LA SELEZIONE: SOCIAL NETWORK e TALENT RECRUITING

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1 Laurea in economia aziendale economics and management A. A Corso di Gestione delle risorse umane Prof.ssa Anna Comacchio Project Work 2 LA SELEZIONE: SOCIAL NETWORK e TALENT RECRUITING Gruppo Cannareggio Giovanni Dalle Carbonare mat Gabriele Bravin mat Francesco Benedet mat

2 INDICE IL PROCESSO DI ASSUNZIONE pag RECLUTAMENTO, SELEZIONE, INSERIMENTO pag JOB ANALYSIS, JOB DESCRIPTION, JOB SPECIFICATION pag IL RECLUTAMENTO pag INTERNET E SOCIAL NETWORK pag IN JOB E IL TALENT RECRUITING pag CONCLUSIONI pag. 9 BIBLIOGRAFIA SITOGRAFIA pag. 10 pag. 10 2

3 IL PROCESSO DI ASSUNZIONE Quando si tratta di cercare le persone giuste da inserire in azienda, un ruolo fondamentale è giocato dalla conoscenza e dall analisi del mercato del lavoro. Trovare la persona giusta per una posizione organizzativa è un processo delicato, che comporta delle difficoltà, fra cui i costi e la complessità di reperimento delle informazioni, la non facile interpretazione della strategia per stimare i bisogni di personale e l individuazione e inserimento in azienda dei candidati ritenuti adeguati ai ruoli da coprire. Questo processo è detto processo di assunzione. Inoltre il numero di dipendenti di talento è limitato e sono molto richiesti. 1. RECLUTAMENTO, SELEZIONE, INSERIMENTO Generalmente il processo di assunzione viene attivato al momento del bisogno, perché, sebbene sia preferibile progettare l inserimento di personale con continuità e munirsi di risorse umane indipendentemente dal singolo ciclo produttivo, questo è di difficile realizzazione per i cambiamenti organizzativi, normativi e dei mercati che possono realizzarsi. Il processo di assunzione si divide in più fasi: fase di reclutamento fase di selezione fase di inserimento La prima rappresenta tutte le attività con cui l azienda esprime la propria domanda di lavoro, monitorando i cambiamenti del mercato; la seconda rappresenta invece il processo con il quale vengono scelte le persone che più corrispondono alle caratteristiche desiderate fra tutti i candidati individuati col reclutamento. La terza fase è quella che conclude il processo di assunzione, inserendo il lavoratore nell azienda e con la definizione delle reciproche aspettative fra dipendente e azienda. Questa fase può anche essere fallimentare e comprende anche l eventuale uscita del lavoratore dall organizzazione. 3

4 2. JOB ANALYSIS, JOB DESCRIPTION E JOB SPECIFICATION Il processo di assunzione ha inizio all interno dell azienda con un attività molto delicata: la definizione del profilo della persona da inserire nell organizzazione. Questa può sembrare un attività chiara e lineare, ma spesso per l azienda è evidente e semplice individuare il bisogno di un inserimento di un lavoratore in una certa posizione organizzativa, ma non è altrettanto facile delinearne il profilo ideale stilando le competenze richieste ai potenziali candidati e i compiti e le responsabilità che caratterizzano la figura da ricoprire in azienda; questa attività è detta job analysis. A questa fase succede la job description, ovvero una descrizione dettagliata della proposta di lavoro in cui viene specificato il titolo del lavoro, compiti, responsabilità e in cui vi è una breve descrizione della posizione a livello organizzativo e lavorativo. Questa operazione risulta essere un attività semplice in un ambiente stabile, mentre è molto più complessa in condizioni dinamiche in continua evoluzione. Dalla job description viene definita la job/person specification, ovvero una precisazione dei requisiti e delle caratteristiche richieste ai potenziali candidati per essere presi in considerazione; di solito consistono in un range di età anagrafica, titoli di studio, certificazioni particolari, esperienze precedenti nel settore o per specifiche mansioni e altre precisazioni derivanti dalla stesura della job description. 3. IL RECLUTAMENTO Il reclutamento interno ha inizio con l identificazione del fabbisogno, cioè con la segnalazione alla Direzione del Personale da parte del Responsabile di funzione della necessità di selezionare una nuova risorsa per una posizione nella propria struttura organizzativa. Il Servizio Gestione e Sviluppo del Personale, prima di procedere alla ricerca e selezione di candidati esterni all azienda tramite quattro strumenti principali: avvisi e informative cartacei; contatti interpersonali; job posting (pubblicazione dell annuncio sul sito web dell azienda); ricerca tramite studio del database dei CV dei dipendenti. 4

5 I candidati in possesso dei requisiti necessari e ritenuti idonei sono contattati dal Servizio Gestione e Sviluppo del Personale e invitati ad un colloquio, mentre quelli non ritenuti idonei riceveranno comunque un feedback in cui solitamente vengono inseriti suggerimenti per migliorare l attività lavorativa futura del dipendente. Diverso da questo tipo di selezione è il reclutamento esterno, ovvero il rivolgersi al mercato del lavoro al di fuori dei confini aziendali, che comporta costi più elevati, ma sfrutta un numero maggiore di strumenti per l individuazione dei candidati: annunci tramite mass- media; annunci pubblicati su quotidiani, periodici e riviste specializzate; il passaparola; sindacati e associazioni professionali; agenzie per il lavoro; scuole, istituti e università; autocandidature; società di executive search; e- recruitment: tramite social network come Facebook, Twitter, Linkedin, XING, job board, web site recruiting, ecc.; centri per l impiego; agenzie per il lavoro come In Job. 4. INTERNET E SOCIAL NETWORK I datori di lavoro e le società di ricerca specializzate possono sfruttare i social network per raccogliere informazioni sul candidato che aiutino a comprenderne il profilo comportamentale. La ricerca inglese di Personnel Today, condotta su 220 responsabili delle risorse umane, ha rivelato che un selezionatore su quattro guarda la time- line di un candidato o cerca il suo blog nella rete prima di assumerlo, curioso di sapere in anticipo quei particolari personali che nessuno rivelerebbe durante un colloquio. Anche il Wall Street Journal ha pubblicato i risultati di uno studio secondo cui il 10% del personale incaricato di selezionare i futuri studenti dei più prestigiosi college americani 5

6 naviga nei social network alla ricerca di informazioni sulle aspiranti matricole, quali i lavori svolti in passato ed eventuali episodi di abuso di alcool e droga. Siti come MySpace o Facebook permettono anche di cogliere e intuire le potenziali capacità di una persona, come le abilità comunicative e la predisposizione ai rapporti interpersonali. Un arma, quella fornita dalle pagine personali nella rete, che si rivela dunque a doppio taglio e che condurrà sicuramente a un crescente conformismo tra gli internauti, timorosi di divulgare informazioni la cui conoscenza potrebbe risultare a loro controproducente. I Responsabili Risorse Umane possono sicuramente ridurre il tempo dedicato alle attività operative di selezione e scanning dei curricula grazie ai social network, anche se rimane ancora limitato e sicuramente non integrato nelle politiche aziendali di gestione della ricerca e selezione. Nonostante questo, rappresentano una fonte inestimabile di valore aggiunto per le aziende italiane del futuro, spostando l attenzione su nuovi criteri di selezione mai considerati prima: network professionale della persona, personal branding online dal punto di vista professionale e profilo digitale. 5. IN JOB E IL TALENT RECRUITING In Job è una agenzia per il lavoro internazionale con sede a Verona e operativa in tutto il mondo con uffici in Europa, Russia, Cina e Stati Uniti che si occupa del settore dell efficienza energetica e della white- green economy. La mission di In Job è definita dall agenzia stessa come: Attrarre i migliori talenti da affiancare alle aziende per essere di valore a entrambi; il nostro obiettivo è accompagnare, formare, motivare e realizzare la professionalità di ogni persona inserendola nel ruolo in cui potrà trovare gratificazione e crescita. Nata nel 2001, ad oggi questa agenzia ha 120 dipendenti diretti (di cui 40 HR specialists) più duemila assunti dai clienti con contratti di somministrazione del lavoro e ha trovato un 6

7 impiego per più di lavoratori. In Job Spa da un anno a questa parte è diventata una multinazionale che vanta un fatturato di 50 milioni di euro, mille aziende clienti, 15 career center in Italia e una decina di sedi all estero fra cui New York, Mosca, Varsavia e Shangai; inoltre il fondatore e presidente Carlo De Paoli ha affermato che In Job si sta per espandere anche nei grandi Paesi dell America Latina quali Brasile e Argentina. De Paoli attesta che anche nel white- green il target è il giovane talentuoso e Alessia Bellesini, manager di In Job, ha dichiarato, in un intervista rilasciata al Corriere della Sera, che è proprio su questi soggetti che occorre lavorare tanto, e ha inoltre osservato l importanza di investire sui giovani talentuosi, da indirizzare verso le giuste figure professionali. Ecco che però sorge un problema che soprattutto in tempi di crisi si fa sentire: l assunzione di dipendenti talentuosi può essere molto costosa, soprattutto per i datori di lavoro più piccoli che non dispongono delle risorse di quelli più importanti; inoltre i datori 7

8 di lavoro sono ansiosi di assumere dipendenti di talento, ma a volte sono riluttanti a impegnare risorse sufficienti per formarli e trattenerli. Si prenda ad esempio la contabilità e il settore finanziario, dove, secondo un recente sondaggio, il turnover dei dipendenti è abbastanza elevato. Il motivo principale non è la mancanza di programmi di sviluppo di carriera in sé, ma il divario tra le aspettative (promesse dell azienda) e la realtà (supporto reale). Secondo uno studio della Harvard Business Review, i giovani manager assegnano, su una scala di importanza crescente da 1 a 5, un valore di 4 a mentoring e coaching, ma valutano il servizio che hanno ricevuto dai loro datori di lavoro leggermente inferiore a 3. Il divario delle aspettative è risultato ancora maggiore per quanto riguarda la formazione, in cui il valore assegnato era vicino a 4,5, mentre quello effettivo è stato di poco superiore a 3. Questo potrebbe certamente spiegare perché questi giovani manager fossero alla ricerca di posti di lavoro altrove. Il 75% ha inviato curriculum o contattato reclutatori per passare ad altre società. Il 95% si è impegnato in attività di networking, e alla fine ha lasciato la propria azienda 28 mesi dopo essere stati assunti. Mentoring e coaching richiedono un grande dispendio di tempo, sia per il mentore che per l'apprendista. Una formazione formale è costosa e richiede il pagamento del lavoro per i dipendenti coinvolti. I datori di lavoro sono comprensibilmente riluttanti a fare grandi investimenti nei lavoratori che potrebbero non rimanere a lungo. Questo però crea un circolo vizioso: le aziende non formano i lavoratori perché potrebbero lasciare l organizzazione e i lavoratori si congedano dall azienda perché non ottengono la formazione. Ovviamente, il problema è la mancanza di fiducia tra le due parti. I dipendenti di talento di solito non cercano un datore di lavoro che versi un assegno importante, piuttosto cercano un datore di lavoro che fornisca loro un impiego significativo e una piattaforma per lo sviluppo della propria carriera. Le aziende devono presentare un tale ambiente di lavoro per soddisfare le aspettative dei dipendenti o appellarsi costantemente al mercato per ricostituire le loro. 8

9 CONCLUSIONI Siamo giunti al momento di trarre le conclusioni sull utilizzo di internet per la ricerca di lavoro o di personale: è vantaggioso per il mercato del lavoro? E per le aziende? La risposta non può che essere SI. La ricerca di lavoro online è diventata uno dei principali canali di contatto. Le offerte di lavoro online permettono infatti di entrare in contatto con le imprese in maniera facile e veloce, aumentando le possibilità di trovare un occupazione rispetto ai classici annunci che si trovavano sui giornali, permettendo anche un risparmio di tempo e denaro per entrambe le parti. Da parte dei lavoratori è possibile consultare contemporaneamente diversi annunci di lavoro, con la possibilità di fare ricerche mirate, senza sprecare tempo sfogliando un giornale, o recandosi di persona, con la speranza di trovare un lavoro adatto alle proprie competenze ed esigenze. Per quanto riguarda le aziende, i vantaggi principali consistono nella possibilità di abbattere i costi in termini di tempo e denaro rispetto al processo di selezione tradizionale: il risparmio si riscontra sia nella pubblicazione di un annuncio su un sito piuttosto che su un giornale, sia nella automazione e informatizzazione di molte fasi del processo selettivo. Non esisteranno più limiti geografici e territoriali. In futuro ci si aspetta un ulteriore evoluzione dei servizi proposti: innanzitutto, le aziende tenderanno ad aumentare il grado di standardizzazione dei dati scambiati, attraverso la predisposizione di form più specializzati per candidarsi, che sostituiranno l invio del curriculum; ciò permetterà di ottenere processi di reclutamento sempre più snelli e veloci. Inoltre, è possibile che il fenomeno dell e- recruiting assuma nuove forme, sulla scia di quanto riscontrato dagli studi di Personnel Today e del Wall Street Journal che abbiamo riportato, ovvero dell utilizzo massiccio di blog e siti di social networking da parte dei selezionatori di personale per individuare i talenti da assumere. L unica certezza che pensiamo di avere è che il mercato del lavoro andrà sempre più a identificarsi con internet. 9

10 BIBLIOGRAFIA Risorse Umane, Costa G. e Giannecchini M., McGraw- Hill, 2013 Il Sole 24 Ore, 08 ottobre 2013 Il Corriere della Sera, 30 settembre 2013 L Arena, 16 dicembre 2012 SITOGRAFIA