STRATEGIE IT NEL GRUPPO CARIGE

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1 STRATEGIE IT NEL GRUPPO CARIGE Milano, 13 Febbraio 2008 Bruno Lavagna CIO Banca Carige Agenda Il Gruppo Banca Carige Il piano strategico ICT Pagina 2

2 IL GRUPPO BANCA CARIGE OGGI ~49,000 piccoli azionisti Fondazione CR Genova e Imperia CNCE Assicurazioni Generali Mercato 44.12% 14.56% 2.10% 39.22% Banca Carige SpA Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Banking Insurance Finance Trustee Real Estate Banca Carige CR Savona CR Carrara BM Lucca B. Cesare Ponti Carige Vita Nuova Carige Ass.ni Carige AM SGR Creditis (Credito al consumo) Solamente le società significative Dipendenti 1,7 M Clienti (1M BANCHE; 0,7M ASSICURAZIONI) 602 FILIALI & 376 AGENZIE ASSICURATIVE Pagina 3 UN GRUPPO BANCARIO DI MEDIE DIMENSIONI MARKET CAP al 31/12/2007 CARIGE MARKET CAP RATING Azioni ordinarie 4.25 b Azioni risparmio 0.59 b Fitch A Moody s A2 S&P s A- Unicredito IntesaSanPaolo + CR Firenze UBI Banca Banco Popolare MPS 4.8 Carige BPM BPER BPSondrio Credem Pagina 4

3 CRESCITA ATTRAVERSO UNA LUNGA SERIE DI ACQUISIZIONI Anni AUMENTI DI CAPITALE m Anni ACQUISIZIONI m IPO Cassa di Risparmio di Savona Conversione obbligazioni in nuove azioni Compagnie assicurative Incremento capitale sociale sottoscritto da La Basilese Banca del Monte di Lucca Incremento capitale sociale sottoscritto da investitori istituzionali Incremento capitale sociale sotoscritto da CNCEP, CDC, WestLB filiali dal Banco di Sicilia filiali da Intesa filiali dacapitalia Emissione prestito subordinato Incremento capitale sociale ed emissioni di obbligazioni convertibili subordinate Aumento capitale sociale ed emissione 950 di altri strumenti di capitale 2003 Cassa di Risparmio di Carrara Banca Cesare Ponti filiali daintesa Sanpaolo 996 Totale Totale Pagina 5 I RISULTATI DEL 2007 RISULTANO SUPERIORI A QUELLI PREVISTI NEL PIANO STRATEGICO Reddito Netto 131 m Fondi Intermediati(1) 47 b C/I 66.4% 2007E 204 m 56 b 54.0% 220 m 57 b 54.7% ROE adj.(2) 8.3% 0% 2005 Punto iniziale 9.9% 66.6% 100% % obiettivi obiettivi 2008 raggiunti 10.3% (1) Totale deposito + impieghi (2) Al netto della rivalutazione della partecipazione in Banca d Italia Pagina 6

4 Agenda Il Gruppo Banca Carige Il piano strategico ICT Pagina 7 ICT STRATEGY DEL GRUPPO CARIGE (AS IS 1. CONTESTO DI BUSINESS 2. PORTAFOGLIO APPLICATIVO 3. INFRASTRUTTURA TECNOLOGICA 4. CAPACITA ORGANIZZATIVA 5. FINANZIAMENTO E INVESTIMENTI Visione evoluzione processi obiettivi di business temporale strategia finanziaria organizzativa Tecnologie abilitanti Gestione della produzione sistemi di: - testing - controllo della qualità -sviluppo applicativo -monitoraggio Evoluzione sistemi innovazione Identificazione componenti s.i. ICT Organizzazione TO BE) GENESI Progetti ICT di supporto con riqualificazione periodica Evoluzione Congelamento/sostituzione Programmazione degli interventi supporto funzionale infrastruttura Impatto informatico Impatto economico Carico di lavoro capacità produttiva assorbibile Crescita professionale formazione Investimenti coerenti alle iniziative individuate ed al bilancio Pagina 8

5 SUPPORTI (identificato il contesto) Piattaforma tecnologica Dotarsi di Architettura applicativa target Strumenti a supporto dello sviluppo applicativo Interazione ICT/Organizzazione/fabbriche prodotto/ strutture operative Piano degli investimenti e costi annuali compatibili AS IS TO BE (road map) Potenziali sinergie con i business partners di riferimento Pagina 9 ANALISI CONDOTTA Situazione attuale patrimonio informatico e telecomunicazioni Visione del business futuro del Gruppo aree definite core dal piano strategico Sintesi delle informazioni di contesto: quantità e qualità procedure a supporto dei singoli elementi costituenti la catena del valore quantità e tipologia delle interrelazioni esistenti fra le procedure modalità di acquisizione, trattamento, erogazione delle informazioni custodite da ogni sottosistema applicativo conoscenza dei GAPS capacità informativa obiettivi di business Struttura creazione e vendita prodottofabbriche-front end e supporto informatico/informativo infrastruttura tecnologica di supporto necessaria alla visione futura livello di servizio atteso da parte della D G adeguatezza delle risorse di supporto necessità di monitoraggio sull evoluzione dei progetti) Pagina 10 livello degli investimenti necessari Zone di intervento COSTRUZIONE DI UN SOLIDO MOTORE DI SVILUPPO DEL BUSINESS

6 LO SVILUPPO DELLA VISIONE FUTURA Contesto di Business 1. Rafforzamento dei sistemi per 2.Creazione dell ambiente di costruzione del prodotto finanziario finalizzato a integrare 3. Evoluzione dei sistemi di pagamento diminuzione costi di integrazione aumento n dei player 4. Efficientamento del flusso gestionale dei crediti 5. Conoscenza del cliente come risorsa disponibile a tutto il Gruppo 6. Vendita prodotti acquisizione della clientela retention cross selling/upselling simulazione pre vendita attività dimarketing preventivazione personalizzazione contrattualizzazione (workflow applicativo) Gestione post vendita/rinnovo bancari assicurativi misti 7. Rinforzo dei canali di vendita tradizionali non tradizionali +contenuti + sicurezza Pagina 11 LO SVILUPPO DELLA VISIONE FUTURA Interventi Previsti efficientamento operativo e gestionale (straight trough processing) sviluppo piattaforme commerciali revisione applicazioni creditizie supporto alle fabbriche prodotti centralizzate Con governo diretto della costruzione e messa in vendita supporto alla crescita dei canali di vendita Aumento dei sistemi di sicurezza generali governo e controllo della macchina produttiva Pagina 12

7 LO SVILUPPO DELLA VISIONE FUTURA - Architettura Applicativa TARGET/ CONOSCENZA Crescita del s.i. con interventi contemporanei su più piani POC POT Tecnologie Tradizionali recenti/ evolute Design guidelines GAPS Progetti di evoluzione (gruppi di lavoro) Decisioni fondamentali Es.: 3270/portale/informatica individuale/documentazione/funzioni applicative generalizzate/ unified communication/mondo operativo-informativo Componenti centralizzati a Datawarehouse servizi autoconsistenti Make or buy Pagina 13 LO SVILUPPO DELLA VISIONE FUTURA Infrastruttura tecnologica TARGET Componenti tecnologiche definite Ambiente legacy (mainframe, server farm) Ambiente dipartimentale Ambiente distribuito locale Ambiente distribuito unattended (7x24) Infrastruttura di rete (rete dati centale di accesso) Elevazione generale della sicurezza difesa perimetrale Active directory ILM + S.S.O. + certificazione digitale Estensione sicurezza INTERNET (sms,otp,certificato digitale) Web services (con certificazione incrociata) Pagina 14

8 ORGANIZZAZIONE/ razionalizzazione della fabbrica ICT Principi chiave e linee organizzative seguite Compattamento e combinazione dei compiti/risorse Sfruttamento delle competenze tecnico/funzionali disponibili Relazione diretta ICT cliente interno nuove mansioni nuove competenze nuove responsabilità Supporto business Aumento della coesione operativa Valorizzazione delle professionalità Automazione del ciclo richiesta sviluppo collaudo produzione Priorità condivise Controllo evasione Controllo qualità del servizio Centralizzazione in un unico centro di competenza gestire sorvegliare promuovere processi chiave Distinzione fra manutenzione/attività architetturali/tecnologiche/di progetto Supporto alle strutture di progetto per facilitarne l evoluzione e il conseguimento degli obiettivi Pagina 15 ORGANIZZAZIONE/2 Il processo di pianificazione e la coerenza con gli obiettivi di business è garantita dalla presenza della Direzione Generale dell ICT e dell Organizzazione Qualità: Metodologia di progetto (SAL) Collaborazione ICT altre strutture Monitoraggio direzionale Organizzazione Fabbriche prodotti Utenti Pagina 16

9 STRATEGIE IT NEL GRUPPO CARIGE Milano, 13 Febbraio 2008 Bruno Lavagna CIO Banca Carige