Risk Management e pianificazione strategica verso Basilea 3

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1 Risk Management e pianificazione strategica verso Basilea 3 Gestire il rischio di liquidità nel contesto delle nuove regole di Basilea 3: funding, costo della raccolta e riflessi sulla Rete Fabiano Lionetti Workshop CeTIF 16 Maggio 2012

2 AGENDA: Premessa e contenuti dell intervento La liquidità come risorsa strategica La liquidità nei processi di planning Il Sistema dei TIT e le Regole di Tesoreria Caratteristiche del Sistema dei TIT Alcuni principi per la definizione delle Regole di Tesoreria Come cambiano le strategie di funding con l avvento di Basilea 3

3 Premessa e contenuti dell intervento Il nuovo ruolo strategico della liquidità ed evoluzione del processo di planning La liquidità può essere considerata una risorsa strategica e se viene percepita tale dagli operatori di mercato e dalle Autorità di Vigilanza L evoluzione del processo di planning e le interrelazioni con la gestione dei rischi e del capitale La liquidity risk tolerance e la liquidity cost allocation: quale ruolo nei processi di pianificazione strategica Come interviene il risk-appetite nel processo di pianificazione (input o vincolo?) Il Sistema dei TIT e le regole che governano la gestione della liquidità intra-gruppo Come le nuove regole di Basilea 3 possono influenzare la gestione della liquidità e quali sono i riflessi sulla Rete Commerciale? Come cambia l operatività della Tesoreria di una Banca Quali impatti sulle strategie commerciali e sul Sistema dei TIT 3

4 La liquidità come risorsa strategica (1 di 6) Nel 2009, dopo il default Lehman e quando si pensava che la crisi fosse ormai alle spalle, l FSA (Financial Services Authority) nel suo Financial Risk Outlook, tra le varie cause della crisi finanziaria, che si era successivamente trasmessa all economia reale, recitava: [ ] mercati liquidi e livello dei tassi ridotto hanno favorito l indebitamento del sistema bancario e finanziario con un connesso incremento della leva; lo sviluppo su scala mondiale del mercato interbancario e dei mercati secondari di debito ha generato l illusione che l accesso alle fonti di finanziamento fosse illimitato causando un comportamento anomalo nella gestione degli equilibri strutturali attivo-passivo [ ]. Più in generale la convinzione dei governi e degli operatori di mercato attribuiva all incremento della leva finanziaria del sistema bancario e ad una sottostima del rischio di liquidità da parte delle banche due degli elementi scatenanti della crisi finanziaria degli ultimi anni. e le Autorità di Vigilanza? Qual era la loro view? 4

5 La liquidità come risorsa strategica (2 di 6) Il 12 settembre 2010 i Governatori delle Banche Centrali e i rappresentanti del Comitato di Basilea si sono riuniti per definire il percorso di adozione della Nuova Normativa di Vigilanza prudenziale (c.d. Basilea 3). Il nuovo framework normativo che va sotto il nome di Basilea 3 intenderebbe dare attuazione alle raccomandazioni approvate dal Financial Stability Board (FSB) e dal G20 e ha tra gli obiettivi principali: innalzamento della qualità del patrimonio di vigilanza, al fine di aumentare la capacità delle banche di assorbire le perdite; maggiore copertura dei rischi complessivi assunti dalle banche; contenimento del grado di leva finanziaria del sistema, mediante l introduzione di un indicatore che vincoli l espansione delle attività complessive, anche fuori bilancio, alla disponibilità di un adeguata base patrimoniale; riduzione della prociclicità della regolamentazione prudenziale, mediante l introduzione dell obbligo per le banche di accantonare durante le fasi espansive del ciclo economico risorse patrimoniali da utilizzare durante i periodi di crisi; rafforzamento dei presidi a fronte del rischio di liquidità, mediante l introduzione di regole quantitative Pubblicazioni in materia di misurazione e gestione del rischio di liquidità (Fonte: e maggio 2006: The management of liquidity risk in financial groups 17 luglio 2008: Principles of sound liquidity risk management and supervision 21 febbraio 2008: 13 dicembre 2010: Liquidity risk: management IV aggiornamento della and supervisory challenges Circolare Bankit n 263/2006 Basilea 2 Basilea 3 5

6 La liquidità come risorsa strategica (3 di 6) Il clima di sfiducia che si registra tra operatori di mercato si evince, tra l altro, dall operatività sul mercato interbancario che risulta liquido esclusivamente su scadenze O/N Contestualmente le banche non scambiano depositi su scadenze superiori alla settimana se non in presenza di relazioni di mercato consolidate (si chiudono operazioni in bilaterale successivamente regolate via MID) Un ulteriore segnale di sfiducia tra gli operatori deriva dall impiego dell eccesso di liquidità a livello Sistema (conseguente all attivazione del sistema OPTES e all utilizzo del plafond di circa 80 mld di Euro a seguito dell entrata in vigore del c.d. Decreto Salva Italia ) in depo O/N presso la BCE (fino a 800 mld di Euro remunerati allo 0,25% contro una media di 234 mld di Euro) Oltre al clima di sfiducia si rileva comunque un problema di distribuzione della liquidità a livello Sistema in quanto, a fronte dell incremento dei depo O/N presso la BCE, si sono rilevati dei picchi relativamente all utilizzo dello strumento di politica monetaria dell automatic marginal lending (picco di 17 mld di Euro contro una media di 2 mld di Euro) 6

7 La liquidità come risorsa strategica (4 di 6) L inasprirsi della crisi del debito sovrano dell Area Euro, e l incrementarsi del credit spread Republic of Italy (e dell ormai celebre differenziale BTP-Bund su 10y) ha ulteriormente aggravato la crisi di liquidità del Sistema: il mercato istituzionale dei prestiti obbligazionari senior (EMTN programme, private placement, ecc.) risulta sostanzialmente inaccessibile alle banche italiane di medie dimensioni continua ad essere difficoltoso il reperimento di fondi tramite operazioni cross-border con controparti non EU sia di tipo unsecured (depositi interbancari) che di tipo collateralizzato con carta emessa dallo Stato Italiano l incremento degli spread sul debito sovrano ha creato ulteriore fabbisogno di liquidità (incremento degli haircut sul mercato dei Repo regolati tramite Cassa Compensazione e Garanzia, riduzione di valore delle attività stanziabili ) il downgrade dell Italia e il conseguente downgrade di alcune controparti bancarie al di sotto dell investment grade, oltre ad avere un impatto diretto sulla counterbalancing capacity, renderebbe ancora più sottile il mercato domestico del debito bancario per il venir meno dei requisiti di eligibility di alcuni asset gli elevati rendimenti dei Titoli di Stato, anche su scadenze brevi, hanno in parte disintermediato le banche, o reso molto più onerosa la raccolta, sul fronte wholesale/istituzionale e retail 7

8 La liquidità come risorsa strategica (5 di 6) La crisi finanziaria degli ultimi anni ha cambiato le logiche di funding delle banche Evidenze derivanti dall esperienza della crisi Mutato contesto economico e finanziario Attenzione da parte delle Autorità di Vigilanza e dei Governi L accesso ai mercati dei capitali non è illimitato così come le modalità di funding sull interbancario risultano strutturalmente diverse rispetto all operatività ante-crisi (si raccoglie prevalentemente su scadenze brevi, tipicamente O/N, e su scadenze più prolungate sono premianti le relazioni costruite nel tempo con le diverse controparti di mercato) La liquidità è una risorsa scarsa e l aumentata competitività sul fronte del funding anche in relazione alla situazione dei mercati finanziari e alla accresciuta difficoltà di fare funding con specifiche forme tecniche e prodotti (cartolarizzazioni, EMTN, private placement, ecc.), richiedono la definizione di strategie di funding mirate e sostenibili da un punto di vista economico Il clima di sfiducia anche tra le controparti di mercato spinge le banche a considerare la liquidità come una risorsa strategica (Liquidity Funding Plan) ma soprattutto a pianificare, nell ambito dei limiti operativi e dell appetito al rischio (c.d. risk-appetite), eventuali piani di contingency (Contingency Funding Plan) Il maggior rischio di default per le banche, la storia lo insegna, è rappresentato dal rischio di liquidità. Ne è una conferma l attenzione che le Autorità di Vigilanza nazionali e internazionali stanno dedicando al tema di una corretta e prudente gestione del rischio di liquidità anche attraverso un allungamento delle scadenze 8

9 La liquidità come risorsa strategica (6 di 6) Come possono le banche approvvigionarsi e contemporaneamente sostenere l economia reale? Forme alternative di funding Autofinanziare il sostegno all economia reale Rispetto alle classiche strategie di funding basate prevalentemente sul money market, è sempre più frequente il ricorso a forme di funding strutturato come operazioni di bond buy-sell back, Long Term Repo, exchange collateral e prestito titoli Le politiche di impiego e sostegno all economia reale vengono sviluppate avendo come riferimento la possibilità di strutturare operazioni che autofinanziano le erogazioni (operazioni di cartolarizzazione in primis) Le operazioni di cartolarizzazione, anche in assenza di mercato e dunque di tipo retained, vengono strutturate per generare carta eligible utilizzabile per il rifinanziamento in BCE o per accedere a finanziamenti collateralizzati, in caso di non eligibility della carta, con controparti di mercato (come exchange collateral e Long Term Repo) I crediti erogati all economia reale vengono utilizzati per la strutturazione di operazioni di cartolarizzazione, che fino a qualche mese fa erano prevalentemente di tipo RMBS, autofinanziando il sostegno al tessuto imprenditoriale locale Utilizzare il supporto istituzionale Per massimizzare il supporto all economia reale e alle PMI, ricorrendo al supporto istituzionale utilizzando le c.d. emissioni garantite dallo Stato ex-decreto Salva Italia e sfruttando la possibilità di stanziare i crediti erogati dotati di rating c/o la BCE 9

10 La liquidità nei processi di planning (1 di 3) La liquidità è una risorsa scarsa a rilevanza strategica che deve essere attentamente gestita e monitorata Maturity Ladder e risk-appetite Liquidity Funding Plan e Contingency Funding Plan Sistema dei TIT e pricing riskadjusted Il risk-appetite, tipicamente rappresentato da indicatori quantitativi (Liquidity Coverage Ratio, Net Stable Funding Ratio, rapporto raccolta/impieghi, mix di funding, ecc.) e monitorato attraverso strumenti di controllo (Risk Management, CdG, Pianificazione Strategica) deve essere coerente con le indicazione della vigilanza prudenziale e con le caratteristiche, di business e strutturali, della banca Il risk-appetite è un vincolo per la pianificazione strategica sia in ambito budget che per la definizione del Liquidity Funding Plan Il Liquidity Funding Plan rappresenta e declina le strategie di funding della banca in ottica integrata con gli obiettivi di budget in relazione alle scadenze previste, alla situazione dei mercati e alle modalità operative di raccolta della Tesoreria e della Rete Il Liquidity Funding Plan deve essere sviluppato avendo come vincolo il risk-appetite e come desiderata l ottimizzazione del costo del funding e un adeguata definizione del mix di raccolta Trattandosi di una risorsa scarsa a rilevanza strategica occorre predisporre dei Piani di contingency a fronte di eventuali crisi di liquidità Le strategie e le indicazioni contenute nel budget vengono declinati operativamente sulla Rete e sulle Unità di Business attraverso il sistema di TIT che rappresenta una vera e propria cinghia di trasmissione per il raggiungimento degli obiettivi aziendali Il sistema dei TIT deve essere parte integrante del modello di pricing risk-adjusted con riferimento almeno alla componente di funding transfer price La coerenza tra il sistema dei TIT e il pricing risk-adjusted garantisce l allineamento con gli obiettivi di Capital Management 10

11 La liquidità nei processi di planning (2 di 3) Da un punto di vista logico, la liquidità influenza le scelte strategiche come un vincolo a monte ma anche come input e catalizzatore per il raggiungimento degli obiettivi aziendali: Processo di pianificazione Definizione del risk-appetite e rispetto dei limiti di vigilanza prudenziale Declinazione del Liquidity Funding Plan (LFP) e del Contingency Funding Plan (CFP) Determinazione del Sistema dei TIT Il risk-appetite viene definito sulla base della risk-tolerance della banca Ulteriore vincolo è rappresentato dai limiti e dalle prescrizioni di vigilanza Il LFP definisce le strategie di funding e il mix di raccolta per permettere il raggiungimento degli obiettivi commerciali e di investimento Opportunamente declinato può rappresentare di per se una fonte di reddito Il TIT permette di indirizzare le scelte dalla Rete e delle diverse business unit Riduce le opportunità di arbitraggio e genera comportamenti virtuosi Rappresenta il link con i modelli di redditività corretta per il rischio e con il Capital Management Assegnazione degli obiettivi alla Rete e alle Business Unit Vincolo interno/esterno Input/catalizzatore 11

12 La liquidità nei processi di planning (3 di 3) Risk-appetite LFP e CFP Sistema dei TIT Obiettivi alla Rete e alle BU Indicatori di equilibrio di breve periodo (LCR, giornate minime di sopravvivenza, ecc.) Indicatori di equilibrio di lungo periodo (NSFR, rapporto impieghi/raccolta, leva finanziaria, ecc.) Indicatori di concentrazione (rapporto tra raccolta wholesale e totale funding, limiti di raccolta nei confronti delle prime 100 controparti Limiti nella composizione del mix di raccolta (rapporto tra raccolta interbancaria e totale funding, ecc.) Indicatori di early warning (di mercato e interni) che evidenziano situazioni di crisi sul fronte della liquidità e possono scatenare il processo di attivazione del CFP Rispetto dei vincoli di vigilanza prudenziale Il LFP deve essere sviluppato in coerenza con il riskappetite Non può prescindere dalla composizione del mix di raccolta e dalla natura del business della banca Deve essere realistico (non può non tener conto della situazione dei mercati e della percezione che il mercato ha della banca) e sostenibile (sia da un punto di vista dell equilibrio patrimoniale che da un punto di vista economico) A sua volta il CFP (che può essere visto come un LFP in una situazione di stress o crisi di liquidità) deve essere realistico e sostenibile Gli obiettivi macro individuati nel budget e declinati, sul fronte della liquidità, nel LFP, devono essere trasmessi alla Rete e alle BU I TIT devono essere fair e condivisi all interno dell azienda Il Sistema dei TIT deve essere agganciato alle dinamiche di mercato e rappresentativo della capacità di funding della banca I TIT sono la leva attraverso la quale si governano le scelte e gli indirizzi della Rete e delle BU nel continuo Il Sistema dei TIT deve essere periodicamente rivisto e aggiornato per favorire l allineamento tra i risultati gestionali e quelli contabili Monitoraggio Fine-tuning 12

13 Il Sistema dei TIT e le Regole di Tesoreria Capogruppo Banca 1 Banca 2 Banca 3 Rete Commerciale Regole di Tesoreria: Se il TIT rappresenta la cinghia di trasmissione degli obiettivi vs. la Rete commerciale, le Regole di Tesoreria rappresentano il framework che regola i rapporti tra le diverse Società del Gruppo Pur fondandosi sulle misurazioni di TIT, le Regole di Tesoreria sono fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi previsti nel LFP e per un efficiente gestione della Tesoreria Le Regole di Tesoreria permettono di evitare possibilità di arbitraggio tra le Società del Gruppo e garantiscono il raggiungimento degli obiettivi a livello consolidato Sistema dei TIT Regole di Tesoreria Regole di Tesoreria Sistema dei TIT Sistema dei TIT: I TIT sono la leva attraverso la quale si governano le scelte e gli indirizzi della Rete e delle BU nel continuo Un Sistema dei TIT efficace e condiviso all interno dell azienda genera comportamenti virtuosi e facilita il raggiungimento degli obiettivi Il monitoraggio e l aggiornamento nel continuo permette un allineamento alle condizioni di mercato e rende più efficaci eventuali fine-tuning Obiettivi strategici 13

14 Caratteristiche del Sistema dei TIT I TIT devono essere derivati dalla struttura di funding della banca I TIT devono essere coerenti con le strategie di raccolta del LFP I TIT devono avere legame con le condizioni di mercato e con il costo del funding della banca (raccolta a vista, mercato primario e secondario dei bond, programmi EMTN, ecc.) Legame con le modalità di funding Oggettività e condivisione Le regole per la definizione dei TIT devono essere formalizzate in una policy Le metodologie di calcolo dei TIT devono essere validate da Strutture indipendenti Le modalità di funzionamento e aggiornamento del Sistema dei TIT devono essere condivise all interno dell azienda e comunicate alle Strutture che a vario titolo dovranno confrontarcisi Monitoraggio e fine-tuning Integrazione ed override Il Sistema dei TIT deve essere manutenuto e aggiornato con una certa periodicità per evitare che si crei una frattura rispetto al costo del funding della banca Il Sistema dei TIT deve rappresentare tutto il mix di raccolta della banca e viene tipicamente definito utilizzando una curva blended Nelle modalità di determinazione della curva dei TIT occorre preservare anche una certa stabilità dei tassi evitando eccessiva volatilità della curva stessa Trattandosi della cinghia di trasmissione delle scelte strategiche, è necessario prevedere meccanismi di override che indirizzino in maniera più forte le azioni della Rete e delle altre BU 14

15 Alcuni principi per la definizione delle Regole di Tesoreria Le Regole di Tesoreria si basano sul Sistema dei TIT ma regolano i rapporti tra le diverse Società del Gruppo Integrazione con il risk-appetite individuale Devono essere definite con l obiettivo di preservare l equilibrio patrimoniale delle Controllate e del Gruppo nel suo complesso senza penalizzare il Conto Economico Devono essere conservative e vanno definite partendo dai vincoli di risk-appetite individuali delle singole Società del Gruppo Devono prevedere una certa flessibilità ed elasticità per supportare al meglio il business dell azienda Efficientamento nella gestione della tesoreria accentrata Regole chiare e condizioni economiche definite facilitano la gestione della tesoreria accentrata Un set di Regole che preservi l equilibrio patrimoniale senza rappresentare un vincolo troppo stringente per il business rende più efficiente la gestione della liquidità La definizione di Regole condivise e l efficientamento dei processi di tesoreria accentrata, permettono da un lato una miglior capacità predittiva circa i flussi di cassa intra-gruppo e dall altro una riduzione del costo del funding della tesoreria Raggiungimento degli obiettivi individuali e consolidati Regole chiare e condivise facilitano il raggiungimento degli obiettivi individuali e, conseguentemente, di quelli su base consolidata Il link con il mercato permette di indirizzare in modo più efficace le scelte di business e di facilitare le azioni correttive e fine-tuning Evitano il trasferimento di reddito e riducono le possibilità di arbitraggio all interno del Gruppo 15

16 Come cambiano le strategie di funding con Basilea 3 (1 di 3) La nuova normativa di vigilanza avrà impatti rilevanti sulle strategie di funding delle Banche Rispetto dei limiti operativi di LCR Verrà introdotto un indicatore di equilibrio di breve periodo (30 gg.) calcolato in ipotesi di stress e dato dal rapporto tra attività prontamente liquidabili e flussi di cassa netti in entrata/uscita sull orizzonte di rilevazione Il limite da rispettare sarà del 100% Già oggi l Autorità di Vigilanza effettua un monitoraggio settimanale sulla situazione di liquidità dei principali Gruppi bancari italiani utilizzando indicatori simili al LCR Rispetto dei limiti strutturali di NSFR Verrà introdotto un indicatore di stabilità di medio-lungo periodo riguardante l equilibrio strutturale delle banche L indicatore viene calcolato in ipotesi di stress e deve avere stabilmente un valore superiore al 100% (l indicatore è un evoluzione della regola di trasformazione delle scadenze in vigore fino a qualche anno fa) La Banca d Italia già oggi monitora l equilibrio patrimoniale delle banche attraverso l informativa settimanale e le analisi dei bilanci e delle segnalazioni di vigilanza Mantenimento di adeguati buffer di liquidità Al di là del rispetto dei limiti di LCR e NSFR, le banche sono tenute a mantenere dei liquidity buffer in linea con il framework interno di risk-appetite e con le aspettative delle Autorità di Vigilanza Già oggi la Banca d Italia fornisce indicazioni circa i liquidity buffer (gap cumulati della maturity ladder) da detenere su orizzonti di breve periodo (1 week, 1, 2 e 3 mesi) Il mantenimento di liquidity buffer ha un costo per le banche che deve essere trasferito sulla Rete Commerciale e considerato nelle politiche di business e commerciali 16

17 Come cambiano le strategie di funding con Basilea 3 (2 di 3) Mix di raccolta e politiche commerciali risk-based applicate alle diverse unità di business Potenziali impatti di Basilea 3 Rispetto dei limiti operativi di LCR Alcuni prodotti di raccolta non saranno più accessibili o diventeranno meno convenienti per quanto riguarda i costi impliciti (economici e di vigilanza) Il rispetto dei limiti regolamentari sposterà l attenzione delle banche sulla raccolta da clientela (principalmente retail) Rispetto dei limiti strutturali di NSFR Mantenimento di adeguati buffer di liquidità Alcuni mercati del funding diventeranno sempre meno spessi e liquidi e si svilupperanno nuovi prodotti e nuove strutture finanziarie per massimizzare l utilizzo degli asset non eligible BCE I costi del mantenimento dei buffer di liquidità e del rispetto dei limiti prudenziali avranno impatti sui margini aziendali e potrebbero essere ribaltati sull economia reale Vi sarà una maggior richiesta di asset c.d. eligible BCE 17

18 Come cambiano le strategie di funding con Basilea 3 (3 di 3) Attività stanziabili Dati a marzo 2012 Titoli stanziabili in pooling ~ 111 mld/euro Titoli stanziati in pooling ~ 363 mld/euro Fonte: Banca d Italia - Rapporto sulla stabilità finanziaria n 3 Fonte: Banca d Italia - Rapporto sulla stabilità finanziaria n 3 18

19 Fabiano Lionetti Responsabile Tesoreria Gruppo Banca Popolare di Vicenza 19