Teoria e pratica. La prima fra i banchi

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1 Primo Piano Confindustria Informa A scuola di impresa non solo fra i banchi 4 Grande successo per l International Study Tour cui ha aderito Confindustria Catanzaro Teoria e pratica. La prima fra i banchi di via Eroi. La seconda in giro per il mondo, a conoscere le eccellenze imprenditoriali di America e Giappone. Confindustria Catanzaro ha aderito all International Study Tour per l innovazione e la sostenibilità delle Piccole e medie imprese, organizzato dalla Luiss Business School di Roma in collaborazione con Fondirigenti e i Sistemi Formativi di Confindustria. Un piano per offrire ai dirigenti delle pmi gli strumenti necessari per lo sviluppo delle proprie competenze manageriali, in particolare guardando all innovazione e alla sostenibilità. Quattro i moduli, frequentati dai partecipanti tra maggio e giugno, tenuti da insigni docenti: da Mario Gibertoni, docente presso la Business School del Sole 24 Ore, la Luiss Management Guido Carli e diverse Università italiane, a Roberto Pozza, project manager in molti progetti di cambiamento strategico e organizzativo presso alcune grandi aziende; da Antonio Ricciardi, or-

2 Anno XI - N.7 dinario di Economia aziendale a Barbara Parmeggianni, consulente di direzione. Lezioni frontali che, partendo da una analisi dello scenario globale e delle tendenze in atto, hanno fornito le competenze necessarie per lo sviluppo, tra l altro, di reti di impresa, focalizzando l attenzione sugli aspetti strategici, normativi e di governance. Ma l elemento più innovativo dell International Study Tour, come del resto si evince già dal titolo del progetto, è stato senza dubbio l opportunità offerta ai manager delle aziende di Catanzaro conoscere le migliori realtà produttive di Giappone e America. Stage, che hanno consentito ai partecipanti di costruire una nuova esperienza professionale, consolidando il proprio sapere, condividendo le proprie idee e chiarendo eventuali perplessità. Si sono spalancate le porte delle migliori aziende del Sol levante e del Mid West, luogo e simbolo dell innovazione a stelle e strisce, ed è stata offerta ai partecipanti la possibilità di una analisi concreta di gestione aziendale. L idea di Studio Base per la formazione d impresa Ideatore del programma è il prof. Mario Gibertoni il quale, nel 1983, ha fondato Studio Base, una società di consulenza diventata punto di riferimento per il management italiano. Questo perché è riuscita a garantire il raccordo tra il know-how più innovativo acquisito a livello internazionale e la sua applicazione operativa all interno delle aziende. Qual è l obiettivo che caratterizza il percorso di formazione del progetto ISTIS? «Il percorso formativo Istis si rivolge a dirigenti di aziende medio-piccole per facilitare una riflessione sulla capacità di innovazione e riorganizzazione delle proprie realtà, nell ambito dell attuale scenario competitivo globale e di alcune tendenze in atto quali ad esempio l affermarsi della tematica della sostenibilità come driver dell azione manageriale. Il modello di partenza prevede un assestment del singolo dirigente, veicolato tramite le associazioni industriali. Di fatto, un autoanalisi basata su una serie di criteri, individuati e bilanciati tra di loro, in accordo con i più recenti orientamenti della ricerca e della pratica industriale. Fa seguito un momento formativo, in sede associativa, secondo gli obiettivi previsti nel progetto e inerenti all innovazione, ai nuovi modelli organizzativi e alla sostenibilità. Infine la vera novità consiste negli Study Tours, a scelta, tra il Giappone e gli Stati Uniti per vedere sul campo e discutere con i leader a livello mondiale, su come operativamente perseguire l eccellenza». Le aziende italiane, quelle meridionali nello specifico, considerano la formazione come un fattore strategico o c è ancora molto da lavorare in questo senso? «Negli ultimi anni, a fronte dell emergere delle nuove tecnologie e di una marcata internazionalizzazione, si è assistito ad una turbolenta evoluzione dei mercati caratterizzati da una sempre crescente competitività. Elementi che rischiano di mettere in crisi l azienda tradizionale, che vede il suo baricentro spostarsi sempre più dalla parte del cliente e che si scopre incapace di sostenere la velocità del cambiamento e del miglioramento delle proprie prestazioni globali (in termini di qualità prodotto e sviluppo nuovi prodotti, costi, livello di servizio), così come il mercato le richiederebbe. Ma qualsiasi processo, tecnico ed organizzativo, produttivo o amministrativo, dal più complesso al più semplice, dal più automatizzato al più manuale, è comunque sempre gestito da un uomo e solo l uomo quindi può essere in grado di migliorarlo. Il volano del miglioramento dell intera azienda sarà quindi proporzionale al numero di collaboratori, formati e realmente coinvolti in quella che dovrebbe essere l attività prioritaria di ognuno: miglioramento continuo e costante del proprio modo di lavorare. Ma attenzione, il coinvolgimento non può essere perseguito senza un percorso di formazione del personale. La formazione, soprattutto nelle aziende del Meridione, deve quindi divenire un fattore strategico fondamentale dell impresa di successo ma molto rimane ancora da fare prima di considerare esaurito il nostro compito». Come può essere importato un modello di impresa come quello delle eccellenze americane e giapponesi in un contesto come 5

3 Primo Piano Confindustria Informa 6 quello italiano che, soprattutto in questa fase, vive un momento di precarietà ed è oggettivamente differente? «La vera forza della strategia dell Innovazione sta anche nel modo di porsi del personale di fronte al problema del miglioramento delle prestazioni aziendali. Si può affermare che, a fianco del tradizionale miglioramento tecnico per l innovazione, si fa strada una nuova dimensione organizzativa che ad esso si assomma: l approccio Kaizen, o del miglioramento continuo delle prestazioni di tutti i processi aziendali, risorse umane incluse. Il Kaizen prevede che ogni persona possa, o meglio debba migliorare continuamente la sua performance, aumentando la qualità del suo modo di essere parte attiva dell azienda. Il viaggio studio in Giappone, patria del kaizen, ne è una concreta conferma. Mentre il viaggio in America ha dimostrato le ampie soluzioni organizzative che le aziende possono porre in essere per trattenere i talenti creativi. Attraverso questi approcci è possibile mettere in moto un volano di idee che, aumentando gradualmente di volume e di efficacia, possono rivelarsi il vero motore aggiuntivo necessario per implementare rapidamente le prestazioni globali dell azienda. Il contesto culturale certamente agevola ma non costituisce una pregiudiziale all applicazione di corrette metodologie anche nel nostro Paese». Come giudica il rapporto con Confindustria Catanzaro che ha aderito all International Study Tour? «Non posso che ribadire l assoluta ed ammirevole dedizione della Direzione di Confindustria Catanzaro a sostegno dell intero progetto che ha visto le aule numericamente e qualitativamente sempre ben rappresentate, così come la partecipazione locale ad entrambi gli Study Tours. Il tradizionale calore umano dei Calabresi ha poi di fatto creato la differenza, consentendo al docente di sentirsi sempre a suo agio con nuovi amici nel mondo a: Catanzaro, Chicago, Madison, New York, Tokyo, Nagoya, Osaka, Kyoto ecc. Ora, visti i risultati, è tempo di prepararci ad ulteriori progetti e ulteriori sfide formative». Le esperienze in America Dal 23 settembre all 1 ottobre di quest anno, sono state tre le manager di aziende catanzaresi che hanno partecipato allo Study Tour Usa. Si tratta di Antonella Fiume (Teknalsystem), Rosaria Valentino (Lamieredil) e Antonia Abramo (Ifm). Un esperienza che tutte e tre hanno definito significativa per la loro formazione, così come si evince nell intervista multipla che vi proponiamo. Che giudizio dà sull esperienza trascorsa in America? Antonella Fiume: «Il giudizio complessivo è sicuramente positivo. Lo Study Tour ha saputo coniugare bene la parte formativa, di livello elevato, con l esperienza concreta della visita a realtà aziendali diversificate in termini di settori - informatica, produzione di biciclette e formatura di involucri e sostegni in plastica - dimensioni e stili di gestione. Inoltre, ed in modo abbastanza inaspettato, si è creato un gruppo molto affiatato tra i partecipanti: questo ha amplificato gli aspetti positivi dell esperienza ed ha innescato sinergie mentali molto stimolanti». Antonia Abramo: «Estremamente positivo. In generale ho sempre ritenuto che il confronto con realtà diverse dal punto di vista socio/economico, culturale ed imprenditoriale sia un momento di inevitabile crescita grazie al fatto che esperienze di questo tipo consentono di guardare le cose che accadono nella propria realtà aziendale con maggiore distacco ed un occhio critico più attento. Questo approccio stimola l individuazione di eventuali miglioramenti o, in altri casi, perché no l accrescimento di un sentimento di orgoglio nei confronti di ciò che si possiede». Rosaria Valentino: «Un giudizio molto positivo. È stata un esperienza particolarmente significativa e ricca di contenuti formativi di alto livello. Lo Study Tour ha rappresentato la fase conclusiva di un percorso di formazione su strategia aziendale, sostenibilità e nuovi modelli organizzativi, innovazione e creatività. Magistralmente guidati dal prof. Mario Gibertoni, abbiamo attraversato tre stati: l Illinois, il Wisconsin e lo Stato di New York. Abbiamo conosciuto manager e visitato aziende di livello internazionale che si sono distinte ed hanno avuto, in un momento co-

4 Anno XI - N.7 7 me quello attuale caratterizzato da una turbolenza economica e da una crisi congiunturale, una crescita esponenziale, grazie all abilità di aver introdotto tecnologie innovative e ad essere diventati leader nei settori per l impatto ambientale, con prodotti costruiti mediante processi sostenibili e materiali ecofiendly riciclabili. La formazione in aula nella Business School Fluno Center della Università del Wisconsin, con sede a Madison, ha avuto come oggetto il Change Management e la Leadership trasformazionale, con docenti di master peraltro formatori di leader di aziende private e pubbliche per quanto attiene al cambiamento organizzativo, alla progettazione del lavoro nelle organizzazioni, alla motivazione del personale ed alla leadership». Che cosa l ha colpita in particolar modo? Antonella Fiume: «Sono stata favorevolmente impressionata dalla Wisconsin School of Business, il Centro di formazione collegato all Università del Wisconsin: un struttura su cinque piani, caratterizzata da estrema efficienza. Immagini un centro convegni, con aule di formazione ben attrezzate, integrato con una struttura alberghiera confortevole, di livello elevato, dotata di quanto è necessario ad un professionista per riuscire a svolgere le sue attività anche a distanza, di un discreto ristorante e di un pub all ultimo piano dove poter scambiare idee ed impressioni con persone di altre realtà aziendali e di paesi diversi. In aggiunta, la qualità davvero considerevole della docenza non ha fatto mai venir meno l approccio umano e tipicamente informale delle realtà americane». Antonia Abramo: «Mi ha colpito molto l esemplare capacità, frutto di sinergie umane ed eventi esterni (alcuni organizzati, altri piacevolmente casuali), di coniugare professionalità e divertimento, serietà e spensieratezza. Infatti, più facilmente di quanto possa avvenire nella frenesia lavorativa, questo equilibrio mi ha permesso di assimilare e maturare con maggiore serenità e consapevolezza gli interessanti argomenti sottoposti. La qualità degli argomenti trattati abbinata ad un confronto continuo con persone molto valide e competenti, partecipanti e docenti, si è dimostrata la vera carta vincente di tutto il percorso formativo». Rosaria Valentino: «Nella formazione in aula, nell ambito delle discipline manageriali,

5 Primo Piano Confindustria Informa 8 la capacità dei docenti di coniugare la teoria con la concretezza pratica. Nella visita alle aziende, l approccio focalizzato al cliente è espressione evidente e manifesta della vision e dei valori aziendali». Come può attualizzare, all interno della sua azienda, gli input ricevuti dopo questa visita? Antonella Fiume: «Credo che questa visita abbia scatenato nei partecipanti molta energia creativa. I concetti relativi al Team building e alla Leadership trasformazionale ed i Metodi di gestione del cambiamento, per quanto noti, almeno in parte e per alcuni partecipanti, sono stati trasmessi in modo innovativo, producendo secondo me dei cambiamenti in molti di noi. Personalmente sono riuscita ad acquisire alcune tecniche per la gestione del cambiamento che trovo utili e particolarmente preziose in un periodo di crisi diffuso e prolungato come quello attuale, nel quale il cambiamento non è più solo un opportunità, bensì una necessità per garantire la competitività delle aziende». Antonia Abramo: «Molti input si sono rilevati un valido strumento per assumere una maggiore consapevolezza di me stessa in relazione al mio contesto aziendale, e questo non è affatto banale: ho ricevuto diversi stimoli sulle modalità di introduzione di un cambiamento culturale in azienda e sul come questo possa avvenire, più o meno con successo, grazie al perseguimento della leadership trasformazionale, argomento ricchissimo di significato e possibilità di applicazione». Rosaria Valentino: «Ho avuto modo di riflettere sul fatto che, nel nuovo ambiente in cui ci troviamo a vivere, per garantire nel tempo la continuità delle aziende dovremo imparare a muoverci in modo completamente nuovo: occorrerà ripensare la propria azienda. Bisognerà concentrare le proprie forze su come fare di più nel proprio settore per differenziarsi dagli altri e su come gestire il cambiamento, investire nello sviluppo tecnologico dell azienda creando valore aggiunto». Che differenze ha riscontrato tra la gestione aziendale d oltreoceano e quella italiana e, più nello specifico, calabrese? Antonella Fiume: «Abbiamo visitato realtà aziendali molto diverse tra loro, quindi è difficile rappresentare un quadro unico di confronto. L azienda Epic, che distribuisce prodotti per l informatizzazione di ospedali e strutture sanitarie forse è stata quella che mi ha colpito in termini di differenze sicuramente per grandezza e stile delle strutture architettoniche: ogni centro uffici arredato secondo un tema diverso (Indiana Jones, Paradiso, Medioevo etc.) e con un intenso uso di opere d arte ed interventi di design e la libertà, concessa ad ogni dipendente di arredare il proprio ufficio; un altra caratteristica molto marcata l assenza di orari di lavoro e l estrema flessibilità nell organizzazione dei ritmi lavorativi. Entrambe queste caratteristiche puntano su uno stile di gestione improntato all identificazione tra sfera privata e professionale tendente a motivare le persone e valutarle rispetto agli obiettivi e non al tempo impiegato od alla rispondenza ad un organizzazione rigida del lavoro. Certo, l occhio di un europeo, dopo il primo impatto abbagliante, coglie anche le distorsioni di questo sistema: abbiamo scoperto che in genere i dipendenti dopo cinque anni tendono ad andare via, poiché il livello di assorbimento delle energie è tale da rendere molto difficile un buon equilibrio tra vita privata e professione». Antonia Abramo: «L aver visitato solo tre aziende probabilmente non rende il mio giudizio completamente generalizzabile, considerata anche l eterogeneità dei settori, ma certamente l efficienza produttiva è stato uno degli elementi che più ha attirato la mia attenzione. Nel mio caso, per naturali ragioni di affinità professionale, il confronto più interessante è avvenuto con l azienda produttrice di software e servizi informatici per il mondo sanitario, la Epic System di cui mi ha colpito in positivo la maestosità, a tratti surreale, della sede operativa ed in maniera un pò meno positiva l atteggiamento del vertice aziendale verso il proprio personale dipendente. La risposta ad una domanda emblematica da me posta al top management di questa azienda mi ha fatto comprendere come, nel rincorrere obiettivi di produttività ed efficienza, vengano trascurati alcuni aspetti

6 Anno XI - N.7 umani che noi italiani, ed ancor di più noi calabresi, riterremmo invece imprescindibili. Il fatto che l età media di una realtà imprenditoriale di dipendenti sia aggiri attorno ai 29 anni, fornisce indubbiamente forti spunti di riflessione». Rosaria Valentino: «Sono mondi ancora diversi, politica economica, normativa sul lavoro, tassazione, e comunque noi abbiamo visitato aziende di eccellenza. Sicuramente ci sono punti in comune nella conduzione di aziende dello stesso livello, ma il contesto è completamente diverso». Dott. MARIO GIBERTONI Presidente Gruppo StudioBase 9 Ha maturato le competenze di base, studiando e lavorando, in aziende multinazionali (Fiat Iveco, Fiat Teksid, Beretta Armi), dove ha assunto crescenti responsabilità operative e direzionali, sia nell ambito delle aree tecniche-organizzative che nella direzione generale d impresa, diventando dirigente a soli trent anni. Ufficiale di Complemento della Marina Militare, laureato in economia, si è successivamente specializzato in Giappone, presso il Kaizen Institute di Masaaki Imai e il prestigioso JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers). Presidente del Gruppo StudioBase Management Consulting Company, partner di Enex, società di Consulenza Internazionale, svolge e ha svolto la sua attività in Europa, Giappone, Usa, Brasile, Cile e negli Emirati Arabi. In Italia è docente presso la Business School del Sole 24 Ore, la Luiss Management Guido Carli e diverse Università italiane. Relatore in numerosi convegni internazionali, autore di libri di successo (collana Gestione d impresa e innovazione del Sole24ore), ha ricevuto numerosi riconoscimenti professionali per l attività svolta.