Competitività e persone

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1 Competitività e persone Incontro tra Psicologia e Web 2.0 per una gestione innovativa delle Risorse Umane Sommario 1. Introduzione 2. Competitività: l Italia che affonda 2.1. Indici di performance positiva e negativa 3. I pilastri chiave per un Italia competitiva 3.1. Dal punto di vista della psicologia: la forza dell efficacia collettiva 4. La sfida verso la competitività: le potenzialità del Web Diffusione del web in Italia e generazione y 5. Verso una nuova gestione delle risorse umane 6. I principi base delle aziende La piattaforma Enterprise I processi relazionali all interno di un sistema Enterprise Conclusioni Bibliografia Chiara Iacono Università degli Studi di Padova, Dipartimento di Psicologia Applicata

2 1. Introduzione L elaborato ha l obiettivo di coniugare gli aspetti psicologici con lo sfruttamento delle potenzialità del Web 2.0, al fine di proporre una gestione delle risorse umane che riconosca e investa realmente sul ruolo cruciale delle persone nell incrementare la competitività italiana in linea con le prospettive future. Oggi l Italia si trova ad affrontare un periodo di crisi economica molto forte, aggiunta ad un rallentamento della produzione e decremento della competitività. L ambiente in cui l azienda opera è ormai globalizzato e imprevedibile. Sempre più le imprese si stanno internazionalizzando. L impresa è chiamata, quindi, all innovazione e alla capacità repentina di adattamento alle nuove situazioni che le si presentano, nonché ad individuare e puntare su pilastri che rappresentino certezza e siano oggi a fondamento del vantaggio competitivo. Inoltre, la strategia aziendale deve investire sulla creatività, ovvero sulla creazione del futuro. Diventa quindi necessario guardare alle proprie risorse interne che rappresentano oggi l unica fonte di vantaggio competitivo. La creatività, infatti, è una caratteristica peculiare delle persone, ed è attraverso questa che si apportano innovazioni e si diventa più efficaci, veloci e divertenti. 2. Competitività: l Italia che affonda Il The global competitiveness report valuta la competitività, intesa come capacità dei Paesi di fornire alti livelli di soddisfazione ai propri cittadini, misurata dall insieme di istituzioni, politiche e fattori che stabiliscono i livelli attuali e sostenibili a medio termine di prosperità economica. Nella relazione del su 142 paesi, l Italia occupa il 43 posto in classifica: nonostante abbia guadagnato 5 posti rispetto al 2010, è molto lontana dalla top ten e rimane il più basso in classifica dei paesi del G Indici di performance positiva e negativa Nonostante una buona sofisticazione delle imprese (26 posto in classifica) e uno dei più ampi mercati del lavoro, la competitività italiana complessiva continua ad essere ostacolata da alcune debolezze strutturali nella sua economia quali: mercato del lavoro estremamente rigido (123 posto) che ostacola la crescita dell occupazione; mercato finanziario non sufficientemente sviluppato; alti livelli di corruzione e criminalità organizzata nonché percezione di mancata indipendenza entro il sistema giuridico, che 2

3 aumentano i costi aziendali e minano la fiducia degli investitori. Anche per quanto riguarda l innovazione l Italia risulta essere molto indietro. I maggiori problemi del mercato del lavoro riguardano la poca flessibilità nella determinazione dei salari e la complessità delle pratiche di assunzione e licenziamento, nonché la pressione sindacale. Comunque, nonostante la situazione di grave difficoltà che sta affrontando il nostro Paese, esso possiede ancora i numeri e la carte per mettersi e rimettersi in gioco. 3. I pilastri chiave per un Italia competitiva Come già accennato nell introduzione, il pilastro chiave per eccellenza è la Persona, in quanto rappresenta oggi il valore aggiuntivo e l unica fonte di vantaggio competitivo per un azienda. E quindi necessario ed importante che imprenditore e lavoratore creino un alleanza e condividano e rispettino la vision e i valori dell azienda. Oggi più che mai c è bisogno di autenticità e trasparenza perché è attraverso di queste che si costruisce la fiducia nell azienda Dal punto di vista della psicologia: la forza dell efficacia collettiva La letteratura riguardante la psicologia organizzativa, negli ultimi decenni si è concentrata soprattutto sul costrutto di Percezione di Supporto Organizzativo (POS; Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Con il termine POS si intende il grado in cui i lavoratori percepiscono che l organizzazione valorizza il loro contributo e si prende cura del loro benessere. Molti studi hanno dimostrato che, fino a pochissimi anni fa, era il costrutto che aveva il maggior peso nel determinare l impegno, il benessere, la soddisfazione, lo sviluppo di un orientamento più positivo nei confronti dell organizzazione e del lavoro e i comportamenti di cittadinanza organizzativa (Eisenberger & Stiglhamber 2011). Per questo motivo la gestione delle risorse umane ha fatto leva soprattutto sulla formazione, sul sostegno del lavoratore, e sui benefit. Tutto questo è ancora oggi importante, ma non basta più. Alcuni studi correlazionali mostrano che in Italia il valore del POS è andato via via diminuendo per lasciar spazio ad un altro costrutto importante: l efficacia collettiva (Bandura, 2000). Questo cambiamento di tendenza può essere giustificato dalla difficile situazione di crisi economica che l Italia si trova ad affrontare. L efficacia collettiva, in un contesto organizzativo, riguarda la percezione dell azienda come capace di competitività e innovazione, nonché di 3

4 perdurare nel tempo. E come se per il lavoratore fosse più importante avere la certezza di un posto di lavoro e la percezione dell azienda come efficace e capace di resistere e di essere competente nel settore, piuttosto che ricevere dei benefit o partecipare ad un corso di formazione in più. Questo non vuol dire che la formazione e il supporto da parte dell azienda non siano più importanti, ma la valorizzazione del contributo e della persona deve seguire un cambiamento di rotta. 4. La sfida verso la competitività: le potenzialità del Web Diffusione del web in Italia e generazione y Internet è ormai diventato un potente strumento di comunicazione, intrattenimento, conoscenza e fornitura di servizi di ogni genere. In questi ultimi anni è aumentata la diffusione degli strumenti Web 2.0, ovvero l insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono uno spiccato livello di interazione sito-utente (Prunesti, p.16). A differenza del Web 1.0, quello 2.0 permette di creare e condividere facilmente online contenuti digitali attraverso l uso dei social media come ad esempio i social network, wiki e youtube. Anche in Italia l utilizzo di queste applicazioni si è diffuso, soprattutto negli ultimi anni. L utilizzo dei social media risponde alle esigenze comunicative del mercato in cui operano oggi le aziende, ovvero rapidità e immediatezza, in quanto contribuiscono allo sviluppo della società dell informazione, la quale poggia su tre pilastri fondanti: interazione, condivisione e partecipazione. In più, nei prossimi anni la percentuale di generazione dei lavoratori sarà la generazione y detta anche dei millenials: nati tra il 1977 e il 2000 è la generazione più socializzata all uso dei nuovi media digitali. Saranno loro che faranno la differenza in direzione dell adozione del Web 2.0 in azienda, in quanto sempre più richiederanno a questa l utilizzo dei social media. 5. Verso una nuova gestione delle risorse umane Al fine di rendere un azienda competitiva facendo leva sul capitale umano, è necessario seguire alcuni step fondamentali che permettano l incremento della percezione dell efficacia collettiva tra i dirigenti e i collaboratori. Tale elenco non ha la finalità di 4

5 esaurire completamente la problematica della gestione delle risorse umane, ma può essere un buon punto di partenza. 1. Ancoraggio dei valori aziendali con i valori dei propri collaboratori: Autenticità e Trasparenza: L autenticità e la trasparenza sono i valori base del rapporto di fiducia tra dirigente e collaboratori. Se manca questo passaggio tutti quelli successivi non avranno successo, prima di tutto la collaborazione. Infatti, essere trasparenti, permette al lavoratore di aver chiara in mente la situazione e poter agire al fine di migliorarla, nonché di incrementare la sua fiducia nell azienda. Alleanza tra dirigenti e collaboratori: al rapporto di fiducia che si instaura tra entrambe le figure che costituiscono un azienda (dirigenti e lavoratori) segue la formazione di un alleanza tra questi. Da una parte, il datore di lavoro chiede e permette al lavoratore di contribuire all innovazione e di esprimere le sue idee, coinvolgendolo anche in parte nella definizione della strategia aziendale; il lavoratore dall altra parte, si sente valorizzato e riconosciuto come in grado di contribuire all efficacia aziendale. Quindi non solo aumenta la percezione di efficacia personale ma questa viene trasferita al fine di raggiungere un efficacia collettiva. 2. Coinvolgimento, condivisione e collaborazione: Organizzazione aziendale a rete: il cambiamento dell organizzazione aziendale è uno degli step più difficili da implementare. Per questo motivo è fondamentale credere e creare il rapporto di fiducia tra dirigenti e lavoratori. L organizzazione gerarchica di un azienda non permette più di andare avanti in un mercato ormai globalizzato. La collaborazione e condivisione sono possibili solamente in un ambiente in cui i rapporti sono tra pari e il mio contributo è considerato importante tanto quanto quello del mio diretto superiore. Diffusione di community aziendali: al fine di valorizzare l interezza della persona è necessario lasciar spazio non solo alle idee riguardanti l azienda, i suoi prodotti o servizi, ma lasciare che si possano esprimere gli interessi di questa attraverso la creazione di community tra i lavoratori, aumentando la coesione tra i collaboratori stessi che si trovano a condividere degli interessi. 5

6 3. Rispetto della persona, della privacy e delle informazioni aziendali. Anche in questo caso alla base c è il rapporto di fiducia che si è creato tra dirigenti e collaboratori, nonché la diffusione chiara delle regole di buona condotta nella diffusione di informazioni personali e aziendali. Una delle più grandi resistenze al cambiamento deriva proprio da questa paura. Se però sono rispettati tutti i principi precedenti, accompagnati alla diffusione di regolamentazioni chiare e precise, il rischio si riduce notevolmente. La valorizzazione e il rispetto di questi punti porta non solo all identificazione con l azienda ma anche alla diffusione di quella che in psicologia viene chiamata Identità Sociale, ovvero la credenza da parte degli individui di appartenere a certi gruppi sociali (Tajfel, 1972). Tale credenza è legata ad emozioni e valori significativi che derivano da questa appartenenza. Riportandolo quindi al contesto aziendale, si fa riferimento all appartenenza del lavoratore alla comunità aziendale. Sentirsi parte di un gruppo aumenta la collaborazione e la coesione tra i membri. Tutti questi fattori, infine, contribuiscono all aumento della percezione di efficacia collettiva da parte di tutte le figure che lavorano in azienda che permettono a questa di perdurare nel tempo, di acquisire forza e innovazione, al fine di mostrarsi competitiva nel settore. Il sentirsi efficaci, a sua volta influisce ed è influenzato anche dalla diffusione del potere, nel senso di poter fare, essere capaci di : in questo modo le persone prendono gusto in ciò che fanno e si divertono (Bruscaglioni, 2000). 6. I principi base delle aziende 2.0 Il Web 2.0 può essere quindi visto come uno strumento al servizio delle persone, le quali occupano il ruolo centrale dell innovazione in azienda. Queste infatti, sono in grado di catalizzare i tre elementi fondamentali in grado di innescare i processi partecipativi all interno delle aziende: partecipazione, coinvolgimento e passione, non solo tra azienda e collaboratori, ma anche tra azienda e stakeholder. L evoluzione che l azienda deve intraprendere attraverso il sostegno della funzione HR, è quella di favorire e coltivare i contesti organizzati informali attraverso: l integrazione delle competenze maturate nelle community e le relazioni con gli stakeholder; la collaborazione attiva dei collaboratori allo sviluppo e al funzionamento della piattaforma di Enterprise

7 7. La piattaforma Enterprise 2.0 Le potenzialità del web e dei social media oggi sono principalmente sfruttate in termini di Web marketing; quello che invece vorrei proporre in questa sede è una gestione e valorizzazione delle risorse umane attraverso lo sviluppo di una piattaforma Enterprise 2.0. Una volta realizzata la rete aziendale, questa tenderà a diffondersi anche all esterno dell azienda. L obiettivo concreto, quindi, è quello di creare una piattaforma Enterprise 2.0 che crei una rete di comunicazione e coinvolgimento non solo tra i collaboratori e l azienda ma anche tra l azienda e l esterno. In questa figura (Fig.1) vengono illustrate le principali categorie di social media utilizzabili dall impresa. virtual workspace wiki blog podcast (Youtube, Itunes) forum Social network Piattaforma Enterprise 2.0 Web conferencing (skype) Figura 1. Principali categorie di social media utilizzabili dall'impresa 7

8 Inoltre, l implementazione dell interfaccia dovrà almeno seguire due fasi (Prunesti, p.167): Web 2.0 e gestione innovativa delle Risorse Umane FASE STRATEGICA: individuare la migliore strategia per l'adozione dei social media come strumenti di comunicazione interna FASE OPERATIVA: favorire l'adozione pratica della piattaforma - analisi dell'ambiente organizzativo e di mercato - identificazione degli obiettivi di utilizzo dei social media - individuazione delle strategie di implementazione - implementazione della piattaforma di Enterprise misurazione dell'impatto all'interno dell'organizzazione - valorizzazione dell'esperienza di innovazione - coinvolgere tutti gli stakeholder - comunicare fiducia nei nuovi strumenti - favorire il funzionamento del sistema -garantirne l'efficacia costante L adozione della strategia di implementazione dipende dalle caratteristiche dell azienda: tuttavia, in generale, data la capillare diffusione dei social media, una possibile strategia è quella di sfruttare la spontanea iniziativa dei lavoratori ad utilizzare gli strumenti web 2.0 a supporto della loro attività professionale (ad esempio Linkedin). Nella fase operativa è inoltre fondamentale garantire la formazione all utilizzo dei social media nonché di monitorare il funzionamento del sistema e favorire sistemi di feedback, rating e insight in grado di fornire ad esempio il numero di accessi alla piattaforma o il numero di commenti ad un post. 8. I processi relazionali all interno di un sistema Enterprise 2.0 In questo sistema di intelligenza distribuita in maniera reticolare viene data grande importanza alle attività e alle idee generate all interno delle community informali, ovvero aggregazioni spontanee nate sulla base degli interessi effettivi del collaboratore. L obiettivo è quello di individuarle, valorizzarle e favorirne la diffusione. Infatti all interno delle community si generano tre processi fondamentali: 8

9 - Saperi: saperi; valori; passione e investitura delle persone - Relazioni: fiducia, passione e competenza; senso comune e appartenenza; continuità e interazione; prospettiva operativa di multidisciplinarietà; - Condivisione: prassi ed esperienze quotidiane; tecniche, conoscenza e capacità; strumenti. 9. Conclusioni Con le tecnologie Web 2.0 è possibile raggiungere i seguenti obiettivi: Favorire una gestione delle Risorse Umane che valorizzi le persone, in linea con le esigenze di competitività richieste alle aziende italiane attraverso i principi di partecipazione, coinvolgimento e passione. Permettere ai giovani di rappresentare il ruolo centrale dell innovazione aziendale, consentendo di ottenere risultati più immediati a seguito del cambiamento organizzativo e di diffondere le nuove tecnologie tra i propri colleghi. Favorire una comunicazione veloce e snella: in aziende sempre più internazionalizzate è possibile stare connessi e aggiornati anche a grandi distanze. Consentire una soluzione a costo zero (o quasi): il costo deriva soprattutto dall implementazione del software, infatti il Web 2.0 permette di sfruttare il principio del learning by doing, dando la possibilità di prendere dimestichezza con la nuova interfaccia. 9

10 Bibliografia Bandura, A. (2000). Exercise of Human Agency Through Collective Efficacy. Current Directions in Psychological Science : 75. DOI: / Bruscaglioni, M., & Gheno, S. (2002). Il gusto del potere. Empowerment di persone e aziende. Franco Angeli Editore. Eisenberger, R., & Stinglhamber, F. (2011). Perceived organizational support: Fostering enthusiastic and productive employees. American Psychological Association Books : Washington, DC. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, Klaus Shwab. World Economic Forum. The global competitiveness report Prunesti, A. (2010). Enterprise 2.0. Modelli organizzativi e gestione dei social media per l innovazione in azienda. Franco Angeli Editore. 10