l azienda. Queste informazioni sono utilizzate da manager e quadri che necessitano di una visione generale delle prestazioni di business e che traggono enormi vantaggi dalla visualizzazione tempestiva e immediatamente comprensibile di dati strategici sia di tipo finanziario che operativo Dashboard I Dashboard forniscono una rappresentazione per immagini delle prestazioni dell intera organizzazione. 17

18 Managed Metrics Report I Managed Metrics Report rappresentano la pietra angolare del cosiddetto Corporate Performance Management (CPM) e consentono di tracciare costantemente lo stato delle prestazioni di business. Reporting Aziendale Il reporting aziendale porta la business intelligence alla portata di tutti, fornendo informazioni dettagliate ai responsabili delle decisioni nell impresa. I singoli individui a tutti i livelli organizzativi e funzionali, insieme ai fornitori e ai clienti, si affidano a sistemi di reporting aziendale potenti e flessibili, che presentino i dati nel modo più utile per svolgere le operazioni quotidiane. È lo stile prevalente della BI, che comprende una vasta gamma di funzionalità di reporting proveniente direttamente da ERP, CRM, SCM. 18

19 Analisi OLAP L OLAP costituisce la forma più semplice di analisi, consentendo a chiunque di navigare e analizzare sottoinsiemi intercorrelati di dati, o cubi, con un semplice clic del mouse. Gli utenti possono analizzare i dati utilizzando funzioni OLAP standard, come page-by, pivot, sort, filter e drill un/down per sfogliare una serie di viste di report, L analisi OLAP offre agli utenti un accesso di base al data-warehouse, in contrasto con le funzionalità di analisi più avanzate richieste da utenti e analisti esperti. OLAP On Line Analitical Processing Aggregazione di dati su piu dimensioni per facilitare la navigazione 19

20 Data Mining Il Data Mining è un processo di esplorazione di grandi quantità di dati storici alla ricerca di sequenze nascoste e informazioni utili per fare previsioni utilizzando analisi statistiche, tecniche di modellazione e tecnologie di database. Questo rende maggiormente disponibili le metriche predittive a coloro che devono prendere decisioni e più in generale agli utenti finali. 20