CAP. 10 IL CASO SOLE 24 ORE 1

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1 CAP. 10 IL CASO SOLE 24 ORE 1 Scopo del caso: il caso analizza il tema strategico del lancio di nuovi prodotti nel settore della stampa specializzata. Nell autunno 2000, il gruppo Il Sole 24 ORE decide di lanciare una nuova testata quindicinale specializzata - il Sole 24 ORE Sport -, e lo fa attraverso una strategia che integra l approccio di mass marketing con un approccio di direct e database marketing. Il caso permette di discutere le seguenti tematiche: 1) il ruolo del direct/database marketing nella strategia d impresa e in particolare nelle scelta di sviluppo di nuovi prodotti 2) l analisi di mercato con il database marketing 3) lo sviluppo di un piano di marketing che utilizza in modo integrato molteplici strumenti di comunicazione, sia di tipo mass marketing che di tipo diretto. 1. Il gruppo Il Sole 24 ORE Il gruppo Il Sole 24 ORE S.p.A è un gruppo multimediale leader in Italia nell'informazione economica, finanziaria e professionale, con un fatturato di oltre 750 miliardi di lire. La storia del gruppo risale al 1865, anno di nascita de Il Sole, primo quotidiano economico italiano, originariamente ideato a Londra dagli esuli mazziniani, che appare il 1 agosto nel chiosco di giornali di Piazza della Scala e si presenta come Giornale commerciale e politico che si pubblica ogni giorno alle cinque del mattino. 1 L autore ringrazia il dott. Eraldo Minella, Direttore Generale Divisione Informazione Specializzata e Soluzioni Gestionali de Il Sole 24 ORE, la dottoressa Elisa Centelli, Responsabile Marketing dei Nuovi Settori e l Ing. Luigi Riva, della Strategic Management Partners per avere fornito il materiale per la preparazione del caso e per averne autorizzato la pubblicazione nel presente volume, non senza apportare preziose correzioni. Si vuole sottolineare che, per finalità puramente didattiche, sono stati inseriti alcuni elementi di fantasia e sono stati trascurati deliberatamente altri elementi della strategia del Sole 24 Ore. Il caso rispecchia quindi solo in parte quanto avvenuto in realtà: con ciò non si vuole nuocere in alcun modo all impresa, agli investitori o agli altri stakeholders, ma fornire esclusivamente uno strumento per la discussione teorica di alcuni temi sviluppati nel presente volume. 1

2 Nel 1905 Il Sole si fonde con il settimanale economico Il Commercio, nato nel 1875, e la tiratura sale da a copie. Nel 1946, sempre a Milano, esce il primo numero di 24 Ore, quotidiano economico-finanziario che raccoglie l eredità de Il Commercio. Il suo primo numero coincide con un evento significativo: la ripresa della Fiera di Milano, simbolo della ricostruzione e della rinata vita economica dell Italia del dopoguerra, mentre l Italia si avvia ad attraversare gli anni del tumultuoso sviluppo economico e cambiamento sociale. Il 9 novembre 1965, dalla fusione de Il Sole con il quotidiano 24 Ore, nasce il primo numero de Il Sole 24 ORE, dal caratteristico colore. Da allora, e in poco più di vent anni, Il Sole 24 ORE diventa il quotidiano economico-finanziario più venduto in Italia e in Europa. Dalla vocazione originaria il core business nella stampa quotidiana, una serie di acquisizioni ha permesso a Il Sole 24 ORE di realizzare una graduale diversificazione di prodotto. Alle acquisizioni si accompagna inoltre la creazione di nuove divisioni interne tra cui quella dei libri, dei convegni e della formazione (1991) e della concessionaria di pubblicità System (1986). Ecco le tappe che hanno segnato questo processo evolutivo: Annessione della casa editrice Pirola con alle spalle tre secoli di accreditata attività e un marchio tradizionalmente legato a tematiche sia giuridico-professionali sia edili e urbanistiche Acquisizione di Radiocor, l agenzia giornalistica economico-finanziaria nata nel 1953, che permette successivamente a Il Sole 24 ORE di entrare in modo più diretto e autorevole nel mondo della finanza. Alle acquisizioni si accompagna la creazione di nuove divisioni interne Lancio di Radio 24 in joint-venture con Editoriale Sper Il sito diventa permettendo l accesso ai nuovi portali verticali dedicati alla finanza personale, al business e ai professionisti E previsto il lancio di Ventiquattrore.TV, un canale televisivo tematico, su piattaforma satellitare, a prevalente carattere economico. 2

3 L'attività del Gruppo Il Sole 24 ORE S.p.A. si articola come segue. Area Editrice per l Informazione quotidiana e d'agenzia, che presidia e sviluppa attraverso il quotidiano sia i mercati più trasversali (consumer), sia i bisogni specifici della clientela dei risparmiatori, degli operatori finanziari ad ogni livello, dei professionisti e delle aziende. Fanno capo a quest'area: il quotidiano Il Sole 24 ORE, i periodici "Il Sole 24 ORE Nordest", "Il Sole 24 ORE Nordovest", "Il Sole 24 ORE Centronord", il magazine mensile "Ventiquattro", in collaborazione con Mondadori. Area Radiocor per l Informazione finanziaria che gestisce l informazione finanziaria online in tempo reale, unendo alle news d'agenzia i dati, le analisi e le previsioni sugli andamenti dei principali mercati italiani ed europei. L'offerta di quest'area comprende: l'agenzia di informazione finanziaria "Il Sole 24 ORE Radiocor", servizi d'informazione finanziaria di retail banking quali "Juliet", "X-Plane", "XRay", servizio d'informazione per il trading finanziario professionale "Strike!", analisi dei titoli quotati e di quelli di prossima quotazione "Matricole in Borsa", servizio informativo real time su andamenti Borsa Italia "Borsa on line", servizio di valutazione delle performance dei fondi d'investimento, "Moneymate", servizi informativi sui mercati dei metalli "Grey" e dei prodotti agricoli "Green". Area per l'informazione Professionale e Specializzata che fornisce agli operatori professionali, sia privati che pubblici, strumenti e soluzioni operative attraverso prodotti e servizi a contenuto normativo, tecnico e gestionale. Questa area si articola in tre grandi divisioni (Pirola per l'informazione Professionale, Profim per l'informazione Specializzata e Soluzioni Gestionali, Knowledge) e offre un sistema di prodotti complesso che comprende: - libri: il catalogo è composto da circa 1200 titoli di cui 800 di tipo professionale e 400 di a carattere economico-divulgativo - periodici: 25 testate, di cui 20 professionali e 5 di settore - editoria elettronica: 24 banche dati - convegni: 50 business conference e 5 manifestazioni sponsorizzate; 3

4 - formazione: 240 iniziative (itineranti, in aula, presso aziende, all'estero, master) - Instant book per l'edicola System Comunicazione Pubblicitaria, che si occupa della raccolta pubblicitaria del gruppo per tutti i prodotti editoriali e i media del gruppo: quotidiano, periodici, radio, TV, Internet. In particolare per il mercato web è stata recentemente creata la divisione specializzata WebSystem. Il Sole 24 ORE NetWeb S.p.A., che si occupa dell offerta Internet del Gruppo con lo sviluppo del portale istituzionale Il Sole 24 ORE.com e dei portali verticali specializzati. La struttura del portale istituzionale prevede una sezione dedicata alle news on line, che integra e approfondisce ogni giorno i temi del quotidiano, e una serie di canali e servizi tematici diversificati, tra cui: il canale lavoro carrier@24, il canale cultura, il canale casa e il canale NetEconomy24 dedicato alle tecnologie e business. Completano l offerta le ultime notizie dell agenzia stampa Radiocor, di Radio24 e il servizio di e-commerce de Il Sole 24 ORE. Dal portale istituzionale è possibile accedere ai portali verticali rivolti a precisi target e mercati di riferimento fra cui: - dedicato alle piccole e medie imprese italiane; - il sito dedicato alla finanza personale e familiare: All interno del sito si potrà accedere anche a Multitrade, la prima piattaforma di trading on line multibanca realizzata da Il Sole 24 ORE in joint venture con Cedacrinord. - il portale dedicato ai professionisti. 24 ORE Television S.p.A., società che gestisce Ventiquattrore.tv, il canale televisivo tematico a carattere prevalentemente economico-finanziario. 4

5 Divisione Attività Radiofoniche, che controlla, in joint-venture con il Gruppo Editoriale Sper Radio 24, la radio di sola informazione e notizie di servizio, con un formato news/talk, una novità assoluta nel panorama italiano. Box 1 Il Sole 24 Ore in cifre : diffusione media giornaliera de Il Sole 24 ORE : record storico di diffusione il 12 febbraio : pageview mensili del sito : unique visitors mensili : totale abbonati alle riviste de Il Sole 24 ORE 1.200: libri de Il Sole 24 ORE in catalogo 25: il numero delle riviste e periodici realizzati da Il Sole 24 ORE 5

6 2. L analisi strategica del mercato Negli anni 90 il mercato dei professionisti ha rappresentato l opportunità strategica più rilevante per lo sviluppo del fatturato del gruppo. Come ricordato più sopra, i professionisti, in ogni settore dal commercialista all architetto, dal medico all avvocato manifestano una pluralità di bisogni informativi e la necessità di un aggiornamento costante e tempestivo. Essi investono percentuali anche rilevanti del proprio fatturato per l autoformazione permanente tramite l acquisto di una varietà di strumenti come libri, software gestionale e CD-ROM, la frequenza di corsi, la partecipazione a convegni, nonché la sottoscrizione di abbonamenti alla stampa specializzata. Prendendo le mosse da queste caratteristiche della domanda, il gruppo Sole 24 Ore è andato sviluppando un offerta completa e integrata di prodotti per le esigenze di documentazione (raccolta di leggi e norme, ad esempio), interpretazione (pareri di esperti) e sintesi (manuali, articoli a stampa) della clientela. L analisi del comportamento d acquisto della domanda, inoltre, ha permesso al gruppo di sviluppare una copertura efficace non solo dei diversi segmenti e nicchie di prodotto, ma anche dei canali di distribuzione utilizzati dalla clientela, che mostra di prediligere un approccio multicanale alla soddisfazione delle proprie esigenze formative, ascrivendo specifici vantaggi di volta in volta all acquisto in libreria, per corrispondenza, tramite agente, in edicola e così via. Sul finire degli anni 90, tuttavia, questo importante mercato mostrava alcuni segnali preoccupanti per le future prospettive di sviluppo del gruppo: uno sguardo ai dati relativi alle dimensioni e al trend della domanda delle principali categorie di professionisti induceva a pensare che la crescita del mercato sarebbe presto rallentata e che una situazione di saturazione poteva sopraggiungere in tempi piuttosto rapidi. Per fare un esempio, le categorie dei dottori commercialisti e degli avvocati, che avevano mostrato tasso di crescita superiori al 10% tra 1995 e 1996, erano cresciute solamente del 3% circa, tra 1997 e 1998, mentre altre categorie erano praticamente stazionarie. 6

7 Il problema strategico dello sviluppo si poneva al management in tutta la sua urgenza: dopo il mercato dei professionisti, in quali nuovi mercati sarebbe stato vantaggioso entrare? Con quali prodotti? E come? La nota matrice di Ansoff era sul tavolo, in attesa di una risposta. Il primo passo intrapreso dai responsabili di marketing fu quello di creare un quadro analitico delle opportunità offerte dai vari settori. Attraverso interviste con opinion leader e l analisi dei dati disponibili si giunse in un primo momento ad evidenziare una ventina di settori significativi da sottoporre a valutazione. La scelta dei segmenti target più promettenti, all interno della rosa di quelli selezionati fu realizzata grazie ad una analisi dell attrattività basata su parametri quantitativi come: il numero di potenziali clienti (in questo caso professionisti/aziende); il numero di competitors presenti nel settore e la tipologia di prodotti ivi sviluppati dai competitors stessi; la spesa pubblicitaria; la possibilità di sviluppare un portafoglio integrato di prodotti e servizi multimediali per il segmento. Una volta scelto il mercato target la decisione avrebbe dovuto portarsi sulla modalità di ingresso e sul prodotto con cui effettuare l entrata. In particolare, l analisi dei segmenti potenziali target fornisce informazioni rilevanti per decidere se entrare nel mercato tramite sviluppo interno ovvero acquisendo un eventuale concorrente. Uno sguardo alla risorse e competenze interne permetterà invece di ridefinire la graduatoria dei settori ritenuti attrattivi: un mercato altamente promettente dal punto di vista dei volumi d affari ma sul quale il gruppo mancasse di giornalisti e analisti competenti e non avesse modo di strapparli alla concorrenza risulterà di conseguenza a bassa priorità. 7

8 Dopo alcune settimane di analisi e ricerche, l attenzione del direttore marketing, e della responsabile nuovi prodotti si concentra su un settore che sembra particolarmente promettente: lo sport. Le società sportive in Italia comprendendo nella definizione associazioni associate al CONI, palestre, circoli aziendali, professionisti, consulenti e altri soggetti - sono molto numerose e hanno bisogni informativi specifici largamente insoddisfatti dall informazione economico-finanziaria tradizionale. Inoltre, esse sono state investite da nuove responsabilità, diritti e obblighi legali, fiscali e finanziari dalla promulgazione di recenti leggi, tra cui il cosiddetto Decreto Melandri del 1999 per il riordino dello sport, che prevede un nuovo ruolo per il Coni (in grave crisi economica con il crollo delle entrate legate al Totocalcio) e per le sue Federazioni. Tutto ciò fa ritenere che esista spazio per un prodotto che tratti i temi gestionali, normativi e di marketing comuni a tutte le società sportive. Sorge a questo punto il problema dell individuazione dei prodotti da proporre al mercato target: essa si baserà verosimilmente sui bisogni insoddisfatti della clientela potenziale, rilevati tramite opportune ricerche di mercato e sull osservazione dei prodotti della concorrenza già presenti. Si scopre che i dirigenti sportivi dedicano in media 3 ore alla settimana a ricercare le informazioni necessarie alla conduzione dell associazione, e spendono circa lire all anno per il reperimento di tali informazioni. Essi sono inoltre sia dirigenti che sportivi: in questo settore le figure tipiche del mercato professionale e del mercato consumer si ritrovano quindi mescolate. I dirigenti sportivi, infine, non sono abituati alla lettura, e per lo più non utilizzano il Sole 24 Ore. Quale il prodotto più adatto per un target così atipico? I responsabili di marketing del Sole 24 Ore sanno per esperienza che le riviste in abbonamento sono il prodotto adatto per aprire le porte dei mercati di nicchia. Infatti le riviste vanno spesso in affiancamento, non sostituiscono cioè ma si aggiungono ai prodotti della concorrenza già acquistati dalla clientela, ed inoltre non richiedono una rete di vendita ad hoc (rappresentanti) e non trovano barriere tecnologiche, come invece accade 8

9 per i software e i CD ROM. Infine, le riviste sfruttano le competenze distintive del quotidiano, le la sua notorietà di marca. La formula dell abbonamento, poi, ha una serie di apprezzabili vantaggi, sia in un ottica di mass marketing che di direct/database marketing: consente di creare una relazione continuativa con il cliente arrichisce il database non ha problemi di magazzino è prepagato ha un basso punto di break even può innescare la costruzione di un portafoglio di prodotti collegati. Si decide quindi di utilizzare la rivista in abbonamento come prodotto door opener anche per questa nuova sfida nel settore dello sport. 3. Il lancio di un nuovo prodotto editoriale con una strategia integrata di direct/database e mass marketing Il lancio di una rivista tramite il direct/database marketing assume caratteristiche diverse a seconda che il mercato sia già presidiato dall azienda oppure no. Nei mercati già presidiati il cliente è già acquisito e fidelizzato, conosce l impresa e i suoi prodotto ma, soprattutto, è l impresa a conoscere il cliente, attraverso i dati e le informazioni contenute nel database, che permette di tracciarne il profilo sociodemografico, di calcolarne la probabilità di risposta e di estrarre liste di nominativi e indirizzi per le attività di testing. Il costo per contatto in questo caso è ridotto, in quanto il sole 24 Ore ha già in casa tutti i mezzi per raggiungere il cliente: le riviste, il quotidiano e il suo indirizzo. Nei mercati nuovi, invece, lo sforzo di acquisizione di un nuovo abbonato è maggiore, e le riviste specializzate, usate come apripista, presentano redemptions e margini promozionali 9

10 relativi alle operazioni di lancio meno soddisfacenti, rispetto ai settori professionali presidiati. La realizzazione di una nuova rivista da proporre al mercato target delle società sportive comprende diverse fasi, caratteristiche di una strategia di direct marketing: lo studio e lo sviluppo del numero zero della rivista. Una volta tracciato il profilo della domanda e dei suoi bisogni, è necessario definire contenuti, taglio, rubriche di un prototipo il numero zero che verrà utilizzato per il test. Ad esempio, le indagini di mercato avevano evidenziato come i temi più sentiti dagli operatori del settore riguardavano la ricerca degli sponsor, la gestione del rapporto con le aziende e gli adempimenti fiscali: il numero zero avrebbe dovuto di necessità dedicare ampio spazio a tali argomenti. l organizzazione delle liste di nominativi. E necessario costruire un database di prospects dal quale estrarre i nominativi a maggiore potenziale per testare il numero zero e da ricontattare successivamente per avviare la campagna di lancio. il test. In questa fase si realizza un indagine di mercato quali-quantitativa sul numero zero, per mapparne i punti di forza e di debolezza. la valutazione della bontà delle liste. In questa fase si valuta l efficacia delle liste test e si aggiusta il tiro ricostituendo una nuova lista ad alta probabilità di risposta per il lancio della rivista. La prima fase riguarda dunque lo studio e lo sviluppo del concept di prodotto Il Sole 24 Ore Sport. Viene sviluppato un quindicinale rivolto alle società sportive e a tutti coloro che operano nel mondo dello sport da diffondere solo in abbonamento. Ampio spazio è dedicato a temi quali come trovare uno sponsor, come riuscire a gestire efficacemente il rapporto con un'azienda, come non commettere errori grossolani nel trattamento fiscale di rimborsi, trasferte e pagamenti dei tesserati e altro ancora. Una sezione Documenti riporterà i più recenti provvedimenti riguardanti il settore e offrirà spazio a Federazioni, associazioni e enti di promozione per diffondere circolari. 10

11 Con un linguaggio semplice e un approccio divulgativo vengono spiegati gli strumenti base del marketing e della gestione d'impresa. E presente una Borsa dello sponsor in cui gli organizzatori di manifestazioni sportive possono presentare secondo alcuni parametri essenziali il proprio evento alle imprese. Dal canto loro le imprese potranno dettagliare cosa le interessa in queste operazioni, quali sono i criteri selettivi e perché decidono di fare certi investimenti. Altri temi riguardano l'organizzazione di una gara o un torneo, le problematiche legate alla tutela sanitaria, gli aspetti normativo-fiscali, la gestione degli atleti, le professioni del settore, i rapporti con le istituzioni. Su tutti questi argomenti i lettori possono infine porre ad alcuni esperti del settore domande partendo da casi specifici, in modo da limitare al massimo gli interventi "teorici" per favorire un approccio "applicativo" nell'affrontare tutte le problematiche. Viene definito il piano di lancio del nuovo prodotto, che comprende le seguenti attività: lancio in autunno; pubblicità: sul sole 24 Ore e sulle testate del Gruppo per annunciare l uscita del prodotto e dare l opportunità di richiedere copie in visione; anticipi di rinnovo: agli abbonati di altre testate del gruppo viene proposto nel mese di ottobre il rinnovo dell abbonamento corrente blindato con l abbonamento alla nuova testata copie omaggio: invio di copie del numero zero unitamente ad un volantino con l offerta di abbonamento a tutti quanti ne faranno richiesta e ad una lista di prospects ad alto potenziale estratta dal database clienti dell impresa integrato con fonti di brokers esterni. Inserti promozionali: sul Sole 24 ore e sulle testate del Gruppo Direct mailing. Il piano di lancio non diventa esecutivo immediatamente, ma solo in seguito alla conclusione soddisfacente di una fase di pre-lancio che prevede una attività di testing e in particolare un test di gradimento del mercato. Il test consiste nel raccogliere richieste di copie in visione tramite annunci stampa e online. Solo se la risposta è buona si passa al lancio vero e proprio. 11

12 A seguito dell analisi dei risultati della fase di testing viene deciso il lancio che si sviluppa in due macrofasi: Fase 1, raggiungimento dello zoccolo duro. Ci si rivolge al target più sensibile con un direct mailing mirato (i richiedenti le copie in visione e i prospect a più elevato potenziale, si tratta di quella parte di target che reagirà più velocemente allo stimolo passando subito all acquisto). Fase 2, allargamento della base. Si realizzano operazioni di marketing a più ampio raggio per raggiungere target di clienti a minore propensione e velocità di acquisto ma comunque sensibili al prodotto. Analizziamo alcune delle operazioni di lancio realizzate dal Sole 24 Ore per il nuovo prodotto Sport. Campagna online per le copie omaggio (fase di pre-lancio) Gli obiettivi di questa operazione erano quelli di utilizzare un mezzo a basso costo e di testarne le potenzialità, data la relativa novità della comunicazione promozionale via Internet, e, in particolare, di verificare le potenzialità dei singoli siti, per pianificare la campagna di lancio vera e propria. Gli strumenti utilizzati sono stati: banners, contenuti sponsorizzati, coupons online e segnalazioni su mailing lists ( marketing). I siti target dell operazione sono stati quelli del Sole 24 Ore, alcuni portali specializzati e alcuni piccoli siti specializzati. I contratti e i relativi prezzi - con i siti che avrebbero ospitato i banners sono stati fatti in alcuni casi fissando come obiettivo le impressions, in altri il tasso di clickthrough (capitolo 9). Nel periodo della campagna sono pervenute all impresa circa 2000 richieste di copie omaggio. Operazione di richiamo tramite marketing (fase di pre-lancio) L obiettivo di questa azione, che ha avuto luogo in un solo giorno di ottobre. È stato quello di mantenere vivo nella mente della clientela target il ricordo riguardo alla rivista Sport nel 12

13 periodo che intercorre tra la campagna delle free copies che richiedeva l invio del coupon entro il 15 settembre e il momento effettivo in cui la rivista sarebbe stata ricevuta (fine ottobre). I destinatari della comunicazione sono stati coloro che avevano richiesto la copia omaggio de Il Sole 24 Ore Sport tramite modulo online e coloro che, nel coupon inviato per posta avevano indicato il proprio indirizzo . Da una casella di posta elettronica dedicata sono stati inviati 3000 messaggi in un ora a costi trascurabili. Solo il 5% dei messaggi è ritornato a causa di errori nell indirizzo e olte il 10% dei riceventi ha risposto con messaggi di feedback/ringraziamento, anche se non richiesti. Operazione free-copies (lancio) Sono stati inviati i primi 3 numeri della rivista, seguiti da un PPM, un messaggio postale di richiamo, a circa nominativi tra richiedenti copie in visione, liste interne ed esterne ad alto potenziale. In ogni numero della rivista era contenuto un volantino con la proposta di abbonamento e l illustrazione dei contenuti della rivista. Dopo il 3 numero della rivista è stata effettuata una deduplica tra il file dei riceventi e il file di coloro che nel frattempo avevano sottoscritto l abbonamento ed è stato inviato un messaggio postale di richiamo al solo file dei non abbonati. Giubileo degli Sportivi Si tratta di un operazione di immagine, per avvicinare il volto pulito dello sport e associare al nuovo periodico l idea di rispetto dei valori dello sport, oltre che per diffondere un elevato numero di copie nel giorno del lancio. Tra il 28 e il 29 ottobre 2000 sono state distribuite 5000 copie in Vaticano, durante l audizione con il Papa e cope allo stadio Olimpico. Accordo con l iniziativa Milanosport Per colpire i due target delle società sportive milanesi e degli inserzionisti pubblicitari si è deciso di sviluppare una collaborazione con l evento Milanosport nel

14 Gli obiettivi comprendono la diffusione della notorietà della rivista, la raccolta di abbonamenti e la conquista di nuovi inserzionisti. Gli strumenti utilizzati andranno da speciali espositori nella reception di Milanosport alla pubblicità sulla rivista della manifestiazione, dalle convenzioni sulle tariffe pubblicitarie per gl sponsor di Milanosport alle offerte speciali per abbonamenti multipli. Proposta alla Lega Maschile Pallacanestro Tra dicembre 2000 e febbraio 2001 si è testata una proposta di abbonamento speciale riservato alle società aderenti alla Lega marchile pallacanestro, con l obiettivo principale di raccogliere abbonamenti. Si è trattato di una campagna di direct mail congiunto con la quale si inviava una lettera del Presidente della Lega in cui si propone l abbonamento e un coupon di adesione contraddistinto da un codice identificativo, che avrebbe permesso la verifica dell efficacia dell operazione, secondo le note logiche del direct/database marketing. Panchina a San Siro Da ultimo, la rosa di attività di lancio del Sole 24 Ore sport ha visto anche la sponsorizzazione di una panchina per il personale di servizio allo stadio di San Siro, nel periodo da novembre 2000 a maggio 2001 per tutte le partite di campionato di Inter e Milano, nonché di coppa Italia e di coppa UEFA. L obiettivo di questa scelta, dall efficacia difficilmente misurabile, è quello di creare notorietà e immagine al nuovo periodico. Il lancio de Il sole 24 Ore sport è ancora in corso: superate brillantemente le prime due fasi preliminari, Il sole è oggi impegnato nella valutazione delle azioni concluse e nei test ancora in corso, per trarne importanti informazioni che andranno ad arricchire il database di marketing per le scelte successive sia strategiche sia operative. 14

15 4. Quesiti ed esercizi 1. Utilizzando la metodologia AIMRITE appresa nel capitolo 6, valutare i punti di forza e di debolezza degli strumenti impiegati nell attività di lancio de Il Sole 24 Ore Sport. Confrontare i risultati con le scelte effettuate dal Gruppo e spiegare le eventuali differenze. 2. Discutere le ragioni che inducono a lanciare il nuovo prodotto editoriale del Sole 24 Ore con logiche miste, sia utilizzando il direct/database marketing che il mass marketing. Perché non si è optato per una strategia esclusivamente direct/database marketingo, all opposto, solo per i media classici? 3. Sulla scorta delle considerazioni effettuate nei capitoli 7 e 8 riguardo gli effetti economici di Internet e il commercio elettronico, discutere punti di forza, di debolezza, minacce e opportunità di mercato di un azienda come il Sole 24 Ore, operante nel settore dell informazione specializzata, di fronte alla rivoluzione dell informazione. 4. Si ipotizzi di dovere lanciare un nuovo servizio informativo online per il segmento degli operatori nel settore dei trasporti. Quale potrebbe essere il concept del nuovo servizio? E quale il piano di lancio? Quale mix di mezzi e strumenti sarebbe più appropriato, e perché? 15

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