SAP Executive Summit. Digital Enablement Tra mito e realtà

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1 SAP Executive Summit Digital Enablement Tra mito e realtà

2 Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà TAVOLO DI LAVORO DIGITAL ENABLEMENT PARTECIPANTI Gaetano Alfano - SAIPEM Pier Paolo Argiolas - RETE FERROVIARIA ITALIANA Matteo Attrovio - FINMECCANICA Dora Baiardo - COOP CONSORZIO NORD OVEST Alessandra Banfi - PIRELLI Ira Berk - SAP Enzo Bertolini - FERRERO Giovanni Bevilacqua - UNICREDIT Vincenzo Bloise - ALMAVIVA Carlo Bozzoli - ENEL Roberto Burlo - GENERALI BUSINESS SOLUTIONS Marco Campi - MARCEGAGLIA Luciano Caroti - PUBLIACQUA Paolo Casarico - PIRELLI Gianluigi Castelli - ENI Bruno Cocchi - OVS Giuseppe Di Franco - ATOS Elvira Fabrizio - ENI Antonio Farini - MAX MARA FASHION GROUP Piera Fasoli - GRUPPO HERA Pierluca Ferrari - SNAM Valter Gavello - HP Gloria Gazzano - SNAM Federico Gentili - FINCANTIERI Carla Masperi - SAP ITALIA Donatella Paschina - ERMENEGILDO ZEGNA Luigi Pasinetti - ITALCEMENTI Andrea Provini - BRACCO IMAGING Giorgio Racca - TECHEDGE Zoran Radumilo - SAP ITALIA Davide Rimonta - UNICREDIT Filippo Rizzante - REPLY Paolo Sassi - ARTSANA GROUP Umberto Stefani - CHIESI FARMACEUTICI Matteo Veneziani - ILVA In collaborazione con 2

3 SAP Executive Summit SAP Executive Summit è un evento esclusivo in cui Executive delle più importanti aziende italiane si confrontano sulle evoluzioni del mercato e dello scenario internazionale. Realizzata in collaborazione con Accenture, Almaviva, Atos, BGP Management Consulting, Deloitte, Engineering, HP, IBM, PwC, Syskoplan Reply e Techedge, l edizione 2015 ha affrontato il tema della Digital Transformation, analizzando come la tecnologia digitale sta rivoluzionando il mondo del business e valutando l impatto che determina a livello economico e sociale. L apertura dell evento a Villa d Este ha visto quattro tavoli di lavoro, finalizzati a indagare in modalità molto concrete e con esperti di mercato le declinazioni specifiche della Digital Transformation. I lavori si sono poi articolati in due conferenze plenarie che hanno evidenziato il divario esistente tra la prospettiva di un economia sempre più digitale e le concrete pratiche di business di oggi. Gli interventi di Jeremy Rifkin, Bill McDermott, Carlo Ratti, Emma Marcegaglia, le tavole rotonde dei CEO e dei Business Leader presenti hanno fornito spunti interessanti su come muoversi in questo momento di forte evoluzione. La sintesi dei lavori plenarili è disponibile qui. In questo documento abbiamo voluto tracciare una breve sintesi del tavolo di lavoro Digital Enablement Tra mito e realtà. Analogo resoconto è stato fatto per gli altri tavoli, come strumento di consultazione utile per i Manager che operano nelle diverse aree di business dell azienda. Per ricevere la sintesi delle altre sessioni è necessario scrivere alla Segreteria Organizzativa di SAP Executive Summit all indirizzo: indicando il tavolo di lavoro di riferimento e l indirizzo dell Executive a cui dovrà essere inviato. Sessioni Parallele - Tavoli di lavoro Digital Enablement Tra mito e realtà - con NetConsulting Digital Consumer Il cliente vuole essere digitale? - con DMA Italia Digital Finance Value chain e performance finanziarie - con Business International Digital Workforce Nuovi talenti e migrazioni digitali - con AIDP 3

4 Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà Questo tavolo di lavoro, moderato dal Professor Giancarlo Capitani di NetConsulting, e realizzato con il contributo di Almaviva, Atos, Syskoplan Reply, HP e Techedge, è stato aperto dal COO di SAP Italia, Carla Masperi che ha introdotto i temi del dibattito. Dov è il valore di un percorso di trasformazione digitale che sembrerebbe obbligato, a giudicare dalle parole di molti analisti? E qual è il gap tra la visione di un business completamente digitale e la realtà della prassi operativa aziendale? Qual è invece il ruolo dell IT aziendale in questo percorso: guida o esecuzione? Dai miti del digital e dei suoi alfieri, alla concretezza dei rapporti che si instaurano tra le diverse aree di business, alle dinamiche secondo le quali il contributo dei CIO può rivelarsi determinante per il successo della digital strategy aziendale: questo il percorso del tavolo, che si è posto l obiettivo di delineare alcuni scenari di un digitale possibile e realizzabile concretamente attraverso la collaborazione di CIO e CxO. Giancarlo Capitani, Amministratore Delegato NetConsulting Ira Berk, Vice President Big Data & Internet of Things Industry Innovations Incubation per SAP ha quindi presentato alcuni esempi di frontiera di quanto SAP sta facendo di radicalmente innovativo, in termini di digital transformation e di digital enablement, soprattutto nel campo delle soluzioni Internet of Things, grazie alle potenzialità aperte dal cloud e dalla nuova suite S/4 HANA recentemente presentata da SAP a New York. Gianluigi Castelli, Executive VP ICT, Eni Piera Fasoli, CIO Gruppo Hera Carlo Bozzoli, CIO Enel Donatella Paschina, CIO Ermenegildo Zegna Enzo Bertolini, CIO Ferrero Gloria Gazzano, CIO Snam 4

5 SAP Executive Summit I miti della Digital Transformation Dopo la relazione di Berk, il dibattito ha preso le mosse dall identificazione di alcune asserzioni che descrivono la trasformazione digitale. La discussione si è animata grazie alla presentazione di questi miti attraverso uno strumento di instant survey sviluppato su tecnologia SAP HANA e alla visualizzazione dinamica in SAP Lumira dei risultati raccolti in tempo reale. Ai CIO presenti il compito di sfatare o confermare tali asserzioni distinguendo tra miti e realtà, grazie alle constatazioni e alla visione di chi opera quotidianamente nelle organizzazioni. Flippo Rizzante, CTO Reply Ira Berk, SAP Un percorso ineludibile La trasformazione digitale è ineludibile e non può essere rimandata: il consenso su questa proposizione è stato pressoché unanime. Nessuno nega che questo processo debba essere intrapreso all interno delle aziende. I CIO rivendicano anzi una posizione pionieristica e un ruolo di evangelizzazione in questa direzione, soprattutto là dove si rivelano più forti le resistenze del top management, non sempre illuminato su questo fronte. Velocità sfatata Il primo mito a essere sfatato è stato invece quello della velocità. Da più parti la trasformazione digitale viene presentata come un percorso molto rapido e si auspica che con la stessa rapidità debba essere portata avanti all interno delle organizzazioni. In realtà la discussione ha fatto emergere che abbiamo a che fare con un percorso, un innovazione progressiva che coinvolge processi, competenze persone e modelli organizzativi. Il vero protagonista della trasformazione digitale si rivela quindi non la tecnologia e quindi i sistemi informativi, ma l azienda stessa nel suo complesso. Due i principali componenti di freno in questo percorso. Il primo riguarda l importanza di convincere il top management della necessità prioritaria di questa trasformazione digitale. Il secondo elemento di resistenza è legato agli investimenti necessari per i quali occorrerebbe raccogliere il budget occorrente, con il rischio di incidere sulle attività ordinarie, pur in una prospettiva di efficientamento. In questa prospettiva occorrerebbe parlare di una digital enterprise transformation. 5

6 Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà La guida non spetta al CMO Il secondo mito a essere sfatato riguarda la presunzione che il ruolo di guida nel percorso della trasformazione digitale possa spettare alla direzione marketing, spesso all avanguardia nei progetti di innovazione e a volte insofferente dei condizionamenti dettati ai CIO dalle architetture e dalle infrastrutture aziendali. Non è vero quindi, secondo i CIO presenti, che sia il digital marketing ad aprire la strada dell innovazione nelle organizzazioni. In realtà i processi di trasformazione digitale nelle aziende nascono da progetti condivisi tra il CIO e i vari stakeholder interni: responsabili di business dell azienda che sentono sì l urgenza di cambiare in senso digitale, ma che operano in maniera coordinata e integrata. Un processo assolutamente corale, quindi e nessuno fuori dall IT può guidarlo perché la complessità a livello di integrazione e di sicurezza di queste soluzioni fa sì che non possa essere portata avanti da chi non possiede gli strumenti per governare questa complessità. Al CIO spetta il ruolo in questo contesto di effettuare un azione di consulenza e di servizio nei confronti dei colleghi in base alle proprie expertise, senza necessariamente assumerne la guida. Andrea Provini, Direttore Centrale Sistemi Informativi, Bracco Rinnovare e diversificare le competenze Queste considerazioni portano alla ribalta il tema delle competenze richieste per intraprendere un processo di trasformazione digitale in azienda. Se è vero che le competenze tecnologiche dei CIO rappresentano un punto di partenza queste devono essere coltivate e accresciute, sia nei confronti della evoluzione dell offerta tecnologica (i giovani possono avere un ruolo decisivo sotto questo aspetto), sia dal punto di vista dell esigenza per il CIO di interagire sempre di più con i propri peer e con la leadership aziendale in un ottica di collaborazione e co-innovazione. 6

7 SAP Executive Summit I CIO al crepuscolo? A queste considerazioni si ricollega l osservazione sollevata da alcuni che il CIO, per come è configurato oggi il suo ruolo, sarebbe destinato a scomparire. Non si tratta tuttavia di un percorso luttuoso ma evolutivo, nel senso che il CIO, oltre ad aggiornarsi dovrà in futuro acquisire competenze di business e di tipo relazionale, cioè la capacità di capire i comportamenti, di gestire in modo professionale le relazioni umane, in quanto il futuro CIO, il Digital Officer, dovrà interloquire con molti livelli aziendali e con moltissime persone di conseguenza. Vincenzo Bloise, Responsabile mercato Divisione Transportation, Almaviva La forza della co-innovazione Uno dei punti su cui si è verificata la maggiore convergenza tra i partecipanti riguarda la convinzione che l innovazione non potrà essere guidata da una singola figura manageriale ma dovrà svilupparsi in forme di co-innovazione condivisa tra diversi ruoli figure all interno dell azienda: CIO, Digital Officer, responsabili di aree di business. Uno degli strumenti operativi in questa direzione potrebbe essere la costituzione di team interdisciplinari che condividano dall inizio il concept dell innovazione e la sua realizzazione ai fini del miglioramento del business. Un mestiere per vecchi? La trasformazione digitale può essere portata avanti soltanto dalle giovani generazioni, nativamente più affini ai nuovi strumenti nati dall evoluzione della tecnologia? In realtà l esperienza e la conoscenza dei processi tradizionali mantiene la sua importanza, perché l azienda digitale si costruisce solamente a partire dall evoluzione e dalla trasformazione di un patrimonio esistente che va fatto evolvere senza distruggerlo. Giuseppe Di Franco, CEO Atos 7

8 Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà Requiem per il demand management A giudicare dalle risposte dei CIO presenti a Villa d Este, il demand management, ovvero la tradizionale modalità con cui si raccolgono i requisiti dei sistemi da realizzare sembra definitivamente sul viale del tramonto. È un riflesso dell approccio collaborativo emerso: bisogna lavorare in squadre miste. Il sogno che emerge dalle parole di alcuni dei presenti è quello di realizzare gruppi di lavoro in cui sia difficile distinguere le persone IT da quelle di business. Dal dire all agire Se una presa di coscienza della necessità di agire per implementare un percorso di digital transformation in azienda è fondamentale e ineludibile, il passo successivo è agire per costruire questo percorso. Agire non significa però rinunciare a un lavoro di preparazione e condivisione e per questo è fondamentale adottare un approccio collaborativo in cui si possa praticare una contaminazione di competenze attorno ad alcuni progetti pilota nati dal basso, i cui risultati potranno essere quindi proposti alla direzione e attorno ai quali sarà possibile costruire un percorso più strutturato e sistematizzato intorno a degli obiettivi di maggiore portata. Giorgio Racca, Strategic business development, Techedge Claudio Bassoli, Vice President Private & Public Sector Enterprise Group, Hewlett-Packard in Italia 8

9 SAP Executive Summit La Instant Survey Transform or die: la Digital Transformation è condizione non solo di aumento della competitività ma anche di sopravvivenza per l azienda e va realizzata da subito. La Digital Transformation è in realtà una Digital Transition, è cioè un lungo processo di cambiamento che tocca strategie, processi e persone e come tale deve essere supportato da una visione di riposizionamento strategico dell azienda e da un masterplan che integri back office e front office (visione del CIO). 9

10 Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà La Digital Transformation deve essere realizzata in tempi molto brevi attraverso una strategia cliente-centrica dell azienda, orientata alla creazione della Customer Experience, vero fattore competitivo e distintivo dell azienda. Alla luce di questa assunzione la Digital Transformation è una strategia di cambiamento guidata dal marketing e dai Responsabili di Business (visione del CMO). Il CIO e l IT non sono dei facilitatori della Digital Transformation in quanto danno risposte complesse, costose e lente alle esigenze di un azienda veloce (visione del CMO) 10

11 SAP Executive Summit Il CMO per ottenere risposte rapide alle sue esigenze, opera scelte autonome dal CIO, rivolgendosi ad aziende con prevalenti competenze di marketing, non rispettando i requisiti di sicurezza e interoperabilità necessari (visione del CIO). I CIO per sopravvivere e/o acquisire la leadership della Digital Transformation devono aggiornare le loro competenze tecnologiche ed acquisire competenze non tecnologiche (business, relazionali ecc.). 11

12 Digital ENABLEMENT - TRA MITO E REALTà Nella Digital Transformation la funzione di Demand Management sparirà sostituita da Team misti interdisciplinari (tecnologie e business). 12

13 SAP SE. Tutti i diritti riservati. Tutti gli altri nomi di prodotti e servizi qui menzionati sono marchi che appartengono alle rispettive società. Quanto riportato nel presente documento ha finalità esclusivamente informative. Le specifiche nazionali dei prodotti possono variare. SAP si riserva il diritto di modificare tutti i materiali senza preavviso. I materiali sono forniti da SAP AG e dalle sue affiliate ( Gruppo SAP ) solo a scopo informativo, senza alcun fine illustrativo o di garanzia di qualsiasi natura; il Gruppo SAP non si assume alcuna responsabilità per eventuali errori od omissioni presenti nei materiali. Le uniche garanzie applicabili ai prodotti e ai servizi del Gruppo SAP sono quelle espressamente menzionate nelle apposite clausole contrattuali eventualmente previste per i singoli prodotti o servizi. Nessuna parte del presente documento è da interpretarsi come garanzia accessoria.

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