PROJECT MANAGEMENT PER L INNOVAZIONE

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1 POLITECNICO DI BARI Corso di GESTIONE DEI PROGETTI DI INNOVAZIONE A.A. 2006/07 2 semestre Corso di Laurea in Ingegneria Informatica, dell Automazione, delle Telecomunicazioni, Elettronica PROJECT MANAGEMENT PER L INNOVAZIONE A cura di Dr. Ing. Domenico Aprile

2 INDICE 1. Il progetto: quando e perché Il project management come strumento per innovare Vantaggi del project management per innovare L'impresa di successo lavora per progetti Lavorare per progetti: vantaggi e criticità Le fasi di un progetto Le quattro fasi di un progetto: il caso Siedidormi Il principio chiave nella gestione di un progetto Le interdipendenze reciproche: il caso Simla Il principio dell'anticipazione di vincoli e opportunità Tre errori tipici Lavorare in team Esperienza Metodo Gli obiettivi di un progetto Obiettivi di continuità e obiettivi specifici: il caso Siedidormi La definizione di obiettivi di continuità e obiettivi specifici Un grave errore: non definire gli obiettivi specifici L'organizzazione del progetto La struttura funzionale La task force La struttura a matrice Il project manager L'autorevolezza del project manager La scelta del project manager Pianificare e controllare un progetto Piano di progetto Le leve del piano di progetto Controllo Frequently asked questions Le tecniche di pianificazione e controllo Gli strumenti come ausili per agire in anticipo L'articolazione delle attività: la Work Breakdown Structrure WBS: le logiche di disaggregazione WBS: come scegliere la logica di disaggregazione WBS: I vantaggi La gestione delle aree di rischio (risk management) Gli approcci alla gestione del rischio Una metodologia per la gestione del rischio Le misure di gestione dei rischi Il Gantt PERT/CPM Individuazione attività del progetto Individuazione vincoli di sequenza Stima dei tempi ed analisi dei percorsi Convenzioni per la stesura dei reticoli Durata delle attività Analisi dei percorsi Tempo residuo delle attività Contrazione Bibliografia... 40

3 1. Il progetto: quando e perché Il progetto è un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico In altre parole, il progetto è un'attività temporanea, non ripetitiva, ad hoc, in cui le risorse sono concentrate e tese ad ottenere un risultato unico, che non è mai stato realizzato in precedenza. Quando è utile gestire "per progetti"? quando si svolgono attività su commessa (imprese che operano su bassi volumi e su specifica del cliente, società di ingegneria, ecc.); quando occorre realizzare una lavorazione speciale, "unica", adattando un prodotto/servizio standard alle specifiche del cliente; quando occorre risolvere problemi che si presentano una tantum (ad es. una indagine di mercato, la riorganizzazione del sistema logistico, l'apertura di una filiale all'estero, la partecipazione ad una fiera). Soprattutto, gestire per progetti è uno strumento utile per fare innovazione Il project management come strumento per innovare L'innovazione è per definizione unica, nel senso che attraverso il progetto si vuole raggiungere un risultato che rappresenta un salto rispetto al precedente modo dì operare dell'impresa. È per questo motivo che la gestione per progetti è sempre più spesso utilizzata come strumento per realizzare interventi di innovazione quali: lo sviluppo e il lancio sul mercato di un nuovo prodotto / servizio o l'ingresso in un nuovo business l'adozione di una nuova tecnologia di processo (ad es. un sistema di assemblaggio, oppure un sistema automatico di movimentazione) la ristrutturazione del sistema informativo (ad es. l'installazione di un nuovo sistema ERP) gli interventi di riprogettazione organizzativa, quali l'introduzione di nuove responsabilità o di nuove unità organizzative (ad es. l'adozione di una logica per processi, la riorganizzazione del sistema logistico) il cambiamento del sistema di controllo di gestione, con la modifica dei centri di costo e la ridefinizione del processo di formulazione del budget 1.2. Vantaggi del project management per innovare Utilizzare la gestione per progetti per realizzare alcune importanti innovazioni presenta infatti alcuni Dr. Ing. D. Aprile 1

4 vantaggi indiscutibili: Il progetto permette di catalizzare le energie delle risorse attorno ad alcuni temi di importanza vitale per l'impresa Il progetto, in quanto sforzo concentrato, permette di realizzare grandi cambiamenti in tempi brevi e consente di elevare rapidamente le prestazioni dei prodotti e dei processi dell'impresa Benefici Miglioramenti incrementali PROGETTO Miglioramenti incrementali Tempo Figura 1 relazioni tra progetto e innovazioni incrementali Il progetto è l'unica soluzione possibile quando i miglioramenti incrementali hanno esaurito la loro carica di innovazione (Figura 1) e nonostante le continue azioni di miglioramento incrementale le prestazioni non crescono significativamente e dunque occorre introdurre un cambiamento più profondo, di tipo sistemico, architetturale, strutturale. È come avere una casa costruita in mattoni e desiderare che essa sia sempre più robusta. All'inizio possiamo irrobustire la casa con piccoli interventi, puntellandola e rafforzandola continuamente. Tuttavia, arrivati a un certo punto, se desideriamo raggiungere livelli di solidità ancora più elevati, non ci resta che basarsi su una struttura diversa e ricostruirla in cemento armato. Dr. Ing. D. Aprile 2

5 1.3. L'impresa di successo lavora per progetti Realizzazione di forniture personalizzate, soluzione di problemi "una tantum", e innovazione radicale e strutturale: queste attività si presentano oggi sempre più frequentemente in tutte le imprese. Lavorare per progetti non è più quindi un fatto limitato alle società di ingegneria. È uno dei principi di base dell'azienda di successo, in qualsiasi settore essa operi. Lavorare per progetti significa riconoscere che gran parte del vantaggio competitivo si costruisce attraverso queste attività uniche e concentrate nel tempo. L'Impresa di successo vuole lavorare per progetti. Essa studia il prodotto e i processi al fine di comprendere come sia possibile fornire soluzioni su misura per i clienti. Si pone il problema di individuare pochi, ma cruciali, interventi di innovazione attorno a cui concentrare energie e attenzione. Ovviamente, lavorare per progetti in un'impresa manifatturiera o di servizio assume caratteristiche diverse rispetto alle società di ingegneria, che operano esclusivamente per progetti e ad essi orientano tutta la loro organizzazione. Per una azienda manifatturiera e di servizio il progetto è un evento particolare e unico, da affiancare alla gestione delle attività correnti. Ciò presenta alcuni vantaggi, ma anche notevoli complessità Lavorare per progetti: vantaggi e criticità I vantaggi nascono dal fatto il lavoro per progetti ha alcuni tratti in comune con la gestione delle attività più ripetitive. Un progetto, infatti, è un processo, che coinvolge attori interni ed esterni all'impresa. Alcuni principi tipici della gestione per processi valgono pertanto anche nella gestione dei progetti. Anzi, l'orientamento all'output e l'attenzione al cliente sono principi di più facile applicazione in un progetto, per sua natura fortemente finalizzato al risultato. Tuttavia, vi sono altri aspetti che ne rendono più complessa e rischiosa la gestione. Un progetto è infatti un tipo particolare di processo: è unico (o poco ripetitivo). Esso presenta quindi alcune difficoltà di gestione proprie delle attività uniche, temporanee e caratterizzate da forte novità, quali la difficoltà di ricorrere a esperienze passate, la necessità di reperire risorse da dedicare al progetto sottraendole alle attività correnti, i disturbi e i conflitti che intercorrono tra attività a progetto e unità organizzative. Per far fronte a queste difficoltà è necessario acquisire anche alcuni principi specifici, non usuali per chi è abituato a gestire processi più ripetitivi. Dr. Ing. D. Aprile 3

6 2. Le fasi di un progetto Qualsiasi tipo di progetto si compone generalmente di quattro fasi: 1. Concezione: è il momento di nascita e ideazione del progetto. Può avere diverse origini: una richiesta specifica da parte di un cliente, l'emergere di un problema, la necessità di attivare un progetto di innovazione. Si identifica quale potrebbe essere una risposta al problema/opportunità, si stima la fattibilità e si valuta la convenienza economica e strategica del progetto. Se si decide di attivare il progetto, se ne definiscono gli obiettivi e i vincoli strategici. 2. Definizione: è la fase in cui il progetto viene definito e pianificato in tutti i suoi aspetti. Se ne identificano le attività, si sceglie la struttura organizzativa, si formula il programma di lavoro in termini di tempi e di costi 3. Realizzazione: una volta impostato e pianificato il progetto, si passa alla progettazione e realizzazione concreta dell'output. È la fase in cui si impiega la maggiore quantità di risorse e che consuma la parte più consistente del tempo. Il modo in cui si articola la fase realizzativa dipende strettamente dallo specifico progetto che si sta affrontando. Le sue attività costituiscono uno degli elementi da identificare durante la definizione del piano 4. Chiusura: viene rilasciato l'output per il funzionamento "a regime". Richiede particolare cura nel passaggio di consegne tra chi aveva gestito il progetto e chi dovrà gestire l'output a regime. In questa fase si verifica inoltre il grado di raggiungimento degli obiettivi. Infine, si analizzano a posteriori i risultati e l'andamento del progetto, al fine di apprendere insegnamenti ed esperienze utili da riapplicare a future iniziative simili Le quattro fasi di un progetto: il caso Siedidormi La Siedidormi, una medio-grande impresa del settore del mobile imbottito, ha attivato un progetto per la realizzazione di un nuovo software di ottimizzazione della logistica. Le fasi sono state così definite: Concezione. L'innesco è nato dalla necessità di ottimizzare la logistica distributiva, resa più complessa dalla globalizzazione dei mercati con conseguente esplosione dei prodotti e dei mercati di riferimento. Dagli anni 90 ad oggi, la complessità dello stoccaggio in fase di distribuzione ed il relativo carico da ottimizzare è diventato sempre più rilevante per l azienda che si trova ad essere passata da un unico mercato lontano (gli U.S.A.), raggiungibile con un unico mezzo (nave) a una serie di mercati che possono/debbono essere serviti in modo differente (camion, rotaia, etc ). Dopo aver valutato a lungo diverse opzioni (adattare il vecchio software, comprarne uno nuovo sul Dr. Ing. D. Aprile 4

7 mercato), l'azienda ha deciso di avviare un progetto di ricerca con una Università della sua zona di competenza, per la realizzazione di un software ad hoc, che sia in grado di tenere in debito conto tutte le peculiarità della propria casistica distributiva. Definizione. Il progetto è stato pianificato da un team misto, composta dai dipartimenti Logistica e Sistemi informativi dell azienda e da alcuni specialisti universitari. Sono state individuate altre persone nell'organizzazione che avrebbero potuto aiutare nello svolgimento del progetto, sono stati identificati e isolati i principali rischi e sono state quindi pianificate le attività, i tempi e i costi. Realizzazione. All'inizio il progetto è stata condotta un'analisi dell attuale situazione riguardante le tipologie di prodotto, di spedizione e le problematiche ad essi connesse. Inoltre, sono state analizzate le carenze dell attuale software onde identificare le features (caratteristiche) del costruendo nuovo sistema. Contemporaneamente si è avviata una ricerca scientifica dei lavori più rilevanti circa i metodi e le tecniche idonee alla soluzione del problema. In parallelo, si è individuato un idoneo ambiente di sviluppo e si è proceduto alla realizzazione dei primissimi prototipi che soddisfacessero almeno alcune delle particolari situazioni di carico da ottimizzare, procedendo contemporaneamente ad un continuo miglioramento di tutte le caratteristiche software. Chiusura. Si è provveduto a installare la release definitiva del sistema software creato, procedendo in maniera preventiva ad un periodo di affiancamento al vecchio sistema (anche informatico) al fine di testarne la validità operativa, anche in termini di benefici apportati. In questo periodo, si è provveduto alla formazione del personale che dovrà utilizzare il nuovo sistema. Dr. Ing. D. Aprile 5

8 3. Il principio chiave nella gestione di un progetto Come gestire un progetto? Come far si che gli attori che vi partecipano siano orientati al risultato? Come realizzare soluzioni efficaci, in tempi rapidi, senza per questo incontrare spese eccessive nel progetto? La risposta di fondo a queste domande non è fornita da metodi o tecniche specifiche, ma da un principio chiave: il principio dell'anticipazione dei vincoli. Per illustrarlo consideriamo le caratteristiche tipiche di un progetto. Abbiamo detto che un progetto è un processo. Se guardiamo da vicino un progetto scopriamo che le sue attività sono legate essenzialmente da interdipendenze reciproche (Figura 2), cioè esse si scambiano vicendevolmente informazioni in ingresso e uscita. Tipicamente una fase di un progetto propone una soluzione, la quale deve tenere in considerazione vincoli o opportunità che possono essere incontrati in altre fasi svolte parallelamente o successivamente. Questa caratteristica è dovuta al fatto che il progetto è un processo di tipo particolare: unico, temporaneo, non ripetitivo. Fase/Attività A Soluzioni Vincoli/opportunità Fase/Attività B Figura 2 interdipendenze reciproche 3.1. Le interdipendenze reciproche: il caso Simla La Simla è una media impresa pugliese che fornisce stampi su commessa per grandi imprese automobilistiche. Durante la fase di realizzazione del progetto, le attività sono tipicamente: analisi dei fabbisogni del cliente e stesura delle specifiche; pianificazione e progettazione aggregata del sistema di stampi (tipicamente, lo stampaggio di una parte di carrozzeria di un'automobile richiede il ricorso a più stampi); progettazione dei singoli stampi (svolta in parallelo); fabbricazione degli stampi per fusione; lavorazione degli stampi; test del singolo stampo; test del sistema di stampi; finitura. Tra queste fasi vi sono diverse interdipendenze reciproche, per esempio: le soluzioni progettuali dello stampo devono essere compatibili con i vincoli di fusione e lavorazione degli stampi stessi, in modo che questi siano producibili a basso costo e Dr. Ing. D. Aprile 6

9 rapidamente; il disegno di uno specifico stampo deve essere compatibile con le geometrie degli altri stampi con cui deve integrarsi; la tecnologia di stampaggio scelta inizialmente deve tenere in considerazione le opportunità tecnologiche legate ai processi di stampaggio adottati dai clienti. Questi sono in continua evoluzione (si pensi, per esempio, all'opportunità di ricorrere a tecnologie tailored blank che permettono lo stampaggio di lamiere multi-spessore e multi-metallo) e possono emergere nel corso del progetto; il piano di progetto, soprattutto per quanto riguarda i tempi di svolgimento delle attività di fabbricazione e lavorazione, deve essere compatibile con i vincoli di capacità produttiva dell'impianto della Simla Il principio dell'anticipazione di vincoli e opportunità Il principio chiave nella gestione di un progetto è pertanto l anticipazione dei vincoli e delle opportunità (o, sinteticamente, l'anticipazione dei vincoli), cioè: l'esame anticipato, mentre si sviluppa una soluzione, di tutti i vincoli e le opportunità che emergeranno nel corso del progetto o che potranno interessare l'output lungo tutto il suo ciclo di vita. Questo fa sì che la fase più importante di un progetto non sia quella di realizzazione (pur essendo questa la più costosa e lunga), bensì quella di impostazione iniziale: la concezione e la definizione. È in realtà proprio in queste due fasi che si determina, quasi ineluttabilmente, il modo in cui verranno consumate le risorse e impiegato il tempo durante la realizzazione. Il principio dell'anticipazione dei vincoli sembra invero ovvio. Quante volte, alla fine di un progetto, ci diciamo: "se l'avessi pensato prima!". Tuttavia, inevitabilmente, ricadiamo nell errore di attivare un progetto sviluppando soluzioni che poi si rivelano incompatibili con i vincoli che emergono successivamente Tre errori tipici Perché accade questo? Ecco tre errori che commettiamo tipicamente: 1. rimandiamo l'esame di alcuni vincoli e opportunità sottostimando, erroneamente, / costi e i tempi di un intervento correttivo 2. trascuriamo di compiere fin da subito un esame approfondito dei vincoli a causa della fretta e della mancanza di tempo. Il cliente ci ha chiesto una fornitura in tempi rapidissimi, e noi non abbiamo tempo da dedicare ad un'accurata impostazione del progetto. In realtà, quello che succede a seguito di una partenza immediata, è che probabilmente incontreremo forti difficoltà nella fase realizzativa. L'anticipazione dei vincoli, al contrario, comporta una partenza più lenta, ma una realizzazione più Dr. Ing. D. Aprile 7

10 rapida e con meno rischi 3. infine, bisogna ammettere che anticipare i vincoli e le opportunità nelle fasi iniziali di un progetto non è facile. Spesso infatti i vincoli non emergono chiaramente fintanto che non si è entrati nel merito del progetto e non si è sviluppata una soluzione di dettaglio. In assenza di informazioni decidiamo quindi erroneamente dì rimandare più avanti nel progetto l'esame di un problema o l'analisi di una potenziale opportunità. Figura 3 anticipazione dei vincoli vs partenza frettolosa La risposta ai primi due problemi è di tipo comportamentale-culturale. Quando gestiamo un progetto abbiamo a che fare con qualcosa che può portarci a grandi risultati, ma che è intrinsecamente molto rischioso. Dobbiamo cambiare orientamento, pensare in anticipo. La risposta al terzo problema richiede capacità specifiche. Quali sono i criteri che dobbiamo adottare per riuscire ad anticipare i vincoli? Sono tre: lavoro in team esperienza metodo Lavorare in team In primo luogo occorre coinvolgere fin dall'inizio i principali attori del progetto, cioè coloro che sono a conoscenza dei vincoli (o ne sono portatori) e delle opportunità. Ciò significa che il progetto va gestito in team, fin dalle fasi iniziali. Sarà compito del responsabile del progetto individuare fin da subito gli attori che avranno un ruolo fondamentale, che ne utilizzeranno l'output, che avranno in qualche modo una relazione con esso. Questi attori (spesso indicati con il termine Project Stakeholder) devono far parte del team di impostazione o, per lo meno, devono essere consultati, in modo da verificare fin da subito che la strada che stiamo intraprendendo è coerente con i vincoli e considera tutte le opportunità. Dr. Ing. D. Aprile 8

11 Ma attenzione. Mettere insieme un team multidisciplinare non basta. Lavorare in team significa anche cambiare ottica e comportamento. // team deve considerarsi come portatore collettivo di soluzioni e non come somma di decisori individuali. Per esempio, chi tradizionalmente ha avuto un ruolo prevalente nelle fasi iniziali del progetto (ed è perciò abituato a proporre soluzioni e ad operare con un numero assai limitato di vincoli), deve invece essere in grado di lavorare in condizioni più vincolate. Chi ha un ruolo prevalente nelle fasi finali (tipicamente un ruolo più operativo, dove ormai le soluzioni sono state definite e il contesto è vincolato) deve essere in grado di proporsi, anticipatamente, non solo come portatore di vincoli, ma anche di alternative e di soluzioni. Si richiede cioè una maggiore concretezza ai "creativi" ed una maggiore creatività agli "operativi" Esperienza In secondo luogo, anticipare i vincoli significa essere in grado di prevedere fin dall'inizio quali possono essere gli eventuali punti deboli del progetto relativamente ad ogni soluzione prospettata. Questa analisi anticipata viene svolta sulla base di informazioni scarse quando ancora le soluzioni non sono ben delineate. Di fronte all'incertezza bisogna resistere alla tentazione di gettarsi nell'implementazione della soluzione al fine di raccogliere ulteriori informazioni. Occorre invece coinvolgere nel team di concezione e definizione attori di grande esperienza, che riescano ad anticipare i vincoli sulla base di quanto è successo in progetti simili a cui hanno già partecipato. Chi fa parte del team di impostazione deve avere una professionalità ad ampio spettro. Deve essere sia uno specialista, cioè deve conoscere a fondo le problematiche, i vincoli e le opportunità da lui presidiate, sia un sistemista, cioè deve saper identificare e segnalare l'impatto delle sue decisioni su altre aree del progetto. Non è facile trovare in azienda personale con questo elevato e particolare livello di professionalità. E, queste poche risorse sono estremamente impegnate e costose. Tuttavia, coinvolgere questi attori nella fase iniziale significa in realtà impegnarli nel momento meno dispendioso del progetto. Ricordiamoci che una riunione in più, in fase iniziale, con le persone giuste, può permetterci di risparmiare tempi e costi considerevoli. Soprattutto, ci eviterà di coinvolgere le stesse persone nelle fasi finali, per risolvere, con grande fatica, eventuali problemi che non avevamo identificato inizialmente Metodo Infine, oltre al lavoro in team e all'esperienza, esistono alcuni metodi che ci aiutano ad anticipare i vincoli nelle fasi di concezione e definizione. Si tratta di metodi che permettono di affrontare l'impostazione di un progetto in modo sistematico, in modo da analizzarne fin da subito le implicazioni. Dr. Ing. D. Aprile 9

12 Ne vedremo in seguito alcuni tra i più significativi, a partire dai criteri di identificazione degli obiettivi fino alle tecniche e agli strumenti di definizione del piano (Work Break-down Structure, Metodi di gestione dei rischi, Programma temporale, Budget di progetto). 4. Gli obiettivi di un progetto Un progetto ha due classi di obiettivi: obiettivi di continuità e obiettivi specifici. Gli obiettivi di continuità sono gli obiettivi strategici che sottendono al progetto. Il termine "continuità" sottolinea come essi rappresentino il legame tra il progetto (che come detto è temporaneo) e l'azienda (che per sua natura mira a sopravvivere e prosperare nel lungo termine). Da un lato, gli obiettivi di continuità sono le motivazioni che portano all'attivazione del progetto. Dall'altro lato, essi sono gli effetti desiderati nel medio-lungo periodo come "eredità" del progetto. In altri termini, sono l'elemento rispetto al quale valutare il progetto, giustificando l'assegnazione delle risorse e l'assunzione del rischio. Gli obiettivi specifici sono il risultato atteso e misurabile al termine del progetto. Sono obiettivi temporanei che vivono solo per la durata del progetto: vengono definiti durante la fase di concezione e cessano di essere utilizzati al termine del progetto (quando si verifica se il risultato rispetta le specifiche). Essi sono pertanto la traduzione di breve termine degli obiettivi di continuità, per uso interno al progetto. Gli obiettivi specifici possono essere ricondotti a tre classi fondamentali: qualità, cioè le specifiche dell'output del progetto, in termini di prestazioni, funzionalità, o configurazione; tempo, cioè l'intervallo temporale a disposizione per svolgere il progetto; costo, cioè il budget assegnato al progetto Obiettivi di continuità e obiettivi specifici: il caso Siedidormi Obiettivi di continuità: mantenere ed ampliare la quota di mercato; conoscere i processi interni e studiarne le inefficienze al fine di migliorarle; acquisire ed utilizzare nuove soluzioni per l ottimizzazione della logistica distributiva Obiettivi specifici: spedire il prodotto preservando la qualità dello stesso; ridurre i tempi necessari per simulare un carico ed una spedizione; ridurre i costi di inefficacia (non riesco ad ottimizzare un carico) ed efficienza (mezzo non a pieno carico) Dr. Ing. D. Aprile 10

13 4.2. La definizione di obiettivi di continuità e obiettivi specifici Gli obiettivi di continuità sono presidiati e gestiti dal committente del progetto. Il committente (o i committenti) è chi all'interno all'impresa controlla gli obiettivi strategici e decide se le risorse vanno dedicate a questo particolare progetto o ad altri utilizzi. È colui che si assume il rischio di intraprendere questa iniziativa invece che altre. In una piccola e media impresa è tipicamente l'imprenditore, spesso affiancato dalla prima linea dirigenziale. Gli obiettivi specifici sono presidiati e gestiti dal responsabile o dai responsabili di progetto. Sarà loro compito far sì che le specifiche siano raggiunte. Sarà invece compito della committenza verificare che tali specifiche siano effettivamente utili per l'impresa, siano cioè coerenti con gli obiettivi di continuità Vi sono alcune situazioni in cui definire gli obiettivi di un progetto è relativamente semplice. È il caso in cui l'output sia svolto su commessa per un cliente. In questo caso le specifiche sono fornite dal cliente stesso, o, più probabilmente, nascono da una sua interazione con la nostra impresa. Quando invece il progetto è interno, cioè autocommissionato, viene a mancare la pressione che tipicamente un cliente esterno pone sulla definizione preliminare e chiara del risultato da consegnare al termine progetto. Succede perciò spesso che per gli interventi interni non vengano definiti gli obiettivi specifici e si assegni ai responsabili di progetto direttamente gli obiettivi di continuità. D'altra parte, in ultima istanza, quello che interessa al committente è che vengano raggiunti gli obiettivi strategici dell'impresa Un grave errore: non definire gli obiettivi specifici Trascurare di definire con attenzione gli obiettivi specifici è un grave errore. Infatti, gli obiettivi specifici sono importanti per tre motivi: 1. permettono di anticipare i vincoli. Nel definire gli obiettivi specifici si entra nel merito delle caratteristiche dell'output del progetto. Discutere degli obiettivi specifici (e magari trascriverli in una sorta di contratto interno tra committente e responsabili di progetto) vuol dire verificare fin da subito la fattibilità e la coerenza tra output, vincoli, e obiettivi strategici; 2. permettono di tenere sotto controllo il progetto. In ogni fase lo stato di avanzamento deve essere confrontato con gli obiettivi specifici da raggiungere al termine del progetto. In questo modo non si rileva solo quello che è stato fatto finora (di per sé poco utile per comprendere se siamo sulla buona strada) ma, soprattutto, si confronta quanto fatto con quanto c'è ancora da fare. Gli obiettivi specifici quindi permettono di orientare il team di progetto al risultato. Stimolano a guardare sempre avanti, a pensare in anticipo; 3. permettono di adottare meccanismi di delega. Il committente "guarda" il progetto attraverso Dr. Ing. D. Aprile 11

14 gli obiettivi specifici. Dopo essersi dedicato inizialmente a definire e concordare le specifiche, il committente potrà concentrarsi sul rapporto tra il progetto e il suo contesto strategico, mentre i responsabili di progetto potranno concentrarsi sul raggiungimento delle specifiche. Fintanto che questi saranno in grado di rispettare gli obiettivi specifici, il committente potrà delegare le scelte di dettaglio. Al contrario, in assenza di specifiche, il committente sarà sempre costretto a verificare che ogni scelta interna al progetto sia effettivamente coerente con la strategia complessiva dell'impresa. Dr. Ing. D. Aprile 12

15 5. L'organizzazione del progetto Vi sono diverse forme e modalità per organizzare gli attori che prendono parte a un progetto. Queste modalità possono essere ricondotte a tre tipologie (Figura 4): la struttura funzionale la task force la matrice (o struttura mista) Figura 4 le tipologie organizzative di un progetto Le prime due sono soluzioni tra loro diametralmente opposte. La prima (struttura funzionale) privilegia l'efficienza nell'uso delle risorse, a discapito dell'efficacia del progetto. La seconda (task force) privilegia il progetto (in termini di tempi e di qualità del risultato), creando però inefficienza nell'utilizzo delle risorse. Tali soluzioni rappresentano dunque gli estremi di un continuum, al cui interno si colloca la terza tipologia: la struttura a matrice (o struttura mista). Tale forma organizzativa cerca di mediare tra i due estremi, perseguendo sia l'orientamento al risultato, sia l'efficienza nell'utilizzo delle risorse. Lo scotto che paga è però quello di una maggiore complessità La struttura funzionale Nella struttura funzionale il progetto viene decomposto in sottoprogetti, ognuno dei quali è assegnato a una specifica funzione dell'impresa. I sottoprogetti sono svolti da personale coinvolto a tempo parziale, e la loro responsabilità è affidata ai manager funzionali. All'inizio del progetto i responsabili funzionali sviluppano assieme il piano e identificano i sottoprogetti di cui ognuno di loro si occuperà separatamente. Essi si ritrovano quindi periodicamente a integrare i risultati e a verificare lo stato di avanzamento. Dr. Ing. D. Aprile 13

16 La struttura funzionale è semplice da gestire, in quanto si appoggia sui già oliati meccanismi gerarchico-funzionali dell'impresa. Tuttavia presenta evidenti problemi di coordinamento e di orientamento al risultato. I conflitti sono gestiti dalla gerarchia e l'unico ruolo in grado dì garantire una visibilità complessiva sul progetto è la direzione (cioè il committente) La task force In questo caso viene nominato un Project Manager (PM) responsabile del progetto, il quale risponde direttamente al committente. Le risorse sono assegnate a tempo pieno, e durante la durata del progetto rispondono al Project Manager. Anche in questo caso la modalità di gestione è relativamente semplice. Il progetto funziona come una sorta di unità organizzativa autonoma, la cui caratteristica peculiare è di essere temporanea. Un vantaggio essenziale è che il PM e tutte le risorse sono esclusivamente focalizzate sul progetto, lavorano in un team fortemente coeso (spesso vengono anche collocati spazialmente nella stessa area di lavoro), e sono prive di ulteriori disturbi. La Task Force quindi facilita il coordinamento e permette di avere un forte orientamento al risultato. Essa tuttavia risulta particolarmente dispendiosa in termini di duplicazione di risorse, inefficienza nei tempi morti del progetto, distacco dei membri del team dalle funzioni di appartenenza (con perdita di contatto rispetto agli sviluppi di conoscenza nelle proprie discipline specialistiche di riferimento), e, non ultimo, presenta considerevoli problemi di gestione delle risorse umane (il reinserimento al termine del progetto nelle funzioni di appartenenza può essere particolarmente problematico) La struttura a matrice Come nella Task Force viene nominato un Project Manager, che può essere parzialmente o totalmente responsabile degli obiettivi specifici del progetto. Tuttavia, i membri del team non vengono staccati dalle funzioni di appartenenza, ma vengono assegnati al progetto solo per una porzione del loro tempo. In questo senso la soluzione richiama la struttura funzionale. La differenza rispetto a quest'ultima, oltre alla presenza del PM, è che nella matrice i team possono essere organizzati in modo trasversale rispetto alle funzioni. Si tratterà quindi tipicamente di team interfunzionali e multidisciplinari che rispondono al PM. La matrice presenta il vantaggio di essere orientata al risultato (che viene presidiato dal PM) e di basarsi su meccanismi di coordinamento diretti e informali, senza per questo compromettere [efficienza delle risorse (le quali continuano a operare nelle loro funzioni per il tempo non impegnato nel progetto). Tuttavia, la matrice presenta un sostanziale svantaggio: la complessità. Da un lato infatti le risorse rispondono a due riferimenti: il Project Manager e i responsabili funzionali. Ciò crea frequenti conflitti, Dr. Ing. D. Aprile 14

17 sia sulle modalità e priorità nell'accedere alle risorse, sia sulle scelte progettuali. Dall'altro il PM si trova ad operare in condizioni di forte difficoltà: egli è responsabile dei risultati, ma non ha autorità completa per agire sulle risorse. Rimane inoltre il fatto che i membri del team, essendo ancorati alle proprie funzioni, continuano a risentire dei disturbi provenienti da altre attività correnti o da altri progetti. In Tabella 1 è riportato un quadro sinottico di confronto tra le tre tipologie sopra esposte. Tabella 1 - riepilogo e confronto tra le tre tipologie Struttura Vantaggi Limiti Quando adottarla Funzionale - Efficienza nell'utilizzo delle risorse - Potenziamento - Scarso presidio degli obiettivi di progetto - Difficoltà di Quando è possibile suddividere il progetto in sottoprogetti autonomi, che possano essere affidati separatamente alle singole funzioni. Si tratta tipicamente di progetti poco innovativi. Task Force - Focus sui risultati di - Duplicazione / scarsa Per progetti strategici, vitali per l'impresa, in cui non si vuole assolutamente fallire. progetto - Responsabilità flessibilità delle risorse Matrice - Efficienza nell'utilizzo risorse - Presidio dei - Complessità (duplicità di comando; responsabilità in Quando il progetto è innovativo o si vuole garantire un buon risultato, ma allo stesso tempo esso non è talmente vitale da giustificare un forte dispendio di risorse 5.4. Il project manager È evidente come il buon funzionamento della struttura a matrice dipenda soprattutto dal Project Manager. Si tratta di un ruolo-chiave, che può assumere diverse sfumature a seconda del peso che esso assume nella gestione del progetto e delle responsabilità che gli vengono assegnate. In Tabella 2 sono illustrati tre possibili tipi di Project Manager. Tipo di PM Ruolo Tabella 2 i pesi del PM Responsabilità "Peso leggero" Facilitatole, sollecitatore Presidia i tempi "Peso medio" Coordinatore, pianificatore, negoziatore Presidia i tempi e i costi "Peso massimo" Decisore Gestisce i tempi, i costi e la qualità Svolgere questi compiti non è certo facile. Il PM deve gestire il progetto presidiandone e garantendone, completamente o parzialmente, i risultati. Egli riceve dalla committenza e dai responsabili funzionali, una delega nel controllare gli obiettivi specifici del progetto, a partire dai tempi fino ad arrivare alla qualità. Tuttavia egli non ha a disposizione tutte le leve per agire, non ha Dr. Ing. D. Aprile 15

18 cioè autorità. La sua opera di gestione del progetto è invece più sottile: si basa sulla sua autorevolezza, cioè sulla capacità di orientare le risorse e le decisioni di altri attori agli obiettivi del progetto. Al crescere del "peso" del PM e delle sue responsabilità deve anche crescerne l'autorevolezza 5.5. L'autorevolezza del project manager Autorevolezza di merito: è data dalle qualità personali proprie della persona scelta. Essa dipende da: skill tecnici: deve conoscere in profondità i diversi aspetti, campi applicativi e aree problematiche del progetto; skill manageriali: deve conoscere i principi e i metodi della gestione per progetti. Soprattutto deve essere un buon anticipatore; stile di leadership: deve essere un buon gestore di risorse umane, saper negoziare e saper gestire i conflitti. Autorevolezza di diritto: dipende dalle variabili organizzative che possono contribuire a far crescere l'autorevolezza del PM, quali: committenza: un PM che risponde direttamente a un committente di alto livello (l'imprenditore per esempio) ha una maggiore autorevolezza; poteri delegati: la committenza e i responsabili funzionali possono delegare specifiche aree su cui il PM ha autorità completa. Per esempio, il PM potrebbe decidere come allocare e spendere il budget, oppure potrebbe avere controllo completo sulle risorse, pur nei limiti dei tempi in cui queste sono assegnate al progetto; livello organizzativo: un PM che, all'interno della struttura organizzativa permanente, ricopre una posizione di alto livello (per esempio un responsabile funzionale) ha un maggiore grado di influenza nel controllo delle risorse e nelle negoziazioni con gli altri responsabili funzionali La scelta del project manager Quanto visto in precedenza fornisce alcune linee guida su come scegliere un PM autorevole e aumentarne il grado di influenza. Ovviamente, non sempre sono a disposizione nella nostra impresa figure con le caratteristiche indicate. O meglio, probabilmente ci sono, ma proprio in quanto possiedono grande autorevolezza, sono impegnate in attività strategicamente rilevanti per l'impresa e difficilmente possono essere distolte da queste per essere dedicate a tempo pieno al progetto. La scelta del PM andrà quindi ponderata attentamente, bilanciando da un lato l'esigenza di avere un PM autorevole e, dall'altro, quella che il PM sia dedicato al progetto a tempo pieno, per garantire l'orientamento al risultato. Dr. Ing. D. Aprile 16

19 Una soluzione intermedia, spesso utilizzata in assenza di figure autorevoli disponibili a tempo pieno, è quella di nominare un manager di alto rilievo come PM a tempo parziale, che si occupi sia delle sue tipiche attività correnti che del progetto (soprattutto di presidiare la qualità del risultato), affiancandogli uno o più assistenti a tempo pieno che tengono sotto controllo i tempi, i costi o altri obiettivi specifici del progetto. 6. Pianificare e controllare un progetto L'ultimo tema che esaminiamo riguarda la formulazione del piano e il controllo dei progetti. È evidente che la gestione di un progetto richiede uno sforzo attento e consapevole di pianificazione. Anche la norma UNI EN ISO 9001 indica alcune regole di comportamento e procedure per il controllo delle attività progettuali e in particolare pone l'attenzione sulla pianificazione della progettazione. D'altra parte questo tema è stato uno dei primi ad essere affrontato nell'ambito del Project Management classico, e si può considerare uno degli aspetti più esplorati e ormai ampiamente consolidati. Per questo motivo, e per sottolineare che il "lavorare per progetti" non significa tanto adottare un insieme di strumenti e tecniche di Project Management, quanto focalizzare l'organizzazione attorno a importanti e ben finalizzati progetti di innovazione, non ci soffermeremo sugli strumenti dei pianificazione e controllo in modo approfondito. Ci limitiamo invece a illustrare sinteticamente le logiche di pianificazione e controllo e ad alcune tecniche specifiche Piano di progetto Il Piano di progetto (unitamente alle tecniche dì pianificazione ad esso associate), permette di fatto di concretizzare il principio di anticipazione dei vincoli e delle opportunità. // ricorso a uno schema di pianificazione rigoroso, formale ed esplicito aiuta a far emergere eventuali criticità prima di inoltrarsi nella fase realizzativa. Il piano di progetto viene formulato nella fase di definizione. La tabella seguente descrive brevemente le leve del piano di progetto, cioè le decisioni principali che bisogna prendere per pianificarne le attività. Questa lista si presta ad essere utilizzata come indice per il documento di piano, la cui formulazione e controllo sono tra le principali responsabilità del Project Manager Le leve del piano di progetto Di seguito (Tabella 3) sono riportate le leve del piano di progetto. Esse rappresentano i fattori chiave Dr. Ing. D. Aprile 17

20 per pianificare correttamente il progetto. Tabella 3 Leve del piano di progetto Leve Descrizione 1. Scope of work Sono gli obiettivi specifici e di continuità. Fanno parte del piano in quanto 2. Articolazione delle essi È il vanno che cosa presidiati bisogna e controllati fare: quali nel corso sono di le tutto attività il progetto. e le loro interazioni attività 3. Responsabilità reciproche, È il ehi fa che con cosa, che cioè sequenza chi è responsabile svolgerle, della come realizzazione raggrupparle delle tra singole loro 4. Meccanismi di Come interagiscono tra loro i diversi attori. Chi risponde a chi. Quali sono i coordinamento principali momenti di coordinamento e le modalità di decisione. Chi si 5. Politiche realizzative Decisioni di base che orientano i comportamenti di tutti gli attori coinvolti nel progetto: metodi e strumenti da utilizzare per la realizzazione delle attività; 6. Risorse Quali risorse (umane, tecnologiche, materiali) vanno impiegate nel progetto. Vanno definite le caratteristiche qualitative, le fonti di accesso, la quantità, il 7. Aree di rischio Fattori che, se non opportunamente previsti e controllati, possono avere 8. Sistema di programmazione e controllo di 6.3. Controllo effetti Piano negativi temporale sul e raggiungimento andamento atteso degli delle obiettivi spese e dei ricavi nel corso del progetto II piano deve essere nel seguito costantemente controllato e revisionato. Anche in questo caso il criterio di fondo da adottare è quello dell'anticipazione: le nuove informazioni raccolte durante la fase realizzativa devono essere utilizzate non solo per stabilire lo stato di avanzamento dei lavori, ma soprattutto per meglio analizzare cosa succederà nel seguito del progetto e, se necessario, ripianificare le attività restanti. In questo senso, oltre a un costante e tempestivo controllo del progetto da parte del Project Manager, un approccio efficace è quello di individuare, nel corso del progetto, alcuni momenti topici indicati generalmente con il termine "milestone" (pietre miliari, come quelle che segnano le tappe fondamentali di un percorso). In corrispondenza dei milestone il Project Manager e i principali attori coinvolti nel progetto si riuniscono per analizzare in modo approfondito lo stato di avanzamento (Design Review) e individuare eventuali azioni correttive e di miglioramento Frequently asked questions 1. In un progetto di realizzazione di un prodotto su specifica di un cliente, chi è il committente? È il cliente esterno? NO. Il committente è sempre un ruolo interno all'impresa, per esempio l imprenditore, che decide fino a che punto conviene soddisfare la richiesta specifica del cliente (per esempio se possiamo permetterci di fornire ad un prezzo inferiore al costo al fine dì fidelizzare il cliente). 2. Il Project Manager è responsabile de! risultato complessivo de! progetto? NON SEMPRE. Dipende dal suo "peso". In molti casi il PM è semplicemente responsabile dei Dr. Ing. D. Aprile 18